Thế nào là văn hóa doanh nghiệp?
Văn hóa doanh nghiệp là tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành
vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và nội quy, chính sách… được mọi thành viên trong doanh nghiệp
chấp nhận, tuân theo. Đây là toàn bộ giá trị được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để hướng tới
các mục tiêu doanh nghiệp đề ra.
Trong quá trình hình thành và phát triển, mỗi doanh nghiệp đều phải nỗ lực xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho
mình, phù hợp với đặc điểm văn hoá dân tộc, với xu hướng phát triển của thế giới.
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là nhiệm vụ của tất cả mọi người, nhưng trước hết là người lãnh đạo.
Nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, trước hết lãnh đạo phải là tấm gương về văn hóa doanh
nghiệp. Tuy lãnh đạo có vai trò quyết định trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng nền văn hóa trong mỗi
doanh nghiệp phải do mọi thành viên tạo dựng nên. Văn hóa doanh nghiệp phải hướng về con người, và phải
phù hợp với điều kiện bên trong, bên ngoài doanh nghiệp.
• Lãnh đạo phải là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp: Lãnh đạo là người đặt nền móng xây dựng
văn hóa doanh nghiệp, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp,
vìvậy họ phải là tấm gương xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc
xây dựng hệ thống giá trị văn hóa, và phải là người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra, để làm động
lực gắn kết các thành viên trong công ty.
• Văn hóa doanh nghiệp phải do tập thể doanh nghiệp tạo dựng nên: Người lãnh đạo đóng vai trò
đầu tàu trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng qúa trình này chỉ có thể thành công với sự đóng góp tích
cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Để thu hút nhân viên quan tâm tới văn hóa, doanh nghiệp có thể mở
các lớp huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp đối với nhân viên mới, hay thường xuyên trưng cầu dân ý về môi
trường làm việc của doanh nghiệp.
• Văn hóa doanh nghiệp phải hướng về con người: Để có sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần
đề ra một mô hình văn hóa chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động. Cần xây dựng môi trường
làm việc mà ở đó mọi cá nhân đều phát huy hết khả năng làm việc của mình.
• Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài doanh
nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với những điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, dựa trên điểm
mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp cũng phải phù hợp với môi trường kinh doanh, văn hóa dân tộc.
Thay đổi văn hóa công ty

dự định và kế hoạch của họ.
• Nhân viên công ty thì chấp nhận cách làm viêc kém hiệu quả và để mặc cho nó
dẫn đến sự sa sút chung của công ty.
Những miêu tả trên đã trình bày một số đặc điểm đặc trưng của văn hóa công ty
không lành mạnh ở nhiều công ty Malaysia. Để tồn tại được trong một môi trường
đầy thách thức phía trước, các công ty cần phải giải quyết vấn đề văn hóa công ty.
Nhưng các công ty không thể nào đủ sức để mà vòng vo quanh vấn đề này bằng
cách chỉ đưa ra những giải pháp tình thế, trước mắt.
Xây dựng văn hóa công ty hợp lý thì không chỉ dừng lại ở việc họp hành đề xuất ý
kiến trong mấy ngày nghỉ cuối tuần tại một khu nghỉ nào đó của công ty. Trái lại
cần phải có một cam kết lâu dài ghi nhớ những nội dung cốt yếu và buộc mọi
người trong công ty thực hiện chúng nhằm đem lại những kết quả như mong muốn.
Tuy nhiên những nỗ lực bỏ ra để làm được việc này cũng khá là đáng kể.
Khi nào thì bạn nên thay đổi văn hóa công ty?
Câu hỏi mang tính then chốt ở đây là khi nào và trong trường hợp nào thì một công
ty nên tiến hành thay đổi văn hóa công ty mình?
Từ kinh nghiệm khảo sát hơn 300 công ty ở châu Á chúng tôi đã nhận thấy rằng
nhìn chung các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty khi họ gặp một hay nhiều
hơn vậy một trong những thách thức sau:
• Khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập với
nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa triền miên giữa
những nhóm nhân viên.
• Khi một công ty đã có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm và cách thức hoạt động
của nó đã ăn sâu cố rễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thay đổi và sự
cạnh tranh trên thị trường của chính công ty ấy.
• Khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một lĩnh vực hoàn
toàn mới khác và phương thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự sống còn của
công ty đó.
• Khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc trong những
điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển nhưng lại không thể thích ứng

1. Đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược
Vai trò trước tiên của những người lãnh đạo đứng đầu công ty là xác định một kế
hoạch rõ ràng và đặt ra một định hướng chiến lược cho công ty của mình. Kế
hoạch và định hướng này giúp cho công ty ấy có thể cạnh tranh trên thị trường và
phát triển hoạt động của mình trong một thời gian dài.
Việc làm này cần phải giúp công ty trong việc đưa ra quyết định nên tập trung
nguồn lực của công ty vào đâu, đầu tư vào đâu thì có thể đem lại lợi nhuận tối đa.
Nó cũng phải là một quá trình mà qua đó những người điều hành công ty phát hiện
ra được những ý tưởng mới trong khi tìm ra điểm yếu, điểm mạnh của công ty,
những cơ hội và khó khăn mà công ty đã, đang và sẽ phải đối mặt.
Vai trò của những người lãnh đạo công ty không chỉ dừng ở việc vạch ra kế hoạch
chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi suy
nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam kết của mình về hướng phát triển mới
của công ty.
Những người lãnh đạo cũng phải giải thích tường tận những giá trị và niềm tin
chung mà mọi nhân viên trong công ty cần phải ghi nhớ để đạt được kế hoạch mục
tiêu của công ty. Điều này chắc chắn sẽ tác động đến cách thức làm việc của họ.
2. Xây dựng cách đánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt động của công ty
Có một kế hoạch rõ ràng và một định hướng chiến lược là rất quan trọng nhưng
như vậy thì chưa đủ. Hầu hết các công ty chỉ dừng lại ở đây mà thiếu đi bước biến
những kế hoạch chiến lược đó thành việc làm cụ thể ở từng phòng ban hay các đơn
vị kinh doanh chiến lược khác nhau.
Con đường để phát triển văn hóa công ty hướng tới thành công là bắt đầu quá trình
thảo luận tự do của những người quản lí các phòng ban về mục tiêu họ mong muốn
trong các khoảng thời gian hạn định.
Mục tiêu được vạch ra càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Đối với mỗi việc
làm cần phải đặt ra những mục tiêu hiệu quả chính nhằm phục vụ cho kế hoạch
chiến lược tổng thể và những mục tiêu đó phải nhận được sự đồng thuận của cả cấp
lãnh đạo lẫn đội ngũ nhân viên trong công ty. Chỉ khi nào một công ty làm được
việc này thì những kế hoạch và tầm nhìn chiến lược của công ty ấy mới có tính

thưởng bằng nhau dù cho mức độ hiệu quả công việc của họ có khác nhau.
Nếu ngay từ đầu những tiêu chí khen thưởng được đề ra một cách rõ ràng và việc
đánh giá hiệu quả công việc được làm một cách chuyên nghiệp thì sẽ không gặp
vấn đề gì khi gắn liền hiệu qua công việc với việc khen thưởng.
Khen thưởng ở đây không chỉ đề cập đến việc khen thưởng vật chất mà còn bao
hàm cả khen thưởng về mặt tinh thần như sự thừa nhận của cấp trên về thành tích
cá nhân của bạn, những lời khen ngợi chân thành, những lời động viên khích lệ và
sự phản hồi tích cực từ phía lãnh đạo công ty.
5. Tạo ra một môi trường làm việc trong sạch và cởi mở
Một môi trường làm việc cởi mở nơi mà người nhân viên có thể chia sẻ thông tin
và kiến thức một cách tự do thoải mái chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt để cho một
công ty có thể đạt được những mục tiêu của mình. 80% các vấn đề trong các công
ty là có liên quan đến việc giao tiếp hay thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân trong
công ty.
