TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
– & —
BÀI TẬP NHÓM 5
LỚP K20 QTKD 2
ĐỀ TÀI: NHẬN THỨC VÀ PHẢN ỨNG
CHIẾN LƯỢC

THÀNH VIÊN
1. Hoàng Thị Liên
2. Trần Thị Luyến
3. Bùi Ngọc Lữ
4. Phạm Thị Nga
5. Vũ Hà Ngân
6. Phan Ánh Ngọc
7. Nguyễn Ngọc Phú
Hà Nội, tháng 05/2012
CHƯƠNG 6: NHẬN THỨC VÀ PHẢN ỨNG CHIẾN LƯỢC
CÂU HỎI
Câu 1: Vai trò của nhận thức từ giới quản trị cấp cao đối với sự thành bại của
chiến lược. Trình bày những sai lệch nhận thức chiến lược xuất phát từ giới
quản trị cấp cao.
Câu 2: Phân tích các nguồn gốc phát sinh các xung đột chính trị trong thực thi
chiến lược.
Câu 3: Phân tích quy trình quản trị sự thay đổi để thích ứng với điều chỉnh
chiến lược
Câu 4: Trình bày các cách thức điều chỉnh chiến lược. Nêu ví dụ minh họa.
Câu 5: Bình luận nhận định: “ Kiểm soát chiến lược là quán trình nhận thức và
phản ứng của giới quản trị cấp cao
TRẢ LỜI
Câu 1: Vai trò của nhận thức từ giới quản trị cấp cao đối với sự thành bại

với thị trường
- Hình ảnh và uy tín của công ty đối với khách hàng
- Công ty có phải là công ty hàng đầu về đổi mới sản phẩm, chất
lượng, công nghệ, dịch vụ khách hàng.
Từ đó các nhà quản trị cấp cao biết được vị trí mà công ty mình đang
ở và có sự thay đổi chiến lược để phù hợp với hướng đi của doanh nghiệp
mình để đứng vững và phát triển bền vững trên thị trường.
b. Những sai lệch nhận thức chiến lược xuất phát từ giới quản trị cấp cao.
Cơ sở duy lý của người ra quyết định được bao bọc bởi những năng
lực nhận thức của chính họ, với những kinh nghiệm đó các nhà quản trị
thường dựa vào đó mà ra quyết định, từ những kinh nghiệm thực tế là rất
hữu ích vì chúng giúp nhận biết được vấn đề chủ chốt trong thế giới phức
tạp đầy biến động. Tuy nhiên, đôi khi kinh nghiệm cũng đưa đến những
sai lệch nghiêm trọng và có tính hệ thống, sai lệch hệ thống thường nổi lên
những sai lêch trong nhận thức, trong cách sử lý thông tin và đi đến kết luận.
Do vậy, họ thường đưa ra quyết định chiến lược sai.
5 sai lệch nhận thức thường gặp:
1. Sai lệch từ giả thiết sẵn có: chỉ trường hợp người ra quyết định đã
sẵn có một niềm tin mạnh mẽ. Mối liên hệ giữa hai biến số có xu hướng ra
quyết định trên cơ sở niềm tin ấy, thậm chí cả khi có những chứng cứ cho thấy
những niềm tin của họ là không đúng.
2. Sai lệch mang tính đại diện: bắt nguồn như xu hướng điển hình hóa
từ một mẫu nhỏ, thậm chí từ một ví dụ độc nhất. Tuy nhiên, khái quát hóa từ
những mẫu nhỏ là vi phạm luật thống kê số lớn.
Sai lệch về nhận thức
Sai lệch
từ giả
thiết sẵn
có
Cam kết

đang gặp khó khăn và có nguy cơ thất bại. Đây là một phản ứng khá phi lý:
cách đáp ứng hợp logic hơn là bãi bỏ dự án chuyển sang kế hoạch khác. Lúc
này,ý thức trách nhiệm cá nhân đã khiến nhà chiến lược gắn chặt vào dự án, có
gắng mọi cách để thành công, không chú ý đến chứng cứ rằng nó đang thất bại.
Câu 2: Phân tích các nguồn gốc phát sinh các xung đột chính trị trong thực
thi chiến lược
Khái niệm chung xung đột
Xung đột: là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình
hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những
mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau.
Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ
thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột.
Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa
xấu
Các kiểu xung đột
• Theo nguyên nhân :
– Mục tiêu không thống nhất
– Chênh lệch về nguồn lực
– Có sự cản trở từ người khác
– Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người - mobing
– Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn
– Giao tiếp bị sai lệch
• Theo vai trò :
– Xung đột tích cực
– Xung đột tiêu cực
Nguồn gốc phát sinh xung đột
Xung đột được hình thành như thế nào?
Theo Stulberg (tác giả cuốn ``Taking charge/managing conflict'', 1987, NXB
Lexington) có năm nhân tố cấu thành xung đột, ông gọi là ``Five-P' of conflict

