1
Đề tài:
“Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý
nhân sự tại Công ty xăng dầu Hàng không Việt
Nam”
2LỜI NÓI ĐẦU

Để thực hiện tiến trình công nghiệp hoá - hiện đại hoáđất nước việc nâng cao
hiệu quả kinh tế trên các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh trong từng doanh
nghiệp cóý nghĩa quan trọng đặc biệt. Hàng không dân dụng là ngành kinh tế kỹ
thuật, dịch vụ thuộc khối cơ sở hạ tầng và còn là ngành kinh tếđối ngoại của mỗi
quốc gia.
Những năm qua, cùng với sự chuyển mình của đất nước, bước sang nền kinh
tế thị trường, Công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam làđơn vị kinh doanh dịch vụ
với nhiệm vụ chính là cung ứng vật tư xăng dầu cho các hoạt động bay trong nước
và quốc tế.
Sau quá trình học tập tại Khoa Quản lý doanh nghiệp và thực tập tại Công ty,

Quân uỷ Trung ương và Bộ quốc phòng.
Năm 1981, Công ty xăng dầu Hàng không được thành lập và trực thuộc Tổng
công ty Hàng không dân dụng Việt Nam.
Năm 1984 thành lập Cục xăng dầu Hàng không và Công ty xăng dầu Hàng
không trực thuộc Cục xăng dầu Hàng không.
Ngày 22/4/1993 Bộ giao thông vận tải có quyết định số 768/QĐ/TCCB - LĐ
thành lập Công ty xăng dâu Hàng không (trên cơ sở Nghịđịnh số 338/HĐBT ngày
20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng nay là Chính phủ).
Công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam được thành lập lại theo thông báo số
76/CB ngày 06/06/2003 của Thủ tướng Chính phủ và quyết định số 847/QĐ/TCCB
- LĐ ngày 09/06/1994 của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải.
Xăng dầu vừa là vật tư có tính chiến lược, vừa là hàng hoá, nóảnh hưởng lớn
đến cân đối nền kinh tế nên Nhà nước đã trực tiếp quản lý và phân cấp cho một sốít
doanh nghiệp được phép trực tiếp xuất nhập khẩu xăng dầu đểđáp ứng nhu cầu
trong cả nước.
Công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc
Tổng công ty Hàng không, Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, được thành lập
trên cơ sở ba Xí nghiệp xăng dầu Hàng không theo ba miền lãnh thổ. Năm 1994
đến nay công ty đã phát trển và thành lập thêm Xí nghiệp dịch vụ vận tải vật tư kỹ 4

thuật xăng dầu Hàng không và hai chi nhánh kinh doanh bán lẻ xăng dầu Hàng
không:
1. Xí nghiệp xăng dầu Hàng không Miền bắc.
2. Xí nghiệp xăng dầu Hàng không Miền trung.
3. Xí nghiệp xăng dầu Hàng không Miền Nam.
4. Xí nghiệp dịch vụ vận tải vật tư kỹ thuật xăng dầu Hàng không.
5. Chí nhánh kinh doanh bén lẻ xăng dầu Hàng không Miền Nam.

đặt quan hệ vận chuyển Hàng không nước ta. Đến năm 2003, đã có 22 hãng Hàng
không nước ngoài cóđường bay hoặc thuê chuyển thường lệđến Việt nam.
Hầu như các hãng Hàng không quốc tế cóđường bay thường lệđến nước ta đều
ký hợp đông mua dầu JET.A1 với Công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam. Ngoài
ra, còn có một số máy bay của các hãng Hàng không quốc téđến Việt Nam không
thường lệ cũng cần tiếp nhiên liệu.
Trong những năm gần đây số lượng máy bay Quốc tếđến Việt Nam tăng lên,
theo đó sản lượng dầu JET.A1 bán ra của công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam
cho các hãng Hàng không quốc tế cũng được tăng lên.
1.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
1.1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam
- Công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam tổ chức thực hiện các hoạt động
xuất, nhập khẩu xăng dầu, sản phẩm dầu mỏđặc chủng hàng không và vận tải xăng
dầu, sản phẩm dầu mỏđặc chủng.
Công ty xăng dầu Hàng
không Việt Nam
Xí nghiệp
xăng dầu HK
miền Bắc
Xí nghiệp
xăng dầu HK
Hội đồng quản trị
Giám đốc công ty
Phòng tài
chính kế
toán
Phòng
kinh
doanh
XNK
Phòng tổ
chức cán
bộ
Phòng kế
hoạch
đầu tư
Phòng
thống kê
tin học
Phòng kỹ

