BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC HẠNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA
TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH - HẢI QUAN
( 2006 – 2015 ) LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006MỤC LỤC
Lời nói đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
2. Mục đích nghiên cứu
3. Phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Nọâi dung nghiên cứu
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ....................6
1.1. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp ..............................................................6
1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức quản lý và thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp 5
1.3. Các yêu cầu của một cơ cấu tổ chức quản lý .................................................10
1.4. Vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức ..................................................................12
1.4.1. Quá trình phát triển của tổ chức, hoàn thiện cơ cấu tổ chức..................12
1.4.2.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược.................................17
1.4.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thích ứng với môi trường.........................17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG CAO
ĐẲNG TÀI CHÍNH – HẢI QUAN THỜI GIAN QUA ............................................19
2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan ...................19
2.2. Bối cảnh trong và ngoài nước tác động đến đònh hướng đổi mới và phát triển
của trường ..............................................................................................................20
2.3. Mục tiêu phát triển của trường đến năm 2015 ...............................................22
2.4. Kết qủa hoạt động của trường những năm qua (2001 – 2006).......................25
2.5. Cơ sở vất chất và trang thiết bò phục vụ giảng dạy, học tập..........................28

cảnh: Thực tế xã hội đang hình thành thò trường đào tạo và thò trường này sẽ phát
triển mạnh mẽ hơn khi Việt Nam gia nhập vào WTO, sự hoạt động của nhà trường
phải đặt trong một môi trường có sự cạnh tranh khốc liệt.
Trường hiện nay ở giai đoạn đầu thành lập, còn nhiều vấn đề cần nghiên cứu
về cơ cấu tổ chức. Cần xác đònh được vai trò của trường để phát huy tiềm năng sẵn
có và đáp ứng nhiệm vụ trường trong giai đoạn hiện tại và lâu dài.
Mục đích nghiên cứu
Với tình hình trên, mục đích nghiên cứu của đề tài là:
Từ thực trạng của trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan về cơ cấu tổ chức
quản lý, tình hình hoạt động, phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng tới hoạt động
của trường từ đó đề ra giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý để từng bước
xây dựng trường có tầm cỡ ở cấp quốc gia và từng bước ở cấp quốc tế.
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức quản lý qua tình hình hoạt
động của trường, không đi sâu vào nội dung quản lý và các chức năng quản lý của trường. Đề ra giải pháp cơ cấu tổ chức quản lý trong tương lai mang tính chất chủ
quan của người viết để làm tài liệu nghiên cứu phát triển trường trong giai đoạn tới.
Chúng tôi hoàn toàn không có tham vọng đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của
trường.
Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết về quản trò kinh doanh, tác giả sử dụng phương pháp tổng
hợp, thống kê và phân tích.
Trong quá trình nghiên cứu, các nguồn số liệu được thu thập từ các phòng
khoa của trường và sử dụng từ tài liệu của các thông tin chính thức của Nhà nước,
các tài liệu nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, và một số tư liệu thu
thập được của người viết.
Nọâi dung nghiên cứu
Đưa ra một số mô hình về cơ cấu tổ chức quản lý của trường hiện nay để làm

