Lời mở đầu
1. Lý do nghiên cứu đề tài:
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức
được phân công giữa các phân hệ và cá nhân. Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp sẽ giúp ta xác định rõ mối quan hệ giữa các hoạt động cụ thể;
những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận
phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. Vai trò
cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Do vậy từ thực tế
thu thập thông tin qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư
thương mại công nghiệp Việt Á, em lựa chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ
chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á”
làm đề tài của chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài:
Trên cơ sở những lí luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
cũng như quan phân thực trạng, những nhân tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
bộ máy của Công ty Cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á,
chuyên đề tập trung vào việc xác định và chỉ rõ những vướng mắc, những cản
trở, bất hợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy hiện đại để từ đó đề xuất những giải
pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới nhằm nâng cao
hiệu quả của Công tác quản lý ở Việt Á.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và các phương pháp
khác cụ thể như : Điều tra phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống... để phục vụ
mục đích nghiên cứu.
4. Đối tượng nghiên cứu:
1
Đối tượng nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần tập
đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á: gồm sơ đồ cơ cấu tổ chức của
công ty, nhiệm vụ chức năng và quyền hạn của các chức vụ chủ chốt. Ngoài
ra còn có các yếu tố tác động liên quan đến bộ máy cơ cấu tổ chức.
5. Kết cấu của đề tài:
trạng mập mờ trong tổ chức chính là một động lực bắt ép người ta phải chung
sức với nhau vì người ta biết rằng họ phải hợp tác với nhau để làm được một
điều gì đó. Tuy nhiên, điều không thể phủ nhận là những người tài giỏi và
những người muốn hợp tác sẽ cộng tác với nhau một cách có hiệu quả nhất
nếu họ biết được phần công sức họ đóng góp trong bất kỳ hành động tập thể
nào, họ cần phải được biết vai trò của họ có quan hệ như thế nào đối với
người khác. Điều đó xảy ra đối với công việc kinh doanh hay công việc nhà
nước, cũng như trong bóng đá hay ở một dàn nhạc giao hưởng. Việc xây dựng
và duy trì những hệ thống các vai trò và nhiệm vụ như vậy về cơ bản là chức
năng tổ chức trong quản lý.
Công tác tổ chức như là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt
được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với
những quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên
kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức cần phải
được thiết kế để chỉ ra rõ ràng rằng ai sẽ làm việc gì và ai sẽ làm ai trách
nhiệm về những kết quả nào để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện
do sự lầm lẫn và không chắc chắn trong việc trong việc phân công công việc
gây ra, và để tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc phản
ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp.
4
Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức
giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm
xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi
chính thức.
1.1.1.1 1.1.1.1. Cơ cấu phi chính thức:
a. a. Khái niệm:
“ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối quan
hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên có cùng
chung lợi ích, cá tính ... tạo nên các nhóm phi chính thức ”
Đặc điểm:
tổ chức. Do vậy khi nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp
người ta thường ưu tiên những nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.
1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức:
1.1.2.1 Chuyên môn hóa công việc:
Adam Smith đã mở đầu cuốn sách: “ Của cải của các dân tộc” bằng
một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa lao động trong một xí nghiệp,
ông viết: “ một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng
sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm
mài dũa để tạo cây kim”. Nếu mười người làm trong một ngày làm được
4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một
ngày sẽ chỉ làm được 20 cây kim. lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao
động là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những
6
hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người,
tổng năng suất lao động của các nhóm tăng lên gấp đôi.
Rõ ràng qua ví dụ trên cho ta thấy chuyên môn hóa làm tăng năng
suất lao động lên một cách đáng kể. Điều này được lý giải rằng không
một người nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các
hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó
hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết. Ngược lại việc chuyên môn hóa công
việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản dễ đào tạo để thực hiện. Điều
này đã thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng lao động, biến mỗi người
thành chuyên gia trong một số công việc nhất định.Và bởi vì chuyên môn
hóa công việc tạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗi người có thể
tạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗi người có thể chọn lựa cho
mình những những công việc và trí phù hợp với tài năng và lợi ích của
họ.