ty và thay mặt giám đốc giải quyết các công việc khi giám đốc vắng mặt.
- Phòng Tài chính kế toán: Tham mưu cho giám đốc quản lý tài chính, hạch toán
chi phí toàn công ty.
- Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Tham mưu cho giám đốc công tác Lập kế
hoạch kinh doanh, tìm đối tác, thị trường nhập khẩu xăng dầu, trực tiếp kinh doanh
xăng dầu.
- Phòng tổ chức cán bộ: Tham mưu cho giám đốc làm công tác tổ chức nhân
lực, tiền lương, các chếđộ chính sách.
- Phòng kế hoạch đầu tư: Tham mưu cho giám đốc Lập kế hoạch chiến lược toàn
Công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư xây dựng các kho cảng.
- Phòng kỹ thuật và công nghệ: Đảm bảo trang thiết bị kỹ thuật cho toàn công
ty.
- Phòng thống kê - tin học: Làm công tác thống kê và nối mạng tin học quản lý.
- Giám đốc các Xí nghiệp xăng dầu miền Bắc, miền Trung, miền Nam, Xí
nghiêp vận tải VT - KT và chi nhánh bán lẻ trực tiếp điều hành đơn vị của mình
dưới sự lãnh đạo của Giám đốc Công ty.
1.2. Tình hình các nguồn lực về vốn và năng lực công nghệ của Công ty
1.2.1. Vốn kinh doanh 8

Bảng 1. Cơ cấu Vốn kinh doanh (2003 - 2005)
Đơn vị tính : triệu đồng


23400

30045
900 4,0 6645 28.4
II Nguồn vốn

1 Vốn chủ sở
hữu
25200

26100

28900
900 3,57 2800 10,72
2 Vốn vay 21300

25100

37200
3800 17,84

12100

48,2
Tổng 46500

51200

66160

của công ty là 23,4 tỷ, tăng 900 triệu đồng, tương ứng tỷ lệ tăng là 4% so với năm
2003. Năm 2005, vốn lưu động của công ty là 30 tỷđồng, tăng 6,6 tỷ, tương ứng với
tỷ lệ tăng là 28,4% so với năm 2004. Vốn lưu động của công ty tăng là so công ty
tăng trữ lượng xăng dầu chuyên dụng nhằm tránh biến động giá xăng dầu của thị
trường thế giới.
Nhìn chung trong ba năm vừa qua, Vốn kinh doanh của công ty có nhiều biến
động theo chiều hướng tăng lên. Các mức tăng lên của vốn kinh doanh là do yêu
cầu của sự phát triển và tăng trưởng công ty trong tình hình đặc điểm ngành kinh
doanh xăng dầu có nhiều biến động và phụ thuộc vào sự biến động của thị trường
xăng dầu thế giới. Sự chủđộng tăng vốn kinh doanh của công ty là cần thiết và là
chủ trương đúng đắn thể hiện trình độ quản lý của ban lãnh đạo công ty.
Trang thiết bị, máy móc, phương tiện 10
- Tài sản cốđịnh:
Tính đến ngày 31/12/2003, tổng TSCĐ của Công ty xăng dầu Hàng không
Việt Nam là 80.478 tỷđồng, trong đó bao gồm nhà cửa, vật kiến trúc, kho bể, máy
móc, thiết bị quản lý, phương tiện vận tải tra nạp, đất đai, thiết bị, phương tiện tra
nạp, đất đai và một số TSCĐ khác. Bảng 2. Tài sản cốđịnh của Công ty năm 2005
Đơn vị tính: Triệu đồng
TT Tên tài sản Nguyên
giá
Hao mòn Giá trị
còn lại
A Tài sản đang dùng trong SXKD