chung nhất là cơ cấu tổ chức bao gồm 3 yếu tố cơ bản (chúng tôi sử dụng tiếng Anh
để diễn tả thành mô hình 3S) là: Thứ nhất – Sự chuyên môn hoá (Specialization):
được hiểu như là một sự phân chia các chức năng, các công việc theo mức độ
chuyên môn hoá và phân công lao động, tức sự khác biệt theo chiều ngang, số tầng
nấc trong hệ thống cấp bậc, tức sự khác biệt theo chiều dọc, và sự phân chia các bộ
phận theo đòa giới, tức sự khác biệt theo không gian. Thứ hai – Mức độ tiêu chuẩn
hoá (Specialization): mức độ mà một tổ chức sử dụng các quy tắc và những thủ tục
chính thức để hướng dẫn hành vi của tổ chức và nó được xem như là một công cụ
phối hợp quan trọng. Thứ ba – Hệ thống quyền hạn (System): là hệ thống quyền
hạn chính thức của tổ chức, hệ thống uỷ quyền và phân quyền, và hệ thống ra quyết
đònh của tổ chức.
Ba thành tố trên sẽ tạo cho cơ cấu tổ chức ba đặc trưng cơ bản sau: Thứ nhất – Tính phức tạp: hình thành do yếu tố chuyên môn hóa và sự chuyên
biệt hóa. Yếu tố chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa sẽ tạo nên sự khác biệt theo
chiều dọc – hệ thống cấp bậc, chiều ngang - phân công lao động và chuyên môn
hóa, và theo không gian – sự phân tán của tổ chức theo đòa giới. Đây là ba yếu tố
tạo nên sự phức tạp của tổ chức. Sự khác biệt theo chiều dọc sẽ tạo nên độ sâu của
cơ cấu tổ chức. Khi hệ thống cấp bậc gia tăng thì sẽ dẫn đến sự khác biệt lớn theo
chiều dọc, gia tăng sự phức tạp, thông tin có thể bóp méo, tạo nên sự phức tạp trong
phối hợp giữa nhà quản lý cấp cao và cấp thấp, … Sự khác biệt giữa các bộ phận
bao gồm sự khác biệt giữa các thành viên và bản chất công việc được thực hiện, về
giáo dục và đào tạo, nghề nghiệp và kỹ năng chuyên môn, … Tức sự khác biệt do
chuyên môn hóa, phân công lao động và phân hóa. Mục tiêu của chuyên môn hóa
và phân công lao động cùng phân ban hóa là tính hiệu quả của tổ chức. Tuy nhiên,
nếu gia tăng sự khác biệt theo chiều ngang sẽ làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp vì nó
yêu cầu các biện pháp phối hợp và kiểm tra tốn kém. Sự phức tạp theo không gian
được hiểu như là mức độ phân tán vò trí hoạt động của một tổ chức theo đòa giới, nó
là sự mở rộng mức độ khác biệt theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang. Một cơ cấu tổ

một số mô hình phổ biến, và các nhà nghiên cứu ghi nhận một điều quan trọng là
không có mô hình nào được xem là tốt nhất và phù hợp với mọi hoàn cảnh.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc phân loại các mô hình cơ cấu tổ
chức. Theo Henry Minzberg có 6 yếu tố cơ bản cấu thành tổ chức là: (1) – bộ phận
đầu não chiến lược (Stategic Apex), (2) – cơ cấu kỹ thuật (Technostructure), (3) –
bộ phận hoạt động trực tiếp (Operating Core), (4) – tuyến quản lý trung gian
(Middle line), (5)- bộ phận hỗ trợ (Support Staff) và (6)- ý thức hệ (Idiology), và có
6 cơ chế phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức là: (1)- giám sát trực tiếp (Direct
3