Mặc dầu vậy, chuyên môn hóa cũng tồn tại những mặt hạn chế . Đó
là việc chia các nhiệm vụ thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi
người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy nhàm
c. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:
Quyền hạn trực tuyến: “Là quyền hạn cho phép người quản lý
ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới”
Quyền hạn trực tuyến có ở trong mọi tổ chức như một thnag bậc
không thể chia cắt hay một loạt các thứ bậc khác nhau. Do đó cách sắp
xếp này được gọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức: “Tuyến quyền hạn
từ một vị trí quản lý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ một vị
8
trí thuộc cấp nào càng rõ bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng và
việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu”
Ở nhiều doanh nghiệp lớn các thang, bậc thường dài và phức
tạp, nhưng ngay ở những doanh nghiệp nhỏ nhất, thì chính việc tổ chức
cũng phải theo nguyên lý thứ bậc. Vì thế quyền hạn trực tuyến trở nên rõ
ràng trong nguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ quyền lực ở đây là trực
tuyến trực tiếp hay theo thứ bậc
Quyền hạn tham mưu:
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của
các tham mưu là điều tra, khảo sát nghiên cứu, phân tích và đưa ra những
ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm
phải quan hệ. Sản phẩm của những người làm công việc tham mưu là
những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.
Với sự phức tạp của các loại hình kinh doanh như hiện nay thì
vai trò của các tham mưu ngày càng quan trọng trong hệ thống. Dù là
trong doanh nghiệp, cơ quan nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà
qunar lý khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức chuyên gia trong các
lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ... Bên cạnh đó các
tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân
tích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp người quản lý
trực tuyến do quá bận với công việc quản lý không thể làm được.
Bên cạnh những ưu điểm nhìn thấy thì việc sử dụng tham mưu
hay lắp ráp và hoạt động khi không có các bộ phận này, cũng như không
có bộ phận mua sắm hay không? Và cũng vậy, liệu công ty có thể hoạt
10
động được khi không có các bộ phận khác được gọi là các bộ phận tham
mưu và phục vụ, ví dụ như kế toán, tổ chức và bảo dưỡng sữa chữa hay
không? Và chẳng có cái gì làm ngừng được việc sản xuất và bán ra
những sản phẩm chủ lực một các hoàn toàn nếu không phải là do thiếu
việc kiểm tra chất lượng sản phẩm.
11
Hình 1.1: Mối quan hệ quyền lực trực tuyến và tham mưu
Luồng quyền hạn trực tuyến
Chủ tịch
Trợ lý chủ
tịch
PCT tài
chính
PCT sản
xuất
PCT bán
hàng
Quản lý
sản xuất
Quản lý
nguồn quỹ
Quản lý
nhân sự
Quản
đốc B
Quản
đốc C
lượng hạn chế các thuộc cấp mà một nhà quản lý có thể giám sát có hiệu
quả, nhưng con số chính xác ở mỗi trường hợp sẽ khác nhau tùy thuộc
vào nhiều biến số và ảnh hưởng của chúng đến thời gian cần thiết cho
việc quản lý hiệu quả.”
Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý:
Quyền lực trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập trong hoạt
động dành cho mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán
của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra chỉ thị.
Vậy quyền hạn nên tập trung hay phân tán trong tổ chức và ở mức độ
nào?
“Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết
định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.”
“Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những
cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng
tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình đọ phát triển nhất định làm
cho một người hay một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công
việc quản lý.”
Tập trung và phân quyền là những xu thế; về mặt chất chúng giống
như các khái niệm “nóng” và “lạnh”, với các mức độ khác nhau trong
thực hành.
Mức độ phân quyền càng lớn khi:
1. Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp
càng lớn.
2. Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ
chức càng quan trọng. Ví dụ khoản chi tiêu vốn mà người
14
quản lý xí nghiệp có thể phê duyệt không cần đến sự xét
duyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền ngày
càng mạnh.
3. Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định
quản lý cao nhất và cấp cao, thận trọng trong việc ra các chính sách cụ thể
hướng dẫn việc ra quyết định, trong việc chọn lựa cá biện pháp kiểm tả
thích hợp. Một chính sách phân quyền sẽ gây ảnh hưởng đến tất cả các
lĩnh vực quản lý và có thể được coi là một nhân tố cơ bản của một hệ
thống quản lý. Trong thực tế nếu không có nó, người quản lý không thể
sử dụng khả năng tự quyết để xử lý các trường hợp thường trực và thường
xuyên thay đổi mà họ gặp phải.
Quyền hành được giao phó khi cấp trên cho cấp dưới quyền được ra
quyết định. Rõ ràng là, cấp trên không thể giao phó những quyền hạn họ
không có, bất kể họ là thành viên ban giám độc, chủ tịch, phó chủ tịch hay
đốc công. Cấp trên cũng không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mình
bởi vì như vậy thực sự đã trao cương vị của mình cho cấp dưới.