Việc hiểu lầm, cách nghĩ sai hay giải thích sai… xảy ra trong các công ty đều là
bởi người ta không trao đổi với nhau lí do của việc làm của mình. Bởi vậy những
quyết định trong công ty được đưa ra mà lại thiếu đi phần giải thích lí do rõ ràng
cho sự ra đời của chính những quyết định ấy. Từ đó trở về sau, trong công ty,
người ta làm mọi việc mà không trao đổi với nhau tại sao họ lại làm như thế hay
thế khác.
Trong các buổi họp hành hay thảo luận, người lãnh đạo công ty nào không khích lệ
được một môi trường làm việc cởi mở thì sẽ chẳng nhận được ý kiến phản hồi nào
từ phía nhân viên của mình, do đó sẽ nảy sinh tình trạng mù mờ về thông tin và
những giả thiết sai lầm lại không hề được ai thắc mắc mà chính những điều này lại
gây ra các hậu quả xấu về sau.
Thông thường chính những người lãnh đạo công ty chứ không phải công việc lại là
nguyên nhân làm cho các nhân viên cảm thấy lo sợ và làm cho họ rơi vào sự im
lặng bất lợi. Những ai không có cơ hội để nói lên ý kiến, quan điểm hay đưa ra một
lời đề nghị nào của mình đó sẽ trở nên không hài lòng, bất mãn.
Hậu quả của việc này là họ không làm việc hết khả năng của mình. Họ không còn

Khi phát triển một văn hóa làm việc có hiệu quả thì không gì có thể thay thế được
việc tạo dựng nên một tinh thần tập thể vững mạnh trong đội ngũ nhân viên công
ty. Để làm được điều đó mọi người trong công ty ấy cần phải cùng cam kết với
nhau rằng họ có chung một vài niềm tin nào đó.
Cách tốt nhất để mọi người trong công ty nhận thức được những niềm tin họ cùng
chia sẻ đó là thông qua những giá trị cốt yếu mà tất cả mọi người đều chấp nhận và
ở đó người ta trân trọng chính bản thân họ khi phục vụ cho mục đích của công ty
lẫn cá nhân.
Những giá trị này không những cho phép người ta có cảm giác về sự thành công
mà còn cả cảm giác đúng đắn về việc họ luôn kiên định với những nguyên tắc mà
bản thân họ trân trọng.
Trong nghiên cứu khảo sát của chúng tôi về văn hóa công ty, chúng tôi đã phát
hiện thấy một vài giá trị cốt yếu - đó là sự đổi mới, tính công bằng, sự tôn trọng,
khả năng thích ứng với những thay đổi, chú trọng vào khách hàng và tinh thần
trách nhiệm.
Bí quyết thay đổi văn hóa doanh nghiệp
/>(11/06/2008) - Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là tập hợp những niềm tin, mong
đợi và những giá trị được các thành viên của doanh nghiệp cùng học hỏi và chia sẻ
với nhau và được truyền từ thế hệ nhân viên này đến thế hệ nhân viên khác. Trong
đa số trường hợp, để duy trì sự phát triển và tồn tại lâu dài trước sức ép của cạnh
tranh, doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược kinh doanh và cũng phải điều chỉnh
văn hóa của tổ chức cho phù hợp với chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp xác
định mục tiêu chiến lược là trở thành công ty đi tiên phong về một công nghệ mới
thì nhất định phải xây dựng cho được một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở
đó, các nhân viên được kích thích sáng tạo không ngừng.
Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự
thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất
đối với hầu hết các doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau:
• Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình
thành trong nhiều năm từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên nên khó

đối với công việc của từng nhân viên. Việc làm này giúp cho các nhân viên
có sự hiểu biết chung về môi trường văn hóa mà doanh nghiệp muốn xây
dựng và những hành động, hành vi mà họ phải thực hiện để phản ánh cho
được nếp văn hóa mới.
• Giao tiếp hiệu quả . Phải thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay
đổi văn hóa của tổ chức nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành công của
quá trình chuyển đổi văn hóa. Các nhân viên cần phải được biết rằng những
gì mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi văn hóa
doanh nghiệp một cách có hiệu quả.
• Xem xét lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Chẳng hạn, trong một doanh
nghiệp nhỏ có những bốn bộ phận kinh doanh độc lập cạnh tranh lẫn nhau
trong việc phục vụ cho một số khách hàng nhất định thì tổ chức như vậy
không thể hỗ trợ cho việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp một cách hiệu quả.