Supervision), (2)- tiêu chuẩn hóa các quá trình công việc (Standardization of Skill),
(4) – tiêu chuẩn hóa các yếu tố đầu ra (Standardization of Outputs), (5)- sự điều
chỉnh hỗ tương các mối quan hệ (Mutual Adjustment) và (6)- tiêu chuẩn hóa những
quy tắc và chuẩn mực (Standardization of Norms). Dựa vào sự ảnh hưởng vượt trội
của các yếu tố cấu thành cơ bản và các cơ chế phối hợp nêu trên, Henry Mintzberg
phân biệt 7 mô hình cơ cấu tổ chức mà ông gọi là “hình dạng” (Configuration) của
tổ chức là: (1) – cơ cấu tổ chức theo dạng doanh nghiệp tư nhân (Entrepreneurial)
có đầu não chiến lược là yếu tố trội và cơ chế phối hợp là giám sát trực tiếp, (2)- cơ
cấu tổ chức dạng máy móc (Machine) với cơ cấu kỹ thuật là yếu tố trội và cơ chế
phối hợp là tiêu chuẩn hóa các quy trình công việc, (3)- cơ cấu tổ chức dạng chuyên
nghiệp (Professional) với đội ngũ tác nghiệp trực tiếp là yếu tố trội và tiêu chuẩn
hóa kỹ năng là cơ cấu phối hợp, (4)- cơ cấu tổ chức đa dạng hóa (Diversified) với
cấp quản lý trung gian là cơ cấu trội và tiêu chuẩn hóa các yếu tố đầu ra là cơ cấu
phối hợp, (5)- cơ cấu tổ chức đổi mới (Innovative) với bộ phận hỗ trợ là yếu tố trội
và sự điều chỉnh hỗ tương các mối quan hệ là cơ chế phối hợp, (6)- tổ chức dạng
truyền giáo (Missionary) với ý thức hệ là tính trội và tiêu chuẩn hóa các quy tắc,
chuẩn mực là cơ chế phối hợp, và (7)- tổ chức dạng chính trò (Political) không có
yếu tố trội và không có cơ chế phối hợp rõ ràng nhưng nhiều yếu tố được phi tập
trung hóa.
Còn Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heiz Weihrich và nhiều nhà nghiên

và Snow, Michael Porter, Danny Miller,… đã cho thấy có mối quan hệ mật thiết
giữa hai vấn đề trên. “Cơ cấu tổ chức phải theo chiến lược” cũng đã được Peter
Drucker khẳng đònh và Tom Peter. Ngược lại, các nhà lý thuyết và thực hành về
5

quản trò cũng cho rằng cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược.
Trước nhất, cơ cấu tổ chức góp phần xác đònh chiến lược thông qua cơ chế ra quyết
đònh từ các lãnh đạo cấp cao, điều này đã được John B. Miner nêu bật trong tác
phẩm “ Theory of Organization Structure and Process”. Thứ hai, cơ cấu tổ chức
quyết đònh việc thực hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Thực vậy, khi sự
phức tạp của cơ cấu tổ chức gia tăng có thể xảy ra trường hợp mà người đề xuất
những quyết đònh liên quan đến chiến lược mắc phải tính cục bộ, thiếu tầm nhìn
tổng quát, các chiến lược thường phải trải qua nhiều trở ngại làm cho nó kém hiệu
năng, những hành động chiến lược thường là kết quả của một quá trình thương
lượng giữa các thế lực chính trò nội bộ, các nhận thức về chiến lược của các tầng
nấc thuộc hệ thống quyền hành theo cấp bậc sẽ rất khác nhau và hậu quả của nó sẽ
là sự suy yếu trong hợp lực,… Ngoài ra, khi mức độ nghi thức hoá của cơ cấu tổ chức
gia tăng thì các quá trình hình thành các quyết đònh chiến lược sẽ là kết quả của các
hành động đã được tiêu chuẩn hóa, thiếu sự nhạy bén trong tư duy và các chiến
lược sẽ thiếu sự sáng tạo. Mặt khác khi mức độ tập trung hóa của cơ cấu tổ chức gia
tăng thì quá trính ra quyết đònh về chiến lược sẽ được thực hiện bởi một số ít người
chuyên quyền, thiếu sự hợp lực về trí tuệ, ít sáng tạo, những hành động chiến lược
thường là kết quả của những lựa chọn hợp lý có chủ đònh nên có thể chệch hướng so
với chiến lược đã được hoạch đònh, đôi khi những hạn chế trong nhận thức của các
nhà quản trò cấp cao sẽ làm hạn chế sự hiểu biết về quá trình về chiến lược.
Tóm lại, cơ cấu tổ chức có tác động rất lớn đến quá trình xác đònh mục tiêu,
chiến lược tổ chức, và quá trình thực thi các chiến lược của tổ chức bò ảnh hưởng bởi
tính chất phức tạp, tính chất nghi thức và mức độ tập trung của cơ cấu tổ chức.
1.2.2. Cơ cấu tổ chức và quá trình ra quyết đònh
Các nhà lý thuyết quản trò phân biệt nhiều mô hình ra quyết đònh. Với tiếp