Toàn bộ quá trình giao phó quyền hạn bao gồm:
1. Xác định các kết quả mong muốn
2. Giao nhiệm vụ
3. Giao phó quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó
4. Bắt mọi người phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ
Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này, vì việc mong
muốn một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện
chúng là vô nghĩa, cũng như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng
là gì thì nó sẽ bị lợi dụng. ngoài ra vì không thể giao phó trách nhiệm của
16
mình nên một vị thủ trưởng sẽ chẳng có bất kỳ biện pháp thực thi nào
ngoài việc bắt buộc các thuộc cấp phải chịu trách nhiệm hoàn thành các
công việc giao phó cho họ.
Hình 1.2a: Quyền lực tập trung
Hình 1.2b Quyền lực phân tán
1.1.2.5 Phối hợp các bộ phận của công tác tổ chức:
a, Khái niệm:
“Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ
18
quản lý) theo chiếu ngang ( Cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm
chất lượng, hội đồng thường trực,...) Việc sử dụng cơ chế hoạt
động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp.
- Giám sát trực tiếp: Phối hợp được thực hiện bởi người quản lý
thông qua việc giám sát trực tiếp công việc của cấp dưới và đưa
ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc
cấp dưới phải thực hiện trong khuôn khổ thống nhất.
- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia
quản lý với những phương diện cơ bản:
Phương diện kỹ thuật: Các hệ thống thông tin quản lý
( MIS), hệ thống thông tin điều hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ ra
quyết định (DSS) được xây dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra
sự vận hành của các đơn vị trực thuộc.
Phương diện chức năng ngôn ngữ: với các phương tiện
giao tiếp bằng miệng ( báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, các cuộc tiếp
xúc trực tiếp giữa các thành viên, sử dụng tin đồn...) và các phương tiện
viết ( bản tin nhanh, nhật kí tổ chức, bản tin chuyên nghành, điểm báo,
điều tra dư luận...)
Phương diện hành vi: Các nhà quản lý dạo quanh khu
vực mình phụ trách để xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phi
chính thức với nhân viên, cho nhân viên đi thăm các bộ phận hoặc tổ chức
khác, tổ chức các cuộc liên hoan toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế
ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo (thực tiễn giao tiếp, hướng dẫn hội
họp, quản lý tranh chấp, thực hành đàm phán, tạo các mối quan hệ cá
nhân bên trong và với bên ngoài tổ chức)
- Văn hóa tổ chức: hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn
mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ là “ xi măng
19
chuẩn” gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành một
nghiệp khác cùng loại tập trung vào chất lượng sản phẩm. Loại doanh nghiệp
như vậy thường thi hành chiến lược kinh doanh lấy chất lượng để chiến thắng.
Việc quản lý chất lượng trở thành chức năng mấu chốt của doanh nghiệp. Cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng sẽ là một cơ cấu lấy chất lượng làm trung
tâm. Cơ cấu tổ chức này, thường là ở giữa cấp quản lý cao nhất với các
nghành chức năng, có xây dựng nghành quản lý chất lượng chuyên đánh giá,
kiểm tra chất lượng, vị trí của nghành này cao hơn các nghành chức năng
khác và có quyền phủ quyết chất lượng.
Có một số doanh nghiệp mà sản phẩm cải tiến đổi mới với tốc độ
nhanh thì việc doanh nghiệp có triển khai được sản phẩm mới và kĩ thuật tiến
tiến hay không? Liên quan đến việc khai thác thị trường có thành công hay
không? Do đo, việc duy trì, nâng cao tỷ lệ chiếm hữu thị trường liên quan
nhiều đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp
này, thực hiện chiến lược lấy sản phẩm mới, kỹ thuật mới để chiến thắng,
khai thác kỹ thuật là chức năng mấu chốt của doanh nghiệp, từ đó hình thành
một cơ cấu tổ chức lấy khai thác kỹ thuật làm trung tâm. Những doanh nghiệp
sản xuất máy tính điện tử, thiết bị điện tử chính xác thuộc cơ cấu này.
b, Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh các sản phẩm khác nhau đến
cơ cấu tổ chức.
