Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Nội dung đầy đủ
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
BM Bộ môn
GĐCSPN Giám đốc cơ sở phía Nam
GĐTT Giám đốc trung tâm
HSPCCV Hệ số phụ cấp chức vụ
KHCN Khoa học công nghệ
NCV Nghiên cứu viên
NCVC Nghiên cứu viên chính
P.GĐTT Phó giám đốc trung tâm
P.T. bộ môn Phó trưởng bộ môn
TN Thâm niên
TNVK Thâm niên vượt khung
T. bộ môn Trưởng bộ môn
Viện CS&CL PTNNNT Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển nông
nghiệp nông thôn
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Sochiro Honda đã từng nói: “Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá
nhất của tổ chức”
Trong khi đó hoạt động nghiên cứu khoa học công nghệ trong lĩnh vực
nông nghiệp nông thôn nước ta còn chưa đáp ứng kịp thời mọi yêu cầu của
thực tế đặt ra. Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông
thôn với nguồn nhân lực đăc thù - lao động trí óc đó là các cán bộ nghiên cứu
khoa học về nông nghiệp nông thôn. Vì vậy để cán bộ nghiên cứu cho ra đời
những đề tài nghiên cứu khoa học phục vụ xây dựng chính sách có chất lượng
cao, giá trị sử dụng phục vụ lợi ích của xã hội thì việc tạo động lực làm việc
cho cán bộ nghiên cứu khoa học trong Viện là không thể thiếu. Vì vậy em
chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu khoa
học tại Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn” làm
đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập của em.
Mục đích nghiên cứu:
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Viện Chính sách & Chiến
lược Phát triển nông nghiệp nông thôn
Đề xuất một số giải pháp tạo động lực lao động cho cán bộ nghiên cứu
ở Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu khoa học
tại Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển Nông nghiệp nông thôn.
Phạm vi nghiên cứu là tại Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển
nông nghiệp nông thôn.
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thống kê số liệu: tổng hợp số liệu của Viện có liên quan
đến tạo động lực lao động tại phòng tổ chức hành chính
Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình
hoạt động của Viện
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm
Động cơ lao động rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian và và
chịu tác động của ngoại cảnh do mục đích hành động của con người là khác
nhau và luôn biến đổi. Bởi vậy khó có thể xác định được chính xác động cơ
mà phải dựa vào các phán đoán hoặc điều tra.
b) Động lực lao động:
“ Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”
2
.
2
Giáo trình quản trị nhân lực : Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động năm
2004 ( trang 134)
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao”
3
. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Một số đặc điểm của động lực lao động
Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi
trường làm việc cụ thể, không có động lực chung chung không gắn với công
việc cụ thể nào.
Động lực lao động được thể hiện trong một công việc cụ thể mà họ
đảm nhận, trong thái độ của họ với tổ chức. Để tạo ra động lực lao động, nhà
quản trị cần hiểu rõ công việc, môi trường làm việc, cũng như mối quan hệ
của họ với tổ chức .
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Nó không phải là
trình thực hiện công việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao
động có thể xuất hiện. Như vậy nếu không có động cơ lao động thì cũng
không thể có động lực lao động, đến lượt mình động lực lao động lại có tác
động ngược lại góp phần củng cố, bổ sung động cơ lao động.
Nếu nhà quản lý biết rõ được động cơ lao động của người lao động thì
họ sẽ có thể tìm được biện pháp tạo động lực cho người lao động.
I.1.2. Tạo động lực lao động
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong công việc”
4
.
Mục đích của tạo động lực là làm tăng khả năng làm việc, tăng năng
suất, chất lượng công việc và mang lại hạnh phúc cho người lao động.
Đối với tổ chức, mục tiêu sử dụng lao động là hiệu quả, năng suất và sự
lâu dài. Do vậy các tổ chức luôn đưa ra các biện pháp nhằm động viên khuyến
4
Giáo trình hành vi tổ chức – TS Bùi Anh Tuấn NXB Thống kê năm 2003 ( trang 91)
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
khích người lao động để họ nỗ lực mang hết khả năng của mình ra làm việc
và giữ họ gắn bó lâu dài với tổ chức.
Đối với người lao động, quá trình lao động ở tổ chức luôn có hướng bị
nhàm chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã
hội. Do vậy tinh thần thái độ và tính tích cực của họ có xu hướng giảm sút và
tất yếu họ sẽ tìm lối thoát là đi khỏi tổ chức. Để tác động làm cho người lao
động luôn hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao thì các tổ chức phải
sử dụng đúng đắn các biện pháp kích thích động lực lao động.
Thật vậy, khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả
Trong hai nhu cầu trên nhu cầu vật chất xuất hiện trước, khi xã hội
ngày càng phát triển thì nhu cầu tinh thần ngày càng tăng nhanh. Nhu cầu vật
chất có giới hạn còn nhu cầu tinh thần thì không có giới hạn, càng ngày nhu
cầu đó càng phát triển về chất lượng. Vì vậy nhà quản lý cần phải biết được
người lao động muốn gì từ công việc của họ để có cách thỏa mãn nhu cầu cho
họ nhằm đem lại động lực lao động.