phụ thuộc nhiều vào quá trình ra quyết đònh, bản chất của các quyết đònh và tính
đúng đắn của nó. Những yếu tố này phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ chức.
1.2.3. Cơ cấu tổ chức và vấn đề phát triển nguồn nhân lực
Với tiếp cận chiến lược trong quản trò, đối với một tổ chức có 3 yếu tố quan
trọng và chúng có tác động hỗ tương: (1) nhiệm vụ và chiến lược – là làm điều gì?
hay lý do hiện hữu của tổ chức, (2) cơ cấu tổ chức – công việc đó được làm ở đâu?
và (3) chiến lược quản trò nguồn nhân lực – ai làm việc? Một cơ cấu tổ chức phù
hợp sẽ góp phần phát triển nguồn nhân lực – những người thực thi các chiến lược và
mục tiêu của tổ chức. Trong một cơ cấu tổ chức tập trung quan liêu hành chính,
những giao tiếp và quan hệ cá nhân có xu hướng giảm thiểu, thiếu tính đồng đội vì
những mối quan hệ quyền hành và nghi thức sẽ chi phối hành vi ứng xử của các
thành viên, tính cục bộ trong tổ chức sẽ gia tăng do kết quả của sự phân công lao
động, sự phân chia công việc và các bộ phận, mà hậu quả của nó sẽ làm giảm khả
năng tiếp xúc với thông tin bên ngoài, hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ
chức đã bò tha hóa, làm cho các thành viên mất đi tính chủ động, sáng tạo mà hậu
quả là hạn chế sự phát triển trí tuệ của tổ chức, các cấp quản trò trung gian không
còn hành xử trên phạm vi quyền hạn của mình nên hạn chế việc phát triển kỹ năng
quản trò, các cấp dưới chỉ là các cấp thừa hành thuần tuý, không cần phải tư duy,
dần dần tạo thành một sức ỳ, nghề nghiệp không phát triển. Một cơ cấu tổ chức
chuyên môn hóa quá sâu sẽ gây nhiều trở ngại cho việc đào tạo để chuyển dòch cơ
cấu, không có môi trường thuận lợi cho việc đào tạo quản trò cấp cao. Để góp phần
thực hiện nhiệm vụ chiến lược và phát triển nguồn nhân lực – nguồn tư bản trí tuệ
của tổ chức, cơ cấu tổ chức phải được xây dựng theo hướng: đơn giản cơ cấu tổ
chức, đặc biệt là theo chiều dọc, giảm bớt tính hình thức, đồng thời với việc phát
triển các mối quan hệ song phương và quan hệ chéo, phi tập trung hóa và phân
8

quyền trong điều hành, khơi dậy tinh thần doanh nhân với tư duy sáng tạo và hành
động nhanh chóng.
1.2.4. Cơ cấu tổ chức và văn hóa của tổ chức

