LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp, em đã nhận được sự
giúp đỡ tận tình của thầy cô và bạn bè.
Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn: TS
Nguyễn Nam Phương và cô Khổng Thị Hồng Vân - Trưởng phòng hành
chính nhân sự - Công ty PROCONCO Miền Bắc đã tận tình giúp đỡ em
trong quá trình thực tập chuyên đề tốt nghiệp.
Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2008
Sinh viên
Vũ Hồng Linh
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương
PHẦN I: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
I. KHÁI NIỆM, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM QUAN TRỌNG QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC
1. Khái niệm QTNL
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc
trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà
nguồn lực này gồm thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, mức
sống, thu nhập….
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức….
2. Đối tượng của QTNL
Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân,
cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công
việc và các quyền lợi,nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
3. Mục tiêu của QTNL
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó.
4. Tầm quan trọng của QTNL
QTNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường.

cơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá,
xã hội…
1.2.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: xác định các
mục đích và mục tiêu cụ thể của các tổ chức trong vòng 2 - 3 năm tới.
Để đạt được các mục tiêu tổ chức phải có một lực lượng lao động phù hợp:
+ Cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc.
+ Dự báo số lao động sẽ thuyên chuyển và tỷ lệ thiếu hụt lao động.
+ Xem xét những thay đổi về năng suất lao động.
1.2.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu và kế
hoạch tác nghiệp một năm. Để đạt được các mục tiêu đề ra, kế hoạch sản xuất kinh
doanh ngắn hạn cần phải cân nhắc những yêu cầu về nguồn nhân lực.
Vũ Hồng Linh Lớp: Quản trị nhân lực 46B
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương
Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng
ngày của tổ chức.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực
1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược
của tổ chức
Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa
ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp,
kỹ năng và trình độ lành nghề của nguồn nhân lực khác nhau.
1.3.2. Tính không ổn định của môi trường
Những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kĩ thuật
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh
hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức.
1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Nếu tổ chức kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có

Năng suất lao
động
Thị trường lao động
bên trong
Thị trường lao
động bên ngoài
CUNG LAO ĐỘNGCẦU LAO ĐỘNG
NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương
phải có đầy đủ khả nămg để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để
nhằm đặt được mục tiêu của riêng mình.
2.1.2. Tầm quan trọng
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có những người lao động có trình độ cao nhưng họ không
được tuyển chọn và họ không được biết thông tin về tuyển mộ, hoặc không có
cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được
như ác yêu cầu ming muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp
đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn số nhu cầu tuyển chọn. Công tác tuyển mộ
có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức . Tuyển mộ
không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức
năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện
công việc, Thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…
2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
2.2.1. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng
các phương pháp sau:
 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ.
 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân
viên trong tổ chức.
 Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong.
Vũ Hồng Linh Lớp: Quản trị nhân lực 46B

b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
2.3.2. Tìm kiếm người xin việc
- Các tổ chức cung cấp thông tin trung thực về công việc cho người xin việc.
- Xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả.
2.3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?
- Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyển mộ.
- Đảm bảo sự công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét
tuyển chưa.
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa.
- Chi phí tài chính cho việc tuyển mộ.
2.4. Quá trình tuyển chọn nhân lực
2.4.1. Khái niệm
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm ra những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được
thông qua quá trình tuyển mộ.
2.4.2. Quá trình tuyển chọn
- Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Vũ Hồng Linh Lớp: Quản trị nhân lực 46B
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên
giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên.
- Sàng lọc qua đơn xin việc
- Đơn xin việc thường được thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách
nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà sử dụng lao động
đề ra