Thái độ cá nhân người lao động với công việc: Thái độ cá nhân người
lao động với công việc được thể hiện thông qua chỉ số về hứng thú với công
việc. Trong thực tế, người lao động làm việc trong những điều kiện, hoàn
cảnh khác nhau chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường khác nhau, do đó
mức độ hứng thú đối với công việc khác nhau. Thái độ này biểu hiện chiều
hướng hoạt động của họ khi tham gia vào các công việc. Nếu người lao động
có thái độ hứng thú làm việc thì công tác tạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn.
Nếu người lao động có thái độ lười biếng trong công việc thì việc đạt hiệu
quả cao trong công tác tạo động lực thật là khó. Vì vậy nhà quản lý cần phân
công đúng việc tạo hứng thú cao trong lao động.
Khả năng kinh nghiệm của người lao động: để tạo động lực cho người
lao động người quản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và
kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
hết lợi thế của mình. Nếu tổ chức giao cho người lao động một công việc thấp
hơn so với khả năng kinh nghiệm của họ thì sẽ gây lãng phí lao động. Nếu tổ
chức giao cho người lao động một công việc cao hơn khả năng trình độ của
họ thì họ sẽ không hoàn thành tốt công việc được giao.
Đặc điểm cá nhân người lao động: tính cách, tâm lý, sở thích, tuổi tác,
giới tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị….đều ảnh
hưởng tới động lực lao động của họ. Như với người có độ tuổi càng cao thì
nhân cách càng hoàn thiện và họ có xu hướng suy nghĩ chín chắn và có trách
động. Các yếu tố thuộc về công việc ảnh hưởng tới động lực làm việc của
người lao động là:
Mức độ chuyên môn hóa công việc: nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt
thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm một
khâu thì người lao động nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm
chán. Một công việc có tính chuyên môn hóa quá cao, đơn điệu làm người lao
động không thấy được sự hứng thú trong công việc của mình. Muốn tạo động
lực cho người lao động thì cần có các biện pháp làm giảm tính đơn điệu trong
công việc và làm giàu công việc kích thích sự thực hiện công việc của người
lao động.
Mức độ phức tạp của công việc: Những người lao động có trình độ cao
không muốn đảm nhận công việc quá đơn giản không phù hợp với trình độ
của họ. Những người lao động có trình độ thấp khả năng làm việc hạn chế
không thể đảm nhận được công việc quá phức tạp vì vậy người quản lý cần bố
trí nhân lực phù hợp với khă năng của họ mới kích thích được động lực làm
việc của họ.
I.2.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức
Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có mục tiêu chiến
lược cần hướng tới những mục tiêu này phải cụ thể, rõ ràng để thúc đẩy người
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
lao động làm việc tốt hơn đạt được mục tiêu của tổ chức. Đồng thời hướng
mục tiêu của người lao động vào mục tiêu của tổ chức.
Chính sách quản lý nhân sự: Chính sách nhân sự là các chính sách do
ban lãnh đạo đề ra trên cơ sở phù hợp với pháp luật được áp dụng đối với
người lao động trong tổ chức gồm vấn đề trả lương, thuyên chuyển công việc,
đề bạt, khen thưởng kỷ luật…các chính sách này hướng vào việc đạt được
mục tiêu của tổ chức. Hệ thống chính sách này góp phần rất nhiều trong việc
thu hút và giữ nhân tài đồng thời tạo động lực cho người lao động. Vì vậy các
tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có
một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ
dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức.
Dưới đây là một số học thuyết cơ bản về tạo động lực.
II.1. Hệ thống thứ bậc nhu cầu của A.Maslow
Maslow (1943) cho rằng: con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau cần
được thỏa mãn. Ông chia nhu cầu đó thành 5 nhóm nhu cầu theo bậc thang từ
thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện mình.
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
Các nhu cầu sinh lý (1): là các đò hỏi về vật chất nhằm đảm bảo sự tồn
tại và phát triển của con người. Đó là nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại…Đây là
nhu cầu đầu tiên đảm bảo sự sinh tồn cho mỗi cá nhân, vì vậy nó trở thành
động lực mạnh mẽ cho hoạt động xã hội.
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nhu cầu an toàn (nhu cầu an ninh) (2): là nhu cầu được bình an, ổn
định trong cuộc sống như: an ninh, y tế, bảo hiểm xã hội, bảo trợ xã hội …
Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp) (3): là nhu cầu giao tiếp xã hội để
mỗi cá nhân thể hiện vị trí, vị thế, vai t rò xã hội của mình. Vì vậy nhu cầu xã
hội phát ra dưới dạng sự hội nhập cuộc sống, đó là sự kết bạn, sự hòa nhập
mỗi cá nhân vào mỗi cộng đồng, sự đảm bảo các nhu cầu về niềm tin, lý
tưởng và giá trị xã hội.