- Những sai lệch về thông tin có thể là cố ý để dễ nắm được thế lực cũng
là những nguyên nhân tiềm tàng xung đột.
- Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực
trong việc đe doạ phía bên kia. Khi không có sự đe doạ, các bên dường như có
sự hợp tác nhiều hơn và hướng tới việc phát triển các quan hệ hợp tác. Khi một
bên có khả năng đe doạ phía bên kia thường không thông báo về sự đe doạ mà
sử dụng nó.
- Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở lên gắn bó, xung đột giữa
các nhóm càng tăng. Vì cả hai nhóm theo đuổi cùng một mục tiêu những chỉ có
một nhóm có thể đạt tới. Khi các nhóm này trở lên đoàn kết thì tạo ra thái độ
thông cảm lẫn nhau. Điều này chỉ ra rằng cảm giác của sự thù địch và sự phê
phán có thể tồn tại giữa hai nhóm cùng làm việc với nhau trong một tổ chức,
thậm chí trong trường hợp họ không có sự tương tác qua lại cũng như không
cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm.
- Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh,
chúng ta dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra
Nguyên nhân trực tiếp
Nguyên nhân trực tiếp để xảy ra xung đột rất đa dạng, nó có thể vô tình,
cũng có thể là cố tình, nhưng rốt cuộc cũng chỉ là biểu hiện bên ngoài của một
khối bom đã tích tụ đủ lâu cho thời điểm bùng nổ. Bom nguyên tử bắt nguồn từ
uranium còn xung đột khởi thủy từ sự khác biệt. Khi các bên cần tiếp cận đến
cùng một mục tiêu, sự khác biệt về quyền lực, giá trị, quan điểm và yếu tố xã
hội góp phần làm nảy sinh các xung đột. Trong hoạt động kinh doanh, lợi ích
thường là nguyên nhân cơ bản của xung đột.
Xung đột là điều không thể tránh khỏi, thậm chí là cần thiết vì nó đóng
vai trò là động lực của cạnh tranh và tiến bộ. Bài viết về nghịch lý xung đột
trên Saga cũng cho thấy xung đột là cần thiết với bất cứ cộng đồng/nhóm
nào: "Nếu các thành viên của nhóm hiểu xung đột là cần thiết cho khái niệm
nhóm, là một kết quả tự nhiên của quá trình chuyển động theo cùng một hướng
của các điểm khác biệt", họ sẽ hiểu tiếp rằng xung đột "chỉ đơn thuần nằm

Che giấu thông tin xấu, thiếu trung thực với các vấn đề nhạy cảm,
•
Ngạc nhiên,
•
Ý kiến bất đồng phổ biến rộng rãi (công chúng, phương tiện
truyền thông, )
•
Sai lệch về hệ thống giá trị,
•
Tìm kiếm quyền lực và thiếu sự tôn trọng,
•
Thiếu mục tiêu cụ thể, không có quy trình thực hiện rõ ràng, mù
mờ về thông tin.
Từ những dấu hiệu bên ngoài, ta có thể đối chiếu, phân tích và xác định
nguyên nhân trực tiếp tạo ra những biểu hiện của xung đột đó là gì. Một số
nguyên nhân trực tiếp của xung đột có thể tham chiếu bao gồm:
•
Hiểu nhầm.
•
Giá trị bản thân bị kiểm chứng.
•
Cách nhận thức bị đặt câu hỏi.
•
Cạnh tranh nguồn lực.
•
Vấn đề quyền lực.
•
Thiếu hợp tác.
•
Khác biệt trong phương pháp hay phong cách.

Đánh giá sự thay đổi.
* Xác định tính chất cần thiết cho sự thay đổi
Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình
cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho
tổ chức và doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch
chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc
hợp nhất với tổ chức và doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh,
đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa doanh nghiệp…
Dẫn đến sự thay đổi trong tổ chức và doanh nghiệp có rất nhiều nguyên
nhân: Do tác động từ phía xã hội, do tác động của kinh tế và công nghệ. Các
nhà quản lý cần xem xét nhìn nhận các nguyên nhân này để có cái nhìn khách
quan về sự thay đổi.
- Các tính chất mang tính xã hội: Những xu hướng chung trong xã hội
không những ảnh hưởng đến con người mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của
các tổ chức và doanh nghiệp. Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ và các
loại hình kinh tế khác.
- Các tính chất về kinh tế: Xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng
có một sức mạnh khó lay chuyển được. Tuy nhiên trong xu hướng tương đối ổn
định đó, thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có
thể thay đổi nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những gì hiện có.
Điều này buộc các tổ chức và doanh nghiệp phải điều chỉnh theo những thay
đổi bất ngờ ở mọi cấp.
- Các tính chất về công nghệ: Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ
ngày càng gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất,
dịch vụ, mua bán.
* Xác định những cản trở tới sự thay đổi
Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với tổ chức và
doanh nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt
và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và
không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh

đổi ám chỉ tính không chắc chắn, điều mà sẽ gây ra tính không an toàn và sự lo
sợ về điều không biết.
Tất cả những cản trở này gây khó khăn trong việc thay đổi chiến lược
hay cấu trúc tổ chức diễn ra một cách nhanh chóng. Những cản trở tới sự thay
đổi phải được thừa nhận và kế hoạch chiến lược phải tính tới chúng.
* Thực hiện sự thay đổi
Việc thực hiện sự thay đổi - Tức là, giới thiệu và quản trị sự thay đổi. Sự
thay đổi luôn gắn liền với một tổ chức nhất định. Trong tổ chức, nhà quản trị là
người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động. Vì thế nên chủ thể của quản lý sự
thay đổi là các nhà quản trị. Do vậy, vai trò của nhà quản trị được thể hiện là
người cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi, là người liên kết các nguồn lực cho
sự thay đổi, là người duy trì sự ổn định trong tổ chức.
Thực hiện sự thay đổi có thể được tiến hành bởi các nhà quản trị bên
trong tổ chức hoặc các nhà tư vấn bên ngoài. Mặc dù những nhà quản trị bên
trong có thể có kinh nghiệm hay kiến thức nhiều nhất về những hoạt động của
công ty, nhưng họ có thể thiếu triển vọng bởi vì họ là một phần của văn hóa
công ty. Họ cũng chịu rủi ro của việc xuất hiện bị thúc đẩy có tính chính trị và
việc có tiền thưởng cá nhân trong những sự thay đổi mà họ kiến nghị. Vì thế,
các công ty thường quay sang các nhà tư vấn bên ngoài, là người có thể xem
xét tình hình một cách khách quan. Tuy nhiên, các nhà tư vấn bên ngoài phải
giành nhiều thời gian cho việc nghiên cứu về công ty và những vấn đề của nó
trước khi họ có thể đề xuất một kế hoạch hành động.
* Đánh giá sự thay đổi
Bước cuối cùng của sự thay đổi là đánh giá tác động của sự thay đổi
trong chiến lược và cấu trúc đối với hoạt động tổ chức. Một công ty phải so
sánh cách thức hoạt động trước và sau khi thực hiện sự thay đổi. Các nhà quản
trị sử dụng những chỉ số chẳng hạn như những sự thay đổi trong giá thị trường
cổ phiếu hay thị phần để đánh giá những tác động của sự thay đổi trong cấu
trúc về tình hình hoạt động công ty bởi vì chúng đo lường khó hơn. Trái lại các
công ty có thể đo lường một cách dễ dàng doanh thu tăng lên từ sự khác biệt

diễn ra từ từ hơn. Việc nhấn mạnh trong sự thay đổi từ dưới lên là vào sự tham
gia và vào việc mọi người biết được về tình huống để tính không chắc chắn
được giảm thiểu.
Ưu điểm của sự thay đổi từ dưới lên là loại bỏ một số yếu tố cản trở tới
sự they đổi bằng việc gộp chúng vào một kế hoạch chiến lược. Hơn thế nữa,
mục đích của việc tư vấn với các nhà quản tri ở mọi cấp là để phát hiện những
vấn đề tiềm năng. Nhược điểm của sự thay đổi từ dưới lên là nó diễn ra rất
chậm chạp. Mặt khác trong sự thay đổi từ trên xuống dưới với tốc độ nhanh
hơn thì những vấn đề co thể xuất hiện sau do và có thể là khó giải quyết.
Các công ty lớn thường cần có sự thay đổi từ trên xuống bởi các nhà
quản trị không quen với việc bị đe dọa, bởi sự thay đổi cần một nỗ lực để cơ
cấu lại cung cấp dung lượng, vượt qua sự chậm chạp của tổ chức. Các tổ chức
thay đổi nhanh nhất là những tổ chức mà ở đó sự chậm chạp chưa được bám rễ.
Một giám đốc điều hành mạnh mẽ hoặc một nhóm quản trị hàng đầu phân tích
thế nào để lựa chọn chiến lược và cấu trúc, đề nghị đường lối hành động và sau
đó là chuyển sang việc thực hiện thay đổi trong tổ chức. Sự nhấn mạnh này là
vào tốc độ phản ứng và quản trị những vấn đề khi chúng xuất hiện.
Ví dụ minh họa
Điều chỉnh chiến lược của IBM
1) Lý do cần điều chính chiến lược của IBM:
Giai đoạn những năm 1980 cho tới năm 2009, được coi là giai đoạn bất ổn
của IBM: Trong khi các công ty công nghệ máy tính trẻ như Apple và Google
đang thống trị thị trường chứng khoán, IBM có vẻ không còn giữ vững tốc độ
phát triển tăng vọt. Trước tình hình này, IBM đã quyết định tạo bước ra đột phá
bằng cách điều chỉnh chiến lược.
2) Mục đích của việc điều chỉnh chiến lược:
Chiến lược mới nhằm thích ứng và nắm lấy cơ hội kinh doanh mới từ những
thay đổi mạnh mẽ về bối cảnh IT và môI trường kinh doanh toàn cầu.Thực tế
là người sử dụng máy vi tính đang ngày càng kết nối cao vào các mạng cộng
đồng mà họ tham gia, như mạng doanh nghiệp và mạng xã hội ảo. Các dữ liệu