hoạch đònh và thực hiện chiến lược, đến cơ chế phối hợp mà đặc biệt là quá trình ra
quyết đònh và xử lý thông tin, đến việc phát triển nguồn nhân lực và đến bản sắc
văn hóa của một tổ chức – là những thành tố quan trọng tạo nên sự thành bại của
một tổ chức.
1.3. Các yêu cầu của một cơ cấu tổ chức quản lý
Xuất phát từ tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức ngành trong việc thực hiện
nhiệm vụ của tổ chức, thì việc xác đònh các yêu cầu cơ bản của một cơ cấu tổ chức
phải đạt được có ý nghóa quan trọng, nó là luận cứ cho việc cơ cấu tổ chức. Các yêu
cầu cơ bản của một cơ cấu tổ chức phải thoả mãn ở đây được xét từ hai góc độ –
môi trường bên ngoài và các điều kiện bên trong của một tổ chức.
1.3.1. Cơ cấu tổ chức quản lý và môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các nguồn lực và nơi tạo ra các yếu tố
bất đònh cho một tổ chức. Từ đó, cơ cấu tổ chức của một tổ chức phải thoả mãn các
yêu cầu đòi hỏi của môi trường bên ngoài. Nghóa là, tuỳ theo các yếu tố của môi
trường tổng quát như môi trường kinh tế, môi trường văn hóa – xã hội, môi trường
khoa học và công nghệ, môi trường dân số, môi trường chính trò – pháp luật…, và
môi trường ngành như người bán, người mua, đối thủ cạnh tranh… mà cơ cấu tổ chức
phải đáp ứng để một tổ chức có thể phát triển bền vững. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức
phải có khả năng thích ứng, điều chỉnh để phù hợp với những biến động của môi
trường. Tức, đối với môi trường tónh tại, môi trường thay đổi hoặc môi trường thay
10

đổi nhanh, đột biến, khó lường… thì cơ cấu tổ chức của các tổ chức hoạt động trong
các môi trường đó phải khác nhau, nếu các điều kiện khác không thay đổi.
1.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và môi trường bên trong
Nếu cơ cấu tổ chức của một tổ chức được xem như là một “lớp đệm” để một tổ
chức thích ứng với các yếu tố bên trong của một tổ chức phát huy tốt nhất vai trò
của mình trong mối quan hệ hữu cơ giữa các yếu tố bên trong đó. Cụ thể:
1.3.2.1. Đối với một tổ chức
Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường và những điều kiện để từng

thời gian dài, đã đưa ra mô hình vòng đời của một tổ chức bao gồm 5 giai đoạn: (1)
– giai đoạn mới sinh ra – là giai đoạn mà tổ chức còn nhỏ, trẻ, cơ cấu không rõ
ràng, đang cố gắng ổn đònh bằng những nỗ lực hoàn thiện sản phẩm, (2) – giai đoạn
tăng trưởng – là giai đoạn tổ chức phát triển nhanh chóng với cơ cấu tổ chức chính
thức hơn và thường theo dạng chức năng, (3) – giai đoạn trưởng thành – là giai
đoạn mà tổ chức ổn đònh, hoạt động có hiệu quả, có những cơ cấu tổ chức quan liêu
hơn và ít hoàn thiện hơn, (4) – giai đoạn suy thoái – là giai đoạn mà sự phát triển
của tổ chức là âm, và (5) – giai đoạn hồi sinh – là giai đoạn mà tổ chức sử dụng cơ
cấu tổ chức dạng phân ban và thể hiện hoàn thiện ở mức độ cao hơn. Ngoài ra, các
nghiên cứu của Miller và Friensen còn cho thấy rằng một tổ chức không nhất thiết
phải trải qua các giai đoạn theo thứ tự trên.
Trong quá trình trải qua các giai đoạn của chu kỳ sống, các tổ chức phải hoàn
thiện cơ cấu tổ chức của mình cho phù hợp để hoạt động có hiệu quả. Mô hình hoàn
thiện cơ cấu tổ chức tuỳ thuộc vào các giai đoạn phát triển của tổ chức đã được
12

