KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT………………………………………………… 4
LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………………… 5
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC…………… 6
1.1. Cơ cấu tổ chức…………………………………………………………………. 6
1.1.1. Khái niệm về Tổ chức……………………………………………………….. 6
1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức……………………………………………………. 7
1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức…………………………………… 8
1.1.4. Phân loại cơ cấu tổ chức…………………………………………………… 15
1.1.4.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận………………………………. 15
1.1.4.2. Theo số cấp quản lý………………………………………………………. 24
1.1.4.3. Theo quan điểm tổng hợp………………………………………………… 26
1.1.5. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức…………………………………….. 27
1.1.6. Những nguyên tắc tổ chức…………………………………………………. 28
1.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức………………………………..... 30
1.1.8. Quá trình thiết kế tổ chức…………………………………………………... 33
1.2. Tổng quan về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán…………………………. 34
1.2.1. Công ty chứng khoán………………………………………………………. 34
1.2.2. Các dạng cơ cấu công ty chứng khoán…………………………………….. 34
1.2.2.1. Mô hình công ty chứng khoán đa năng………………………………….. 34
1.2.2.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh……………………………. 36
1.2.2.3. Một vài công ty chứng khoán điển hình…………………………………. 37
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 1
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
a, Morgan Stanley (Mỹ)……………………………………………………………37
b, Shinko Securities (Nhật Bản)………………………………………………….. 39
c, Huatai Securities (Trung Quốc)………………………………………………… 41
1.2.3. Mô hình CTCK tại Việt Nam………………………………………………. 42
1.2.3.1. Mô hình CTCK đa năng một phần tại Việt Nam…………………………. 43

3.2.3. Thành lập phòng Marketing tại chi nhánh TP HCM………………………. 78
3.2.4. Mở phòng giao dịch Ngân hàng SeABANK tại sàn công ty………………. 79
3.2.5. Mở rộng địa bàn hoạt động khi điều kiện cho phép……………………….. 82
3.2.6. Đưa Phòng Pháp chế vào hoạt động……………………………………….. 86
3.2.7. Đầu tư các phần mềm công nghệ mới trong hoạt động tác nghiệp………… 86
KẾT LUẬN………………………………………………………………………. 87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………… 88
NHẬN XÉT TẠI CƠ SỞ THỰC TẬP…………………………………………… 89
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 3
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CCTC: Cơ cấu tổ chức
CTCK: Công ty chứng khoán
CTHĐQT: Chủ tịch Hội đồng quản trị
ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông
HĐQT: Hội đồng quản trị
OTC (Over the Counter): Giao dịch chứng khoán chưa niêm yết
PR (Public Relation): Quan hệ công chúng
SCIC: Tổng công ty Đầu tư và Kinh Doanh vốn Nhà Nước
SeABANK: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
SeABS: Công ty cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
TGĐ: Tổng giám đốc
TMCP: Thương mại cổ phần
TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn
TNHHMTV: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TVTCDN: Tư vấn Tài chính Doanh nghiệp
UBCKNN: Uỷ ban Chứng khoán Nhà Nước
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 4
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
LỜI MỞ ĐẦU

1.1. Cơ cấu tổ chức
I.1.4. Khái niệm về Tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là cách thức hình thành nên một tổ chức. Ở đây, tổ Chức có thể được
hiểu theo nhiều nghĩa, nhưng tựu chung lại ta có thể hiểu tổ chức theo 3 phương diện
sau:
Thứ nhất, tổ chức theo nghĩa là một danh từ. Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều
người cùng hoạt động vì mục đích chung. Điều đó có nghĩa tổ chức là một hệ thống, hệ
thống này gồm nhiều cá nhân, các cá nhân hoạt động vì mục đích chung của tổ chức.
Thứ hai, nếu hiểu tổ chức là một động từ theo nghĩa rộng thì Tổ chức là một quá
trình triển khai các kế hoạch. Quá trình quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm tra. Việc xác định mục tiêu và cách thức để đạt được mục tiêu được hoạch định
trong quá trình lập kế hoạch. Và để đạt được mục tiêu đó thì cần được thực hiện trên
thực tế bởi việc tổ chức thực thi kế hoạch. Theo nghĩa này, tổ chức bao gồm việc xây
dựng những hình thức làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực thi kế
hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.
Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý, đó là động từ tổ chức được
hiểu theo nghĩa hẹp. Chức năng tổ chức bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con
người gắn liền với những nguồn lực khác nhằm thực hiện tốt nhất các mục tiêu đề ra
trong quá trình lập kế hoạch và tạo nền tảng tốt cho việc thực thi chức năng lãnh đạo và
kiểm tra của tổ chức.
Như vậy, tựu chung lại ta có thể hiểu chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm
thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho chác cá nhân và bộ
phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất nhằm thực hiện các mục tiêu chung
của tổ chức.
Về hoạt động của tổ chức, ta có thể chia thành các công việc như sau:
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 6
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
- Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức;
- Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu;
- Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động;