- Khu vực kho bể của Xí nghiệp xăng dầu miền Bắc gồm các kho ở sân bay
Nội Bài, sân bay Gia Lâm chứa được 16.000m
3
= 12.720tấn.
- Khu vực kho bể của Xí nghiệp xăng dầu miền Trung: chứa được
4.000m
3
= 3.180 tấn
- Một số kho nhỏở các sân bay lẻ như Nha Trang, Cát Bi mỗi kho chứa
khoảng 3.000m
3
= 2.385 tấn.
Với 4 khu vực kho bể chính, Công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam có thể
chứa tối đa là 27.825 tấn nhiên liệu, đủ khả năng bán và dự trữ nhiên liệu cho hoạt
động bay.
b. Phương tiện tra nạp:
Phương tiện vận tải tra nạp là phương tiện kinh doanh chủ yếu của Công ty, là
những TSCĐ có giá trị lớn, chiếm khoảng 66% tổng giá trị tài sản cốđịnh của Công
ty xăng dầu Hàng không Việt Nam. Công ty có khoảng 20 xe tra nạp xăng dầu
trong đó:
- 8 xe Gassite (của Mỹ) loại 23m
2

- 8 xe TZ 22 (của Nga) loại 22 m
3

- 4 xe ATZ (của Nga) loại 8m
3

Công ty có một xí nghiệp vận tải xăng dầu gồm 26 chiếc xe Xitec các loại

100% nhiên liệu cung cấp cho máy bay của Công ty xăng dâu Hàng không
Việt Nam phải nhập từ nước ngoài, chủ yếu các hãng xăng dầu nổi tiếng thế giới
như: BP, SHELL, TOTAL, tại thị trường Singapore.
Hàng năm vào tháng 4 có khoảng 10 đại diện của các hãng lớn nay đến Công
ty chào hàng để ký hợp đồng cho năm sau. Trên cơ sở các hãng đến chào hàng,
Công ty đặt ra tiêu chuẩn chọn thầu gồm có: 13
- Chất lượng nhiên liệu.
- Giá cả: theo giá Plat (mặt hàng giá chung cho khu vực ĐNA)
- Chi phí vận chuyển.
- Thời gian cho chậm thanh toán.
Các hãng tranh thầu với nhau chủ yếu ở hai khía cạnh: chi phí vận chuyển và
thời gian cho chậm thanh toán. Qua hình thức lựa chọn đấu thầu đó, Công ty ký
hợp đồng với ba hoặc bốn hãng có chi phí vận chuyển thấp nhất là thời gian cho
chậm thanh toán dài. Công ty căn cứ vào tình hình biến động của thị trường nhiện
liệu Hàng không trong khu vực và trên thế giới đểđặt ra thời hạn hợp đồng và số
lượng mua sao cho tối ưu nhất.
+ Thị trường đầu ra:
Ngay từ khi mới thành lập, Công ty đã rất chú trọng đến vấn đề tiêu thụ sản
phẩm xăng dầu sao cho được nhiều nhất, có hiệu quả nhất. Đối tượng khách hàng
của Công ty xăng dầu Hàng không Việt Nam chủ yếu là hãng Hàng không trong
nước và các hãng Hàng không quốc tế.
Khách hàng mua nhiên liệu JET.A1 của Công ty xăng dầu Hàng không Việt
Nam có thể chia thành ba loại chính sau:
- Các hãng Hàng không nội địa
- Các hãng Hàng không quốc tế
- Các đối tượng khách
+ Các hãng Hàng không nội địa:

04/03 05/04
Mức % Mức %
1 Tổng doanh
thu
500000 619600 799252 119600 23.92 179652 28.99
2 Doanh thu
thuần
450000 613404 785200 163404 36.31 171796 28.01
3 Giá vốn hàng
bán
403860 535344 661400 131484 32.56 126056 23.55
4 Lợi nhuận gộp 46140 78060 123800 31920 69.18 45740 58.60
5 Chi phí bán
hàng
6228.9 11591.91 21162.96 5363 86.10 9571.05 82.57
6 Chi phí QLDN 14534.1 23535.09 34529.04 9001 61.93 10993.95 46.71
7 Lợi nhuận
trước thuế
25377 42933 68108 17556 69.18 25175 58.64
8 Thuế 22500 30670.2 39260 8170.2 36.31 8589.8 28.01
9 Lợi nhuận sau
thuế
2877 12262.8 28848 9385.8 326.24 16585.2 135.25

10 Doanh lợi 0.639333 1.999139 3.673968 1.3598 212.69 1.674829 83.78 15
doanh thu
11 Số lao động 1032 1097 1130 65 6.30 33 3.01

tăng lên. Chi phí bán hàng năm 2003 của Công ty là 62 tỷđồng, năm 2004 là 115
tỷđồng, tăng 5,3 tỷđồng so với năm 2003 tương ứng tỷ lệ tăng là 86,1%. Năm 2005,
chi phí bán hàng là 211 tỷđồng, tăng9,5 tỷđồng tương ứng tỷ lệ tăng là 82,57%. Chi
phí quản lý năm 2003 là 14 tỷđồng, năm 2004 là 23 tỷđồng, tăng 9 tỷđồng tương
ứng tỷ lệ tăng là 61,93% so với năm 2003. Năm 2005, chi phí quản lý là 34 tỷđồng,
tăng 10 tỷ tương ứng tỷ lệ tăng là 46,7% so với năm 2004. Chi phí bán hàng và chi
phí quản lý doanh nghiệp tăng là do tình hình lạm phát trong nước tăng cao, các
loại chi phíđều tăng dẫn đến chi phí của công ty cũng tăng lên.
Chỉ tiêu doanh lợi doanh thu của công ty có xu hướng tăng mạnh. Đây là dấu
hiệu tốt cho hoạt động kinh doanh của công ty và cũng là biểu hiện đặc thù của
ngành kinh doanh xăng dầu. Doanh lợi doanh thu của công ty năm 2003 là 0,639%,
tức là trong một 100 đồng doanh thu thì có 0,639 đồng lợi nhuận. Năm 2004, chỉ
tiêu này là cứ 100 đồng doanh thu thì có 1,99 đồng lợi nhuận, năm 2005 là cứ 100
đồng doanh thu thì có 3,67 đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này tăng lên cho thấy hiệu quả
kinh doanh của công ty có xu hướng tăng lên.
Thu nhập bình quân một lao động của công ty cũng tăng lên, năm 2003 là
1150 ngàn đồng, năm 2004 là 1300 ngàn đồng, tăng 150 ngàn so với năm 2003.
Năm 2005 thu nhập bình quân đầu người là 1550 ngàn đồng, tăng 250 ngàn so với
năm 2004, tương ứng tỷ lệ tăng 19,23%. Thu nhập bình quân đầu người tăng cho
thấy Công ty đã quan tâm đến đời sống cán bộ công nhân viên, hiệu quả sử dụng
lao động có dấu hiệu tăng lên. 17
CHƯƠNG 2
THỰCTRẠNGCÔNGTÁCQUẢNLÝNHÂNSỰTẠI CÔNGTY
2.1. CƠCẤULAOĐỘNG