• Điều chỉnh lại cách công nhận và khen thưởng nhân viên. Doanh nghiệp có
thể phải làm điều này để khuyến khích nhân viên điều chỉnh hành vi của họ
cho phù hợp với môi trường văn hóa mới.
• Xem xét lại tất cả các chính sách, chế độ lưu hành nội bộ để đảm bảo hệ
thống chính sách phải phù hợp với môi trường văn hóa mới. Chẳng hạn,
doanh nghiệp không thể chỉ khen thưởng cho thành tích cá nhân nếu môi
trường văn hóa mới đề cao tinh thần làm việc đồng đội.
Sách: bài giảng văn hóa kinh doanh – KD 631
Phần: 3.2 CƠ CẤU THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
3.2.1. Xuất hiện động lực thay đổi
Khi những bất công/mâu thuẫn tồn tại trong doanh nghiệp đủ lớn để tạo ra sự
đấu tranh, H. Schein gọi những yếu tố gây mâu thuẫn là "những thông tin tiêu cục .
Thông tin tiêu cực gồm các loại sau: Những thông tin cho thấy doanh nghiệp sẽ
không đạt được một số mục tiêu đặt ra; doanh số bán hàng giảm; khiếu nại. phàn
nàn của khách hàng tăng: hàng hoá kém chất lượng bị trả lại nhiều; bất đồng ý
kiến giữa lãnh đạo và nhân viên ngày càng tăng; nhân viên kiếm cớ xin nghỉ
nhiều Những thông tin này có thể mới chỉ phản ánh những triệu chứng" còn chưa

được quan niệm chung cũ là "chúng ta đối xử tốt và bình đẳng với tất cả nhân
viên". Cho đến nay, trong nhiều doanh nghiệp nhà nước của chúng ta đã không
còn khái niệm "biên chế" và "tuyển dụng suốt đời" nữa. quan niệm mới hình
thành đang dần phổ biến: Nếu có năng lực thì mới giữ được vị trí công tác và được
trả lương hậu hĩnh.
Cũng cần lưu ý rằng. hầu hết các quá trình thay đổi trước tiên đều cần thay
đổi các yếu tố thuộc lớp văn hoá thứ thứ nhất và thứ hai để tạo nền tảng cho
những thay đổi sâu rộng hơn.
3.2.3. Củng cố những thay đổi
Khi đã tạo ra những thay đổi về văn hoá doanh nghiệp, doanh nghiệp
cần củng cố lại hệ thống hành vi, quan niệm chung mới (các lớp văn hoá) và
tạo ra những thông tin tích cực (có thể hiểu là những thông tin trái ngược với
thông tin tiêu cực). Khi có được những thông tin tích cực từ môi trường trong
và ngoài doanh nghiệp. từ các cổ đông và đối tác, những quan niệm chung
mới sẽ ngày càng ăn sâu vào nhận thức của các thành viên cho đến khi lại
xuất hiện thông tin tiêu cực.
Có thể coi mô hình nói trên là mô hình chung cho bất kỳ sự thay đổi
nào, ở bất kỳ cấp độ nào (cá nhân, nhóm, tổ chức). Trong đó. cần đặc biệt
quan tâm đến yếu tố tâm lý. một yếu tố rất quan trọng tạo động lực cho sự
thay đổi.
3.3 Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp
3.3.1. Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết
Nếu doanh nghiệp không phải chịu quá nhiều sức ép từ bên ngoài và
nếu người sáng lập ra nó vẫn còn dính dáng ít nhiều thì sự thay đổi sẽ
không lớn lắm, những giá trị cốt lõi còn phát huy tác dụng sẽ tiếp tục được
duy trì. Tuy nhiên. nhà lãnh đạo mới tất yếu sẽ đem theo những giá trị mới,
những giá trị này sẽ được đưa vào nền văn hoá doanh nghiệp ở mức độ
khác nhau:
. Mức độ tổng thể. Cốt lõi: văn hoá doanh nghiệp (những quan niệm
chung) về cơ bản vẫn được giữ nguyên nhưng các giá trị thuộc lớp văn hoá

muộn sẽ nghiêng về một nền văn hoá cụ thể. Những thành viên thuộc về nền
tiểu văn hoá này sẽ được ưu ái hơn, được thăng chức (dĩ nhiên là một cách
hợp lý và có trật tự). ở chức vụ cao hơn. các thành viên này có điều kiện phát
triển và nhân rộng các giá trị mà họ tiếp thu được từ nền tiểu văn hóa của
mình ra toàn doanh nghiệp. Thực chất, phương pháp này là sự mở rộng của
phương pháp nhân rộng điển hình" trong thời kỳ đầu của doanh nghiệp.