tham gia vào sáng kiến này bằng cách hợp nhất các phần mềm của họ vào một
bộ công cụ hợp nhất ứng dụng và tham gia vào một thị trường ứng dụng trên
mạng. Bộ công cụ hợp nhất ứng dụng là một bộ giao diện chuẩn khiến việc lắp
đặt thêm các ứng dụng mới, quản lý hệ thống và các dịch vụ online khác trở
nên dễ dàng, đồng nhất và tương thích cho các SMBs.
Thị trường ứng dụng toàn cầu trên mạng là nơi cho phép các doanh
nghiệp tiếp cận các ứng dụng IT cho doanh nghiệp, các dịch vụ và các nhà tư
vấn giảI pháp cho doanh nghiệp thông qua hệ thống IBM. Các trung tâm sáng
tạo toàn cầu sẽ được IBM thành lập nhằm giúp các nhà cung cấp phần mềm
tiêu chuẩn hoá các ứng dụng của họ theo bộ công cụ hợp nhất ứng dụng.
Theo nghiên cứu của IDC, các SMBs cũng đang vượt qua các doanh
nghiệp lớn để trở thành nhóm khách hàng trọng tâm của các sản phẩm IT. Mặc
dù chi tiêu tuyệt đối về IT của một doanh nghiệp nhỏ không thể so sánh được
với một doanh nghiệp lớn, nhưng tổng chi tiêu của khối doanh nghiệp này
chiếm đến 34% tổng chi tiêu IT toàn cầu do số lượng đông đảo của họ. Và tỷ lệ
này có thể tiếp tục tăng lên vì khối doanh nghiệp này đang tạo ra đến 70% việc
làm trên toàn thế giới.
5) Kết quả đạt được:
Đây là cách thức điều chỉnh chiến lược từ trên xuống dưới và kết quả đạt
được cũng thật hiệu quả.
Kể từ khi điều chính chiến lược, giá trị doanh nghiệp của IBM tăng đểu
qua các năm (có thể nhìn thấy như trên biểu đồ). Và đặc biệt ấn tượng là năm
2011, tăng gần 24% với số vốn hóa thị trường với khoảng 230 tỷ USD.
Câu 5: Bình luận nhận định “Kiểm soát chiến lược chính là quá trình nhận
thức và phản ứng của giới quản trị cấp cao.”
I. Nhận định: câu bình luận chỉ đúng một nửa:
1. Kiểm soát chiến lược là quá trình nhận thức và phản ứng của giới
quản trị
2. Kiểm soát chiến lược không chỉ là việc của giới quản trị cấp cao mà
nó là của mọi cấp quản trị.

được tất cả các sự kiện và vấn đề sẽ phát sinh. Vì vậy, cần thiết phải đưa ra
những điều chỉnh và sửa đổi trong quá trình thực hiện chiến lược. Khi thực hiện
điều chỉnh chiến lược, phương pháp đặc thù là yêu cầu những nhân viên cấp
dưới chủ chốt tiến hành thu thập thông tin và đưa ra những kiến nghị, cá nhân
chỉ đạo thông qua các cuộc thảo luận rộng rãi về những giải pháp được đề xuất,
và cố gắng tạo dựng sự đồng thuận nhanh chóng giữa các thành viên trong
nhóm lãnh đạo.
2. Kiểm soát chiến lược được thực hiện bởi mọi cấp quản trị:
Kiểm soát chiến lược được phát triển để đo lường sự thực hiện ở bốn cấp
trong tổ chức: cấp công ty, cấp bộ phận, cấp chức năng, cá nhân. Các nhà quản
trị ở tất cả các cấp phải phát triển một loạt các thước đo để đánh giá sự thực
hiện ở từng cấp.