Larry Greiner phát triển. Ở giai đoạn mới sinh ra, các tổ chức thường có cơ cấu tổ
chức theo mô hình đơn giản và tập trung hoá quyền lực vào tay người chủ doanh
nghiệp, tổ chức luôn luôn hoàn thiện và rất táo bạo trong việc tìm các lợi thế cạnh
tranh. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển thông qua những hoạt động sáng tạo, tổ
chức sẽ gặp phải những khủng hoảng lãnh đạo do các yêu cầu về kỹ năng quản lý.
Ở giai đoạn phát triển, sau khi đã trải qua những giai đoạn khủng hoảng lãnh đạo,
tổ chức sẽ phát triển theo một đònh hướng rõ rệt, cơ cấu tổ chức sẽ được thiết lập
một cách chính thức với những quy tắc, chuẩn mực, hệ thống hoá và chuyên môn
hóa. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển này, các tổ chức thường gặp phải những
khủng hoảng về tính tự chủ do các cơ cấu tổ chức dạng cơ học tạo nên. Để tiếp tục
phát triển, các tổ chức phải vượt qua khủng hoảng này bằng việc hoàn thiện cơ cấu
tổ chức theo hướng phân cấp, phân quyền. Ở giai đoạn trưởng thành, các tổ chức
thường gặp những khủng hoảng trong hoạt động kiểm soát do kết quả của quá trình
phân cấp, phân quyền. Để vượt qua giai đoạn khủng hoảng này các tổ chức phải

hoảng do
lãnh đạo
Khủng
hoảng do
khả năng tự
chủ
Khủng
hoảng
kiểm soát
Khủng
hoảng do thủ
tục rườm rà
Khủng
hoảng do
bão hoà
tâm lý
Suy thoái
Suy thoái
Suy thoái
Suy thoái
Cơ cấu tổ chức dạng sinh
học không có kiểm soát
Cơ cấu tổ chức
dạng cơ học, quyền
hành thứ bậc theo
chuyên môn hóa
Cơ cấu tổ chức dạng sinh
học, phi tập trung hóa
Cơ cấu tổ chức
dạng cơ học, Có

Cơ cấu tổ chức đơn

Cơ cấu tổ chức đơn
giản chức năng
Phát triển do bên ngoài
Không liên quan
Đa dạng hoá
Cơ cấu tổ chức đa quốc
gia và toàn cầu
- Theo sản phẩm
- Theo vùng
- Theo ma trận
Cơ cấu tổ chức đa phân
ban và phân ban quốc
tế
Cơ cấu tổ chức dạng đa
phân ban
Cơ cấu tổ chức theo
chức năng tập trung
Cơ cấu tổ chức
dạng đa công ty
Cơ cấu tổ chức
dạng đa công ty.
toàn cầu
Cơ cấu tổ chức
chức năng, toàn
cầu
Phát triển
Hội nhập dọc
Phát triển từ bên trong theo

chiến lược mới. Thông thường, mô hình cơ cấu tổ chức mà một tổ chức lựa chọn
phải tuỳ thuộc vào chiến lược của tổ chức như: chiến lược chuyên môn hóa, đa dạng
hóa, di biệt hóa, phát triển từ bên trong, phát triển từ bên ngoài, hội nhập dọc,… Mô
hình tổng quát của quá trình tiến hóa về cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp tuỳ
thuộc vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp được mô tả trong sơ đồ trên, thí
dụ, từ cơ cấu tổ chức dạng chức năng đơn giản, nếu doanh nghiệp phát triển theo
hướng đa dạng hóa có liên quan, thì cơ cấu tổ chức phù hợp là dạng đa phân ban,
nhưng nếu đa dạng hóa không liên quan thì sẻ có cơ cấu tổ chức dạng công ty, từ cơ
cấu tổ chức dạng chức năng đơn giản, nếu doanh nghiệp phát triển theo hướng hội
nhập dọc thì cơ cấu tổ chức thường được hoàn thiện theo hướng cơ cấu chức năng
và tập trung, hay cơ cấu chức năng và toàn cầu hóa.
1.4.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thích ứng với môi trường
Theo lý thuyết về sự bất đònh và sự phụ thuộc của Aldrich H.E và Mindlin,
môi trường là một chỉnh thể, vừa có thể xem như là nơi cung cấp thông tin và vừa là
nơi cung cấp các nguồn lực, tức là nguồn gốc của các yếu tố bất đònh và là nguồn
tạo ra sự phụ thuộc của tổ chức. Từ đó, cơ cấu tổ chức là một công cụ quan trọng
của một tổ chức để đối phó với những yếu tố bất đònh và những điều kiện thiếu hụt
của những nguồn lực từ môi trường.
Emergy và Trist đã phân biệt 4 loại môi trường mà một tổ chức có thể phải đối
diện là: (1)Môi trường tónh tại và ngẫu nhiên, là môi trường ít thay đổi, nhưng khi
có thay đổi thì khó dự đoán, (2)Môi trường tónh tại và quy tụ, là môi trường thay đổi
chậm nhưng các mối đe dọa được quy tụ lại, tức các lực lượng của môi trường có
mối liên kết với nhau, (3)Môi trường xáo trộn và phản kháng, là môi trường tương
đối phức tạp mà trong đó có nhiều đối thủ cạnh tranh cùng có một mục tiêu giaống
17