NV
1032

100

1097

100

1130

100

65

6,29

33

3,0

Theo tính
chất



Trực tiếp
795

77,1

812

74,03

814

72,1

17

2,16

2

0,22

Theo giới
tính

382

37,02

384

35,01

384

33,98

2

0,55

0

0,07

Theo trình
độ
44,96

505

46,03

542

47,96

40

8,66

38

7,49

Lao động
phổ thông
495

47,96

505

46,03

463


Về trình độ lao động: Xét theo trình độ lao động, lao động có trình độđại học
tăng từ 72 lao động năm 2003 lên 88 người năm 2004 và 124 người năm 2005 với
các mức tăng tương ứng là 16% và 37%. Điều này cho thấy Công ty đã chú trọng
nâng cao trình độ lao động. Tuy nhiên, xét về tỷ trọng thì lao động có trình độĐại
học chiếm 11,07% tổng số lao động của Công ty cho thấy trình độ lao động của
công ty là khá cao. Tuy nhiên, lao động phổ thông năm 2005 là 463, người chiếm
tỷ trọng là 40,97% (mặcdù giảm tương đối 8,19%) song vẫn là quá cao so với yêu
cầu về trình độ của công ty. Công ty cần chú trọng đào tạo nâng cao tay nghề cho
khối lao động này.
Nhìn chung, lực lượng lao động của công ty khá lớn. Song cơ cấu lao động
phần nào còn chưa hợp lý. Công ty cần chú trọng cân đối lại cơ cấu lao động theo
trình độ và tính chất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong những năm tới.
19
2.2. CÔNGTÁCQUẢNLÝNHÂNSỰ
2.2.1. Phân chia công việc
Giám đốc Công ty tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty theo chếđộ
thủ trưởng, đại diện cho mọi quyền lực và nghĩa vụ của Công ty trước pháp luật và
các cơ quan quản lý nhà nước. Giám đốc trực tiếp phụ trách các phòng tài chính kế
toán, kinh doanh xuất khẩu, hành chính tổ chức, kế hoạch đầu tư, các xí nghiệp trực
thuộc và các chí nhánh. Giúp việc cho giám đốc Công ty là các phó giám đốc, trợ lý
giám đốc, các chánh phó giám đốc Xí nghiệp và các trưởng phòng ban chức năng.
Phó giám đốc Công ty được phân công phụ trách từng lĩnh vực cụ thể. Phó
giám đốc trực tiếp phụ trách các phòng thống kê và tin học. Phó giám đốc quyền
giám đốc khi giám đốc vắng mặt.
Các bộ phận chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc và phó giám
đốc trong những công việc được giao. Các phòng này chịu trách nhiệm toàn bộ về
các nhiệm vụ của mình và kết quả tham mưu trước giám đốc.

phòng nhân sự sẽđề nghị các đơn vịáp dụng biện pháp khác để giải quyết sự thiếu
hụt tạm thời này vàđề nghị tuyển thêm nhân viên sẽ không được chấp nhận.
Sau khi đã xác định được nhu cầu tuyển dụng, phòng nhân sự tiến hành
thông báo về việc tuyển dụng. Công ty thường đăng thông báo này trên báo, trên
bảng tin của cơ quan kèm theo các tiêu chuẩn được đề ra cho người lao động.
Bước tiếp theo của quá trình tuyển dụng ở Công ty là việc hội đồng tuyển
dụng của Công ty lựa chọn các hồ sơđủ tiêu chuẩn. Trong quá trình lựa chọn Công
ty có chủ trương ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Những ứng cử viên là con em khi hội đủ các tiêu chuẩn tuyển dụng thì bao
giờ cũng được ưu tiên lựa chọn trước. Sau khi lựa chọn được các ứng cử viên, hội
đồng tuyển dụng sẽ tiến hành kiểm tra trình độ của các ứng cử viên. Đối với cán 21
bộquản lý thì hội đồng sẽđánh giá qua thời gian thử việc, còn đối với công nhân
sẽđược hội đồng đánh giá qua các thao tác trong quá trình sản xuất và chất lượng
công việc. Nếu đạt yêu cầu, hội đồng tuyển dụng sẽđề nghị giám đốc Công ty ký
quyết định tuyển dụng.
Một vấn đề nữa cần quan tâm là việc tuyển chọn cán bộ lãnh đạo ở các cấp
của Công ty. Trong thực tế, nguồn tuyển cán bộ lãnh đạo Công ty chủ yếu là nguồn
nội bộ, Công ty thường áp dụng hình thức thuyên chuyển dọc. Nghĩa là khi tuyển
một chức danh lãnh đạo, Công ty căn cứ vào trình độ, thành tích và kinh nghiệm
công tác. Còn việc tuyển người từ bên ngoài cho một chức danh lãnh đạo là rất
hiếm trừ khi người trong Công ty không đáp ứng được các yêu cầu đãđề ra.
Trong mục tiêu của mình, Công ty đang cố gắng nâng cao trình độ của đội
ngũ lao động thông qua công tác tuyển dụng và các công tác khác, từđó góp phần
nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân sự trong Công ty.
Quy trình tuyển dụng của Công ty như sau:

22

2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển
Đây là một trong những công tác được Công ty quan tâm. Hàng năm Công ty
đã dành ra rất nhiều kinh phí cho công tác này và số kinh phí không ngừng được
tăng lên trong các năm. Năm 2003 kinh phí cho công tác đào tạo của Công ty là 80
triệu đồng, năm 2004 là 100 triệu đồng vàđến năm 2005 là 150 triệu đồng. Công
tác đào tạo và phát triển nhân sựở Công ty đã góp phần nâng cao trình độ chuyên
môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Giúp cho Công ty tránh
được tình trạng tụt hậu về trình độ của cán bộ công nhân viên trong Công ty so với
Công ty bạn. Chính nhờ công tác này mà cán bộ công nhân trong Công ty có thể
làm chủđược những máy móc công nghệ mới trong một khoảng thời gian ngắn.
Thêm vào đó, cán bộ công nhân viên trong Công ty còn được học hỏi về các kiến
thức về vệ sinh an toàn sản xuất, phòng cháy chữa cháy v.v
Trong dự thảo kế hoạch đào tạo năm 2001- 2005: tất cả các nội dụng đào tạo
đều tuân thủ chặt chẽđịnh hướng đãđề ra. Tổng kinh phí cho giai đoạn này là
1.025.500.000 đồng được phân bố cụ thể:
Năm 2001: 187.500.000 đồng
Năm 2002: 198.500.000 đòng
Năm 2003: 200.500.000 đồng
Năm 2004: 225.000.000 đồng
Năm 2005: 241.000.000 đồng
Với kinh phíđào tạo như trên, có thể thấy công ty đã chú trọng đến công tác đào
tạo và phát triển. Tuy nhiên, đối tượng được đào tạo chưa phù hợp, kết quảđào tạo
- Đối với công nhân trực tiếp sản xuất
Tiến hành xây dựng tiêu chuẩn hoá cấp bậc công việc và hưởng lương theo
cấp bậc công việc.
Các Xí nghiệp thành viên xây dựng đơn giá tiền lương cho từng loại sản
phẩm theo quy trình công nghệ trình Công ty xét duyệt và ban hành.
Xây dựng đơn giá tiền lương theo nguyên tắc khuyến khích ở những bộ
phận, những tổ giữ vai trò chủđạo trong quá trình sản xuất.
Áp dụng hình thức khen thưởng A, B, C để khuyến khích nâng cao chất
lượng trong sản xuất.
- Đối với nhân viên quản lý
Quy định hệ số với các chức danh lãnh đạo và cán bộ chủ chốt của Công ty:
Giám đốc Công ty
Phó giám đốc Công ty
Kế toán trưởng
Trợ lý giám đốc
Trưởng phòng, giám đốc Xí nghiệp
Phó phòng, phó giám đốc Xí nghiệp
Chức danh Hệ số
Giám đốc Công ty 3.5
Phó giám đốc Công ty 3.3
Kế toán trưởng 3.2
Trợ lý giám đốc 3.0
Trưởng phòng, giám đốc Xí nghiệp 3.0 25
Phó phòng, phó giám đốc Xí nghiệp 2.8
Hệ sốđối với nhân viên và chuyên viên không giữ chức vụ lãnh đạo:
Lấy hệ số của mức lương 350 ngàn đồng là hệ số 2.0 tương ứng với hệ số 1
của công ty làm cơ sởđể tính toán cho mức lương khác.