động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Như vậy có thể thấy việc xây dựng cơ cấu tổ chức bao gồm 2 công việc chủ đạo là:
- Xây dựng các bộ phận của tổ chức, bố trí các cá nhân vào từng vị trí phù hợp.
- Xác định vị trí của từng bộ phận trong tổ chức, quy định mối liên hệ, quyền hạn
trách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhân trong tổ chức.
1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức:
1.1.3.1. Chuyên môn hoá công việc:
Trong cơ cấu tổ chức, chuyên môn hoá chính là một đặc trưng cơ bản, đồng thời
cũng là căn cứ để sắp xếp các cá nhân vào đúng vị trí trong tổ chức, nhằm thực hiện
công việc một cách tập trung và mang lại hiệu quả cao nhất.
Không một người nào xét trên phương diện tâm sinh lý có thể thực hiện được tất cả
các công việc vủa một nhiệm vụ phức tạp, kể cả người đó có hội tụ đầy đủ các kỹ năng
cần thiết, nhưng nguồn lực trong chính mỗi con người cũng có giới hạn nhất định, họ
chỉ có thể làm tốt ở một hoặc một số khâu nào đó. Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo
chia nhỏ một nhiệm vụ phức tạp thành những công việc đơn giản hơn rất nhiều. Nhiệm
vụ sẽ trở nên dễ dàng thực hiện hơn, cũng như dễ dàng trong việc đào tạo nguồn nhân
lực. Việc chuyên môn hoá biến mỗi người thành một chuyên gia trong một lĩnh vực, một
công việc cụ thể. Việc chuyên môn hoá tạo ra nhiều loại công việc với mức độ phức tạp
và tính chất khác nhau, người lao động có thể dễ dàng lựa chọn cho mình một công việc
phù với khả năng và lợi ích của họ.
Tuy vậy, việc chuyên môn hoá cũng có những hạn chế nhất định. Hạn chế thể hiện ở
chỗ các công việc được thực hiện một cách đơn điệu, lặp đi lặp lại. Nó gây nên cảm giác
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 8
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
nhàm chán. Điều đó làm hạn chế khả năng sáng tạo của con người do những hành động
mang tính dập khuôn
1.1.3.2. Phân chia bộ phận tổ chức:
Phân chia bộ phận tổ chức là việc phân chia tổ chức thành các bộ phận theo các dựa
trên việc phân tích các tiêu chí để đưa ra một mô hình tối phù hợp với tổ chức trong điều
kiện tương tác với các ràng buộc của môi trường. Đây là việc phân chia tổ chức thành

nhiệm, nghĩa là quyền không có liên quan gì tới phẩm chất cá nhân nắm giữ vị trí đó.
Khi người quản lý rời khỏi chức vụ đó thì quyền hạn không đi theo anh ta mà sẽ gắn
liền với cá nhân thay thế vị trí đó.
Đi đôi với quyền hạn chính là trách nhiệm. Khi người cán bộ giữ một chức vụ nào
đó trong cơ cấu tổ chức, người đó sẽ nhận được những quyền hạn gắn liền với vị trí đó.
Tuy nhiên, kèm theo đó anh ta phải đảm bảo được những yêu cầu mà vị trí đó đòi hỏi.
Trách nhiệm chính là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công.
Trách nhiệm phải tương ứng với quyền hạn được giao. Nếu không sẽ gây ra hiện
tượng lạm dụng quyền hạn được giao để chuộc lợi cá nhân, chuyên quyền độc đoán
hoặc không quan tâm tới hậu quả việc làm của mình. Trái lại, muốn cá nhân có trách
nhiệm cao trong công việc thì phải giao cho họ một quyền lực tương ứng để có thể đủ
khả năng hoàn thành trách nhiệm của mình.
Quyền hạn và trách nhiệm thể hiện mối quan hệ quyền lực trong tổ chức, là sợi dây
gắn kết các bộ phận, cá nhân. Đó là phương tiện, là công cụ để nhà quản lý ra quyết
định chỉ đạo, phối hợp các đơn vị trong tổ chức. Xét theo mối quan hệ trong quá trình
quyết định, quyền hạn được phân chia thành:
- Quyền hạn trực tuyến;
- Quyền hạn tham mưu;
- Quyền hạn chức năng.
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 10
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
a, Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám
sát hoạt động trực tiếp đối với cấp dưới.
Trong cơ cấu tổ chức được phân chia ra làm nhiều cấp bậc. Một cấp nào đó trong tổ
hoạt động theo chỉ đạo của cấp trên và giao nhiệm vụ cho cấp dưới của mình, đó là quan
hệ trực tuyến trong tổ chức. Như vậy, mỗi cấp quản lý trực tuyến sẽ trở thành một mắt
xích trong dây chuyền quản lý. Hoạt động theo sự chỉ đạo của cấp trên, có trách nhiệm
báo cáo lên cấp trên. Giao quyền, giao việc và giám sát cấp dưới của mình.
b, Quyền hạn tham mưu


Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 12
GIÁM ĐỐC
TRỢ LÝ GIÁM ĐỐC
TP. NHÂN SỰ TP. SẢN XUẤT TP. TÀI CHÍNH
PHÂN XƯỞNG 1 PHÂN XƯỞNG 2 PHÂN XƯỞNG 3
Luồng quyền hạn tham mưu
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
c, Quyền hạn chức năng
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận được ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác.
Mối quan hệ quyền hạn chính thống trong tổ chức luôn là mối quan hệ trực tuyến.
Nhưng mối quan hệ quyền hạn chức năng trong tổ chức là cần thiết để tổ chức hoạt
động có hiệu quả. Mối quan hệ này thể hiện ở chỗ người lãnh đạo cấp trên trao cho
thuộc cấp những quyền hạn nhất định nhằm giải quyết những vấn đề thuộc chuyên môn
có liên quan đến các bộ phận khác trong tổ chức.
Ta có thể xét ví dụ, phòng nhân sự trong một doanh nghiệp không chỉ giải quyết
những vấn đề trong nội bộ phòng mà là giải quyết vấn đề nhân lực cho toàn bộ doanh
nghiệp. Đó là chức năng đưa ra các chính sách về nhân lực, thủ tục tuyển chọn, bố trí,
quản lý lương, thưởng, đào tạo, bồi dưỡng.. như vậy, phòng nhân sự có ảnh hưởng
quyền lực đến tất cả các bộ phận khác như tài chính, sản xuất, marketing. Bình thường,
phòng nhân sự chỉ có chức năng hoạt động tác nghiệp và tư vấn để giám đốc đưa ra các
quyết định đối với các bộ phận khác, nhưng khi giám đốc giao cho những người cố vấn
này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác thì quyền hạn đó được gọi là
quyền hạn chức năng.
1.1.3.4. Cấp bậc và phạm vi quản lý:
Cấp bậc và phạm vi quản lý hay cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ gắn bó
mật thiết với nhau. Nguyên nhân để phân chia tổ chức thành nhiều cấp khác nhau chính
là do những giới hạn bởi tầm quản lý. Mỗi một nhà quản lý muốn đạt hiệu quả cao trong
công việc thì cần giới hạn số thuộc cấp của mình, vì khả năng của con người cũng là có