2.5. Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn nhân
lực trong tổ chức
2.5.1. Đánh giá các gía trị của thủ tục tuyển chọn
Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào thành công trong công việc xác
định được những người thực hiện tốt công việc.
2.5.2. Tuyển chọn chủ quan
Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao thì phải chú ý tới tuyển chọn
chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc, họ đóng một
vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai, vì họ mới nắm
được thông tin đầy đủ và đúng nhât về bản thân mình.
2.5.3. Thử việc
Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu của
thuê mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức.
Vũ Hồng Linh Lớp: Quản trị nhân lực 46B
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương
3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.1.1. Khái niệm
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học
tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao
động.
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là:
+ Giáo dục
+ Đào tạo
+ Phát triển
3.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.3.1. Tại sao tổ chức cần đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển?
Lý do chủ quan là vì đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩ
rằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành chương trình đào tạo y như vậy.
Lý do khách quan để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là vì nó góp phần vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức, và đáp
ứng các nhu cầu thiết yếu của tổ chức.
3.3.2. Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?
Có các loại hình đào tạo như sau:
+ Định hướng lao động
+ Phát triển kỹ năng
+ Đào tạo an toàn
+ Đào tạo nghề nghiệp
+ Đào tạo giám sát và người quản lý
3.3.3. Ai cần được đào tạo?
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân
tích con người và phân tích nhiệm vụ.
+ Phân tích tổ chức là xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong
mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, sự ủng hộ của lãnh đạo với hoạt động
đào tạo của tổ chức.
+ Phân tích con người là việc xem xét: liệu có phải những yếu kém của
kết quả thực hiện công việc có phải là do thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức
và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến đông
lực làm việc của người lao động….
Vũ Hồng Linh Lớp: Quản trị nhân lực 46B
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương
+ Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và
kiến thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng đào tạo cho người lao
động nhăm giúp họ hoàn thành công việc tôt hơn.
3.3.4. Ai là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?

♦ Số lượng cơ cấu học viên.
♦Thời gian đào tạo
3.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn ngừơi cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định
nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với
người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
3.4.4. Xây dựng chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy,
cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
3.4.5. Lựa chọn phương pháp đào tạo
3.4.5.1. Phương pháp đào tạo trong công việc.
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
Vũ Hồng Linh Lớp: Quản trị nhân lực 46B
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng
dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
+ Ưu điểm: lợi ích kinh tế cao, thời gian đào tạo ngắn, không tốn tiền
nhiều cho cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo do đó tiết kiệm được chi phí và
thời gian đào tạo. Người học có thể nhanh chóng nắm bắt được kĩ năng công
việc.
+ Nhược điểm: Do học bằng việc quan sát nên người học không được
trang bị những kiến thức một cách hệ thống và học viên có thể bắt chước
những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.
Những phương pháp đào tạo trong công việc:
i) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
ii) Đào tạo theo kiểu học nghề
iii)Kèm cặp và chỉ bảo

gia súc, một số nhà đầu tư nước ngoài đã tìm ra được “mỏ vàng” này, trong
đó có PROCONCO - một doanh nghiệp liên doanh đầu tiên nhận được giấy
phép của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho phép xây dựng nhà máy chế biến và
tiêu thụ thức ăn gia súc tại Việt Nam.
Công ty liên doanh Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc PROCONCO,
được thành lập theo giấy phép đầu tư số 178/GP ngày 2-4-1991 với tổng số:
• Vốn đầu tư ban đầu là: 1.700.000 USD
• Vốn pháp định : 1.000.000 USD
Với sự tham gia của các bên:
- Bên Việt Nam: 46.21%
• Tổng Công ty chăn nuôi Đồng Nai: 18,26%
• Công ty kinh doanh lương thực tỉnh Đồng Nai : 13,39%
• Xí nghiệp chăn nuôi heo TP.Hồ Chí Minh: 10,00%
• Liên hiệp sản xuất kinh doanh XNK Bình Tây : 1,21%
• Viện Khoa học công nghệ miền Nam: 3,35%
- Bên Nước ngoài (Pháp):
Vũ Hồng Linh Lớp: Quản trị nhân lực 46B
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương
• Societé Commerciale dé Potasses et de l’Azote (S.C.P.A): 53,79%
cùng góp vốn đầu tư vào lĩnh vực sản xuất thức ăn gia súc giàu đạm,
chất lượng tinh khiết và bột cá cao đạm cho chăn nuôi và xuất khẩu.
Thời gian hoạt động : kéo dài 20 năm.
Trụ sở đóng tại: Khu Công nghiệp Biên Hoà I – Tỉnh Đồng Nai
Lấy tên giao dịch: PROCONCO
Vào đầu năm 1992, 6 tháng sau khi nhận được Giấy phép đầu tư,
PROCONCO tư đã đầu tư xây dựng 2 cơ sở sản xuất, đưa vào hoạt động cuối
năm 1992:
- Nhà máy thức ăn gia súc Biên Hoà, công suất thiết kế 10.000
tấn/năm.