3.3.5. Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp - xây
dựng hệ thống thử nghiệm song song
sự phát triển doanh nghiệp có thể định nghĩa như một quá trình thay đổi
có kế hoạch, được chỉ đạo từ trên xuống, bao gồm cả thay đổi về cơ sở vật
chất lẫn con người. Dĩ nhiên không phải kế hoạch phát triển nào của doanh
nghiệp cũng đã bao gồm cả kế hoạch thay đổi văn hoá.
Để thực hiện phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống
thử nghiệm song song nhằm truyền bá, giáo dục những giá trị văn hoá mới
(những quan niệm chung mới). Có thể doanh nghiệp sẽ gặp sai lầm. thất bại
và thời gian để tiến hành phương pháp này cũng rất lâu nhưng đây lại là
phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lo lắng cho người lao động.
Lấy ví dụ, khi công ty Procter & Gamble (P&G) muốn thay đổi cách thức
sản xuất, họ bắt đầu bằng việc giao cho một nhóm thành viên quyền thiết kế
một nhà máy hoàn toàn mới. quyền thuê giám đốc điều hành cho nhà máy
(là người có khả năng tạo ra một nền văn hoá doanh nghiệp hoàn toàn mới
so với nền văn hoá vốn có của P&G). Khi nhà máy mới này hoạt động thành
công, P&G mới tìm cách nhân rộng mô hình, họ cử những người có năng lực
và có khả năng sẽ đảm nhận những vị trí quan trọng trong tập đoàn đến học
hỏi kinh nghiệm tại nhà máy mới. Sau vài năm. khi những hạt nhân này đã
thấm nhuần những giá trị và phong cách làm ăn mới, họ được đưa đi làm
quản lý tại những nhà máy mới thành lập khác. Chỉ khi những nhà máy thành
công. họ mới được đưa về chỗ làm ban đầu, nơi sẽ khó khăn hơn trong việc
thay đổi lề lối cũ. Quá trình thay đổi này kéo dài gần 20 năm.
3.3.6. Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới

Trong những trường hợp trên, việc xảy ra scandal hay huyền thoại bị phá
vỡ phần nào cũng có thể dẫn đến sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp. Sẽ
không có thay đổi nếu những quan niệm chung của nền văn hoá (bản chất
của những suy nghĩ và lối làm ăn trong doanh nghiệp) không bị phơi bày ra
trước công chúng và bị chỉ trích mạnh mẽ. Trong trường hợp doanh nghiệp
nói trên, điều kiện an toàn lao động không được đảm bảo đã khiến công
nhân bị tai nạn lao động, lúc này những lời than phiền trong nội bộ bắt đầu
xuất hiện. báo giới vào cuộc và công chúng mới thực sự biết đến doanh
nghiệp "quan tâm đến người lao động như thế nào. Nếu những vụ scandal
đủ mạnh, các vị trí lãnh đạo trong doanh nghiệp sẽ bị thay thế và tất yếu sẽ
có những giá trị văn hoá mới ra đời.
Thay đổi văn hoá doanh nghiệp
Thay đổi văn hoá doanh nghiệp là một trong những thách thức của doanh nghiệp,
nhất là với những doanh nghiệp tồn tại lâu đời với một nền văn hoá khá thành
công. Dù khó khăn, nhưng khi phải thay đổi văn hoá, thì các doanh nghiệp không
thể không thay đổi. Vậy chúng at phải làm thế nào? Để thay đổi văn hoá thành
công, các doanh nghiệp phải hiểu được khi nào văn hoá doanh nghiệp cần thay đổi,
các nguyên tắc và các cách thay đổi văn hoá doanh nghiệp, để áp dụng linh hoạt,
sáng tạo vào doanh nghiệp mình.