định, phân quyền quá mức sẽ là nguy cơ tiềm ẩn của việc mất đi khả năng kiểm soát của
cấp trên đối với cấp dưới. Hoặc dẫn tới tình trạng lạm dụng quyền lực trong việc điều
hành tổ chức. Việc xác định mối quan hệ tỷ lệ giữa tập trung và phân quyền không phải
là chuyện đễ dàng. Hiện vẫn chưa có một mô hình chính thống nào xây dựng một mối
tương quan cụ thể cho chúng, thường thì tập trung hay phân quyền phụ thuộc vào phong
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 14
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
cách lãnh đạo của người quản lý cấp cao nhất. Nhưng một kết luận được rút ra là cần
thiết phải tập trung ở quản lý cấp cao quyền ra các quyết định mang tính chiến lượcvà
chính sách nhằm tạo ra khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức. Việc phân
quyền và uỷ quyền sẽ được thực hiện ở các cấp quản lý thấp hơn.
Để phân quyền thực sự có hiệu quả, nhà quản lý cần:
- Thực sự tự giác giao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm
vụ. Để cấp dưới tự lựa chọn các công cụ, phương tiện và cách thức để hoàn thành
nhiệm vụ. Nếu có tác động chỉ là những hướng dẫn mang tính định hướng.
- Xây dựng một môi trường mở giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra sự hiểu biết để
nhà quản lý có thể lựa chọn người thực hiện công việc phù hợp.
- Nhà quản lý cần có khả năng phân tích tốt để nắm rõ mục tiêu tổ chức, nhiệm vụ
và năng lực nhân viên để làm chủ công tác uỷ quyền.
1.1.3.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận:
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, những bộ phận, phân
hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của
tổ chức.
Nếu không có sự phối hợp, con người hay bộ phận không thể nhận thấy vai trò của
mình trong tổng thể, có thể sẽ không nhận ra mục tiêu chung của tổ chức và như vậy dễ
dẫn đến những hoạt động lệch lạc, theo đuổi mục tiêu riêng, đi ngược lại với mục đích
chung của tổ chức.
Mục tiêu của việc phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên
trong và cả bên ngoài của tổ chức. Tuỳ thuộc vào tính chất công việc cụ thể cần thực
hiện mà xây dựng mối liên hệ tác nghiệp giữa các bộ phận. Công việc nào đòi hỏi nhiều

và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 16
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Mô hình này có thể được biểu diễn như sau:
Ưu điểm của mô hình này là:
- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ lặp đi lặp lại hằng ngày;
- Phát huy ưu điểm hơn chuyên môn hoá ngành nghề;
- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu;
- Đơn giản hoá đào tạo;
- Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên;
- Tạo điều kiện kiểm tra chặt chẽ.
Nhược điểm của mô hình này là:
- Mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đưa ra các chỉ tiêu và chiến lược;
- Thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận chức năng;
- Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cái nhìn hạn hệp cho nhà quản lý;
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 17
GIÁM ĐỐC
Trợ lý Giám Đốc
Tp. Nhân sựTp. Marketing Tp. Sản xuấtTp. Tài chính
Bán hàng
Quảng cáo
R&D
Giám sát
Tuyển dụng
Nghiên cứu
Lưu ký
Thu ngân
Kế toán
Phân xưởng
Phân xưởng

Dựa vào lãnh thổ để phân chia các bộ phận tổ chức là một hình thức khá phổ biến ở
các tổ chức có phạm vi hoạt động tương đối rộng. Một khu vực địa lý nhất định sẽ được
nhóm lại và giao cho một người quản lý. Khi cần tiến hành các hoạt động giống nahu ở
các khu vực địa lý khác nhau, tổ chức sẽ sử dụng mô hình này. Nó thể hiện ưu thế ở
chỗ:
- Hiểu biết thị trường và chú ý đến nhu cầu của thị trường;
- Gắn các hoạt động chức năng với từng thị trường cụ thể;
- Tận dụng nguồn lực địa phương;
- Có nhiều thông tin về thị trường;
- Có điều kiện đào tạo cán bộ quản lý chung.
Tuy nhiên dạng mô hình này cũng mang một số nhược điểm sau:
- Khó duy trì hoạt động nhất quán ở tất cả các khu vực;
- Đòi hỏi nhiều cán bộ quản lý;
- Công việc có thể trùng lặp;
- Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
e, Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng:
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 19
TỔNG GIÁM ĐỐC
CHI NHÁNH 1
CHI NHÁNH 3
CHI NHÁNH 2
CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Tùy từng loại đối tượng khách hang và nhu cầu của họ mà hình thành nên các bộ
phận của tổ chức. Dạng mô hình này thường ít khi được sử dụng làm cơ cấu tổ chức
chính vì sẽ dẫn tới tình trạng bộ máy rất cồng kềnh và thiếu hiệu quả.
Dạng cơ cấu này có ưu điểm ở chỗ:
- Hiểu biết về khách hàng;
- Khách hàng là trọng tâm của việc ra quyết định;
- Tạo sự tin tưởng từ phía khách hàng.