• Vốn pháp định tăng lên 11.000.000 USD
cho phép Công ty thực hiện các dịch vụ chăn nuôi thú y gồm: cung cấp
con giống, trang thiết bị chuồng trại, thuốc thú y để phòng và chữa bệnh cho
gia súc.
Ngày 7/8/2000, Giấy phép 178/GPĐC7 chuẩn y việc đầu tư xây dựng
nhà máy sản xuất thức ăn gia súc tại Khu Công nghiệp Đình Vũ – thành phố
Hải Phòng có công suất: 370.000 tấn/năm, tăng tổng công suất của các nhà
máy thuộc Công ty lên 960.000 tấn/năm. Nhà máy đã được khởi công ngày
13/10/2000, và đã đi vào hoạt động sản xuất chính thức vào ngày 13/01/2003.
Giấy phép này còn cho phép kéo dài thời gian hoạt động của doanh nghiệp từ
20 năm thành 50 năm kể từ ngày được cấp Giấy phép đầu tư.
Vũ Hồng Linh Lớp: Quản trị nhân lực 46B
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương
“Sự ưa chuộng của người chăn nuôi Việt Nam đối với thức ăn gia súc
Con Cò, buộc Công ty phải liên tục tái đầu tư, tăng nhanh sản lượng. Sự phát
triển mạnh mẽ này nhiều lúc vượt cả dự kiến của Ban lãnh đạo Công ty. Đây
quả là điều đáng mừng nhưng đồng thời Công ty cũng có lúc gây lúng túng
cho các cơ quan quản lý. Việc liên tục xin giấy phép đầu tư, giấy phép nhập
khẩu là một ví dụ, và điều này là ngoài ý muốn lãnh đạo của Công ty”. Ông
Tổng Giám đốc PROCONCO đã phát biểu trong một bài báo phỏng vấn về
Công ty.
Thật vậy, trong vòng 15 năm, quá trình phát triển của Công ty
PROCONCO quả là nhanh tới tốc độ chóng mặt, chúng ta đã thấy rất rõ qua
số lần xin Giấy phép đầu tư điều chỉnh. Với một tổ chức, cơ cấu lãnh đạo như
thế nào mà PROCONCO nhanh chóng đạt được những thành công rực rỡ như
vậy?
2. Cơ cấu tổ chức của các phòng ban trong Công ty
Vũ Hồng Linh Lớp: Quản trị nhân lực 46B
22

bầu sau khi thống nhất ý kiến của hai bên Việt Nam và Nước ngoài.
Vũ Hồng Linh Lớp: Quản trị nhân lực 46B
23
Héi ®ång qu¶n trÞ
Ban tæng gi¸m ®èc
Tæng gi¸m ®èc
Phã tæng gi¸m ®èc
Gi¸m ®èc
MiÒn B¾c
Gi¸m ®èc
§ång B»ng
S«ng Cöu Long
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương
Hội đồng quản trị gồm:
+ Bà Nguyễn thị Lệ Hồng: Chủ tịch Hội đồng Quản trị
+ Ông Emmanuel Cortadellas: Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị
+ Ông Christophe LECHARNY: Quản trị viên
+ Ông Vincent LAUDINAT: Quản trị viên
+ Ông Võ Phước Hoà: Quản trị viên
- Ban Tổng Giám đốc gồm:
+ Ông Michel Boudrot: Tổng Giám đốc
+ Ông Nguyễn Minh Mẫn: Phó Tổng Giám đốc
Ban tổng giám đỗc là cơ quan quản lý và điều hành công việc hàng ngày
của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về hoạt động
kinh doanh của công ty.
- Giám đốc Miền Bắc: Do Ban Tổng Giám đốc chỉ định thông qua ý
kiến của Hội Đồng Quản trị, trực tiếp lãnh đạo các phòng ban tại chi nhánh
Miền Bắc chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh,
đảm bảo sản xuất đủ hàng hoá cung cấp cho thị trường các tỉnh thành từ Nghệ
an chở ra đến Lào Cai.

359 lao động phổ thông.
Với một đội ngũ CBCNV như vậy PROCONCO đã tổ chức các phòng
ban như sau.
Vũ Hồng Linh Lớp: Quản trị nhân lực 46B
25