nhau và (4)Môi trường biến động hỗn loạn, là môi trường thay đổi năng động và
mức độ bất đònh là rất cao. Ứng với mỗi dạng môi trường các tổ chức phải có những
mô hình về cơ cấu tổ chức phù hợp. Kết quả nghiên cứu của Burns và Stalker cho
thấy có mối quan hệ trực tiếp giữa môi trường và cơ cấu tổ chức. Theo họ, các mô

viện TP.HCM – Học viện tài chính, đi vào hoạt động kể từ ngày 01/01/2006. Đến
nay, nhà trường đã tổ chức xong công tác bàn giao từ các đơn vò cũ và đã hình thành
bộ máy tổ chức trong cơ quan mới và bắt tay vào việc xây dựng kế hoạch, triển
khai hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và nghiên cứu khoa học dưới tên trường mới, bên
cạnh đó, nhà trường vẫn đảm bảo mọi hoạt động còn lại của các đơn vò cũ trước đây
được tiến hành bình thường, suôn sẻ.
Kế thừa truyền thống đào tạo, bồi dưỡng và nghiên cứu khoa học của trường
cao đẳng tài chính – Kế toán IV với bề dày 30 năm, của trường Cao đẳng Hải quan
với bề dày 20 năm và của Phân viện TP.HCM với bề dày thành tích 10 năm, trường
cao đẳng tài chính – Hải quan đang tiến những bước đầu tiên trên con đường phát
triển thành một trường Đại học và tạo uy tín với xã hội, để có thể xây dựng những
đònh hướng phát triển và đề ra giải pháp đúng đắn trên một lộ trình trung và dài hạn
để góp phần vào công cuộc “đổi mới giáo dục Đại học một cách mạnh mẽ và toàn
diện, đáp ứng yêu cầu của đất nước trong giai đoạn mới” như nghò quyết
14/2005/NQ-CP của chính phủ đã đề ra, cần thiết phải đánh giá thực trạng của
trường.
19

2.2. Bối cảnh trong và ngoài nước tác động đến đònh hướng đổi mới và phát
triển của trường
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả mọi hoạt động xã hội đều bò tác
động. Trong lónh vực đào tạo, bản thân nhà trường đứng trước một cơ hội to lớn để
phát triển, bên cạnh đó phải đối mặt với những thách thức không nhỏ.
2.2.1. Những thuận lợi
Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội nước ta đến năm 2020 đề cập rất rõ nét
vai trò của giáo dục và đào tạo đối với sự thònh vượng của quốc gia, của dân tộc.
Đảng và nhà nước luôn coi giáo dục và đào tạo là quốc sách, là động lực cho sự
phát triển. Ngày 2/11/2005 Chính phủ đã có Nghò quyết 14-2005/NQ-CP về đổi mới
cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010, Nghò quyết
này nhấn mạnh mục tiêu “đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học, tạo được