Hiện nay Công ty đặt trụ sở chính tại Hà Nội, có 3 chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí
Minh, Đà Nẵng và Cần Thơ; ngoài ra FPT còn có 2 công ty con tại Nhật, Singapore và
13 công ty thành viên tại Việt Nam. Công ty hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực như
công nghệ thông tin, truyền thông, tài chính, xuất nhập khẩu, bất động sản.. Dưới đây là
mô hình tổng quát về công ty:
(Nguồn: )
g, Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình:
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 21
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Mô hình này thường áp dụng với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ.
Việc hình thành các bộ phận trên cơ sở nhóm họp các giai đoạn của dây chuyền công
nghệ. Cơ cấu của một công ty Dệt có lẽ thể hiện rõ nhất dạng mô hình này:
Ưu điểm:
- Chuyên môn hoá công việc;
- Tạo điều kiện nâng cao năng suất.
Hạn chế lớn nhất của mô hình dạng này là các bộ phận phụ thuộc vào nhau quá lớn.
Mỗi bộ phận như một mắt xích trong dây chuyền sản xuất, vì thế khi có sự gián đoạn ở
một khâu nào đó sẽ ảnh hưởng tới các bộ phận còn lại trong tổ chức.
h, Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ:
Trong một tổ chức, ngoài việc thực hiện các hoạt động cơ bản của tổ chức như sản
xuất, kinh doanh, tài chính, nhân sự, PR cần có một số các hoạt động hỗ trợ khác nhằm
tăng cường hiệu quả làm việc tại các bộ phận khác. Các hoạt động này có thể là dịch vụ
hỗ trợ thông tin, tư vấn về pháp luật, phục vụ hỗ trợ sản xuất.. Các dạng hoạt động này
mang tính hai mặt, mang tính “phi hiệu quả của hiệu quả” nghĩa là chúng mang lại hiệu
quả cho các hoạt động khác, nhưng bản thân hoạt động của chúng có thể là một sự phi
hiệu quả. Vì vậy, với mỗi tổ chức cần có sự cân nhắc khi sử dụng các dạng hoạt động
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 22
Tổng Giám Đốc
GĐ Tài ChínhGĐ Sản XuấtGĐ Kinh Doanh
P.X Nhuộm

mô tổ chức.. Trước khi quyết định xây dựng mô hình tổ chức cho mình, tổ chức cần
xem xét các yếu tố tác động nhằm đưa ra một mô hình phù hợp, mang lại hiệu quả nhất
cho tổ chức. Một thực tế là các tổ chức thường kết hợp một vài dạng mô hình với nhau
để trong một chừng mực nào đó, ưu điểm của mô hình này có thể khắc phục được
nhược điểm của mô hình khác.
Tổ chức thường chọn cho mình một mô hình tổ chức chính, sau đó kết hợp với các
dạng mô hình tổ chức khác để hình thành nên một mô hình hoạt động cho mình. Tuy
nhiên mô hình này không tồn tại vĩnh viễn mà cần thường xuyên được xem xét và hoàn
chỉnh theo những thay đổi của môi trường sản xuất kinh doanh.
Xin đưa ra đây một ví dụ, đó là mô hình hoạt động của công ty TNHHMTV Điện
Lực Hải Dương với sự kết hợp của các mô hình thành phần như sau:
Nguyễn Đình Tăng - QLKT46A Page 24
Giám Đốc
Phòng XDCB P. Tài Chính P. Điều Phối Nhân sự
Chi nhánh 3Chi nhánh 2Chi nhánh 1 Chi nhánh 4
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
I.1.4.2. Theo số cấp quản lý:
a. Cơ cấu tổ chức nằm ngang:
Dạng cơ cấu này thường chỉ có từ 1 đến 2 cấp quản lý, hoạt động quản lý mang
phong cách dân chủ, tự do. Thuộc cấp được khuyến khích tham gia vào quá trình ra
quyết định, tự do lựa chọn cách thức hoạt động sao co đảm bảo các mục tiêu đề ra của
tổ chức.
Cơ cấu dạng này thường hướng hoạt động tới kết quả cuối cùng, hướng tới nhu cầu
của khách hàng để phục vụ. Chính vì thế mô hình này khá cơ động, thích ứng nhanh với
sự biến đổi của môi trường kinh doanh.
Cơ cấu tăng cường khả năng phối hợp trong tổ chức, khoảng cách con người với con
người trong tổ chức bị thu hẹp nhờ việc tổ chức phối hợp giải quyết công việc theo
nhóm.
Cơ cấu này đòi hỏi con người phải đa dạng hoá cao để nhanh chóng thích ứng với
công việc. Vì tổ chức hoạt động theo các nhóm và phải giải quyết những công việc rất