Xét từ lĩnh vực kinh doanh, có thể phân chia chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp ra thành chiến lược kinh doanh một sản phẩm và chiến lược
kinh doanh nhiều loại sản phẩm. Chiến lược kinh doanh khác nhau yêu cầu cơ
cấu tổ chức khác nhau tương ứng với chiến lược ấy.
21
Chiến lược kinh doanh đơn giản nhất là phạm vi kinh doanh của doanh
nghiệp chỉ giới hạn ở một nghành nghề nào đó, hoặc một sản phẩm nào đó
trong lĩnh vực nghành, vì quy mô doanh nghiệp tương đối nhỏ hoặc sản phẩm
thuộc hạng đầu bảng. Do đó, kỹ thuật sản xuất khó ứng dụng vào nghành
khác, lúc này doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược một sản phẩm. Cơ cấu tổ chức
tương ứng với một loại sản phẩm này sẽ là cơ cấu mô hình chức năng giản
kinh doanh công nghiệp chế biến thực phẩm. Có nghành chế tạo cơ giới kiêm
luôn cả kinh doanh nhà ở, luyện kim... Doanh nghiệp này, về mặt cơ cấu tổ
chức nên thực hiện phân quyền triệt để, xây dựng cơ cấu tổ chức nghành sự
nghiệp, hoặc thực hiện hình thức công ty con.
Còn có một số doanh nghiệp thực hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh, đó
là: Vì kỹ thuật sản xuất thì có liên quan nhất định, nhưng nghành nghề lại
thuộc lĩnh vực khác, như vậy gọi là nhất thể hóa nghành dọc. Ví dụ: Doanh
nghiệp in nhuộm trước khi phát triển nhất thể hóa đã sản xuất và tiêu thụ quần
áo. Doanh nghiệp chế tạo giấy, sau khi nhất thể hóa đã sản xuất và tiêu thụ
thành nghành sản xuất nguyên liệu gỗ và bột giấy. Các doanh nghiệp này có
sự liên hệ giữa các lĩnh vực kinh doanh chặt hơn so với kinh doanh đa dạng
hóa, nhưng không giống như doanh nghiệp nhất thể hóa chiều ngang. Về mặt
cơ cấu tổ chức, sử dụng loại hình hỗn hợp là chính, cũng có một số doanh
nghiệp thực hiện cơ cấu mô hình nghành sự nghiệp.
1.1.3.2 Ảnh hưởng của quy mô doanh nghiệp đối với cơ cấu tổ chức.
Quy mô doanh nghiệp to hay nhỏ cũng là một nhân tố quan trọng ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức. nững năm gần đây, cùng với trào lưu toàn cầu hóa
không ngừng mở rộng, những doanh nghiệp có tính quốc tế lớn hoặc cực lớn
ngày càng nhiều lên. Họ dựa vào ưu thế không sánh được để thực hiện chức
23
năng doanh nghiệp nhỏ không làm nổi. Ví dụ: Chỉ có công ty như Boing mới
có thể chế tạo được máy bay chở khách loại lớn thế hệ 777, cũng chỉ có
những công ty hàng không lớn mới mua nổi loại máy bay như vậy. Đồng thời
trong điều kiện kỹ thuật mới không ngừng được áp dụng, một số doanh
nghiệp nhỏ loại mới cũng khôn khéo, mạnh lên trong kinh doanh, thể hiện sức
sống mạnh mẽ mới, họ thể hiện năng lực sáng tạo mới đáng kinh ngạc.
Để đề phòng sự hỗn loạn về quản lý, các doanh nghiệp lớn thường đòi
hỏi một cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn, cơ giới hóa. Cơ cấu tổ chức này có thể bảo
đảm cho hàng trăm nghành của doanh nghiệp lớn hoàn thành một cách nhịp
nhàng những nhiệm vụ, công việc phức tạp, sản xuất ra những sản phẩm phức
dụng những hình thức tổ chức diển hình như tổ chức theo chức năng với hệ
thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay
mạng lưới. Hướng đến sự kiểm sóat tập trung, họ cũng không muốn sử dụng
các mô hình mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xét đến đội ngũ nhân viên.
Nhân lực có trình độ kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở.
Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích
mô hình tổ chức phân chia thành nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa
như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm
vụ rõ ràng hơn và tạo điều kiện để liên kết những đối tượng có chuyên môn
tương đồng.
1.1.3.5 Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức
tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi
trường phong phú về nguồn lực, tập trung, đồng nhất và ổn định, tổ chức
thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với
25
Copyright: Tài liệu đại học ©