Hiểu thế nào về thay đổi văn hóa doanh nghiệp?
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo nên
văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh
doanh, phương thức quản ý, các nội quy, chính sách đã được các thành viên
trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo.
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp cũng chính là quá trình củng cố và phát triển văn
hóa doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu chung doanh nghiệp đề ra. Thay đổi
văn hóa để nền văn hóa phù hợp hơn với sự phát triển của doanh nghiệp. Quá trình
thay đổi thường diễn ra không đơn giản, đòi hỏi phải có sự cố gắng, đóng góp của
tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp, mà trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp,
thường là người khởi xướng thay đổi

nghiệp nhỏ, mỗi doanh nghiệp nhỏ cũng cần có sự thay đổi về văn hóa cho phù
hợp với hoạt động kinh doanh của mình. Họ có thể kế thừa những yếu tố văn hóa
của doanh nghiệp lớn trước kia và bổ sung thêm những yếu tố văn hóa mới, hoặc
có thể xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp hoàn toàn mới.
Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoạt động mới: Khi doanh nghiệp chuyển
sang một ngành nghề hoặc lĩnh vực hoàn toàn mới thì cách thức hoạt động của
doanh nghiệp cũng phải thay đổi
Doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động đã lỗi thời, trì trệ,
sức cạnh tranh suy giảm. Đội ngũ nhân viên chậm thích ứng với những thay đổi
trên thị trường, môi trường làm việc của doanh nghiệp không thúc đẩy được sự
sáng tạo của các cá nhân. Khi đó cần có sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp để tạo ra
bộ mặt mới cho doanh nghiệp.
Nguyên tắc khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi phải có thời gian, phải được sự thống nhất
của mọi thành viên trong doanh nghiệp, và bản thân nhà lãnh đạo là người khởi
xưởng phải là người thay đổi đầu tiên
Phải có thời gian: Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý, nên diễn ra
không thể một sớm, một chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị và thực hiện,
nhanh nhất là một năm, lâu có thể là năm, mười năm. Vì vậy, doanh nghiệp không
thể nóng vội thay đổi ngay lập tức. Khi thực hiện thay đổi các yếu tố văn hóa,
doanh nghiệp cần có thời gian chuẩn bị kĩ càng.
Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên. Là người khởi xướng thay đổi, nên
nhà lãnh đạo là người có vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình thực hiện thay
đổi văn hóa doanh nghiệp. Muốn người khác thay đổi, trước hết bản thân mình
phải thay đổi. Nhà lãnh đạo cần phải làm gương trong mọi hành vi, phải thực hiện
thay đổi đầu tiên để các thành viên khác noi theo
Phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp:Thay đổi văn
hóa tác động tới tâm lý của mọi người. Khi có ai đó không thỏa mãn với những
thay đổi, sẽ gây hoang mang, lo lắng cho ngươi khác. Vì vậy, cách tốt nhất để thực
hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả là tìm được sự thống nhất của mọi

văn hóa bằng cách đưa người bên ngoài vào nắm giữ những vị trí đó và tạo điều
kiện để họ thay đổi cách làm việc, cách quản lý, lãnh đạo cũ. Cách quản lý, lãnh
đạo mới sẽ dần dần làm thay đổi các yếu tố văn hóa trước kia của doanh nghiệp.
Thay đổi bằng cách áp dụng công nghệ mới: Càng ngày khoa học công nghệ
càng phát triển và điều này cho phép các doanh nghiệp thay đổi nhiều yếu tố trong
đó có yếu tố văn hóa. Khi áp dụng công nghệ mới, bản thân mỗi nhà lãnh đạo, nhà
quản lý phải tự đổi mới cách quản lý của mình, và mỗi nhân viên phải tự đổi mới
cách làm việc của chính mình.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp?
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên
đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một
cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá
khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị,
truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.
Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền
thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành
viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá
doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền
vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và
ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và
được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.