Nhu cầu tôn trọng (4): là những đòi hỏi mình nhận biết về người khác
và người khác nhận biết về mình. Hai động cơ có liên quan tới nhu cầu tôn
II.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vroom (1964) cho rằng cố gắng của người lao động để có được kết quả
làm việc tốt. Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được. Phần
thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích
cực nếu họ động viên được người lao động và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực
nếu như phẩn thưởng đó được xem là không động viên được người lao động.
Người quản lý cần chú ý tới tâm lý người lao động tạo cho họ sự tin tưởng
rằng khi họ nỗ lực phấn đấu và dành được thành tích sẽ được tổ chức ghi
nhân và khen thưởng xứng đáng.
II.4. Học thuyết công bằng của Adam
Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động thường có xu
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác.
Tính công bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và
những kết quả nhận được của họ với nhân viên khác là bằng nhau. Khi so
sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Nếu họ cho rằng họ được đối sử không tốt, phần thưởng không xứng
đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm những
việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ tổ chức.
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Nếu họ tin rằng họ được đối sử xứng đáng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như
cũ.
- Nếu họ nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều
kiện mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
Con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh
giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Để tạo động lực, người quản
lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các
lương sẽ ảnh hưởng tới chi phí, giá thành sản phẩm và khả năng cạnh
tranh của sản phẩm của tổ chức trên thị trường. Nên tiền lương cần phải
quản lý một cách có hiệu quả, đảm bảo mức chi trả tiền lương là thấp
nhất.
- Tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút người lao động
giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức.
- Tiền lương cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiến
lược nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản
lý nguồn nhân lực.
Từ những ý nghĩa trên của tiền lương nhà quản lý cần thấy được ý
nghĩa vô cùng to lớn của tiền lương trong việc kích thích tâm lý của người lao
động. Tiền lương chỉ thỏa mãn những yêu cầu sau thì tiền lương mới có giá trị
kích thích tâm lý của người lao động:
- Thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70%- 80%
tổng thu nhập của người lao động. Tiền lương phải gắn chặt số lượng
và chất lượng lao động, phải phản ánh cống hiến của người lao động
cho tổ chức, phải phản ánh vai trò vị trí đích thực của người lao động.
Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăng say lao động với tinh thần và
trách nhiệm cao nhất. Nếu người lao động cảm thấy tiền lương của
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
mình không thỏa đáng với sự đóng góp của họ, họ sẽ có thái độ bất
mãn, gây ra những ảnh hưởng không tốt đối với tổ chức.
- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã được
xác định trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc. Để người lao động thấy được muốn được lương cao thì phải
người lao động phải làm những công việc gì và cần phải thực hiện công
việc đó tốt tới mức nào.
- Tiền lương phải đảm bảo được tái sản xuất giản đơn sức lao động của
Phụ cấp tuy không lớn nhưng nó cũng góp phần nâng cao thu nhập cho người
lao động. Phụ cấp còn góp phần tạo ra sự công bằng giữa những người lao
động trong tổ chức. Những người đảm nhận trách nhiệm công việc cao hay
làm việc trong môi trường khó khăn độc hại sẽ được mức phụ cấp ưu đãi hơn
những người làm việc trong điều kiện bình thường. Không những vậy phụ cấp
còn nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động với tổ chức.
III.1.4. Phúc lợi và các dịch vụ
“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động”
6
.
Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:
- Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa
ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5
chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động
hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào
khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Các loại
phúc lợi như: nghỉ mát, nghỉ an dưỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong
những ngày lễ tết….
Dịch vụ gồm dịch vụ xã hội, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, dịch vụ
chăm sóc trẻ em….
6
Giáo trình quản trị nhân lực : Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động năm
2004 ( trang 243)
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phúc lợi và dịch vụ làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với người lao động
trên thị trường, giúp người lao động yên tâm làm việc tạo cho họ cảm giác tin
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân sự
và các cấp lãnh đạo có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức
năng nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo…. đồng thời kiểm
điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả các hoạt động đó từ đó có các
phương hướng điều chỉnh phù hợp.
Để đánh giá thực hiện công việc của người lao động tổ chức cần phải
thiết lập một hệ thống đánh giá với các yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn
nhân lực.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá thực hiện công việc được thể hiện ở sơ đồ sau:.
Sơ đồ1: mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của đánh giá thực hiện công việc
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
Thông tin
phản hồi
Thực tế thực
hiện công việc
Đánh giá thực
hiện công việc
Đo lường sự
thực hiện
công việc
Tiêu chuẩn
thực hiện
công việc
bạt, xuống chức”
9
.
8
Giáo trình quản trị nhân lực : Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động năm
2004 ( trang161)
9
Giáo trình quản trị nhân lực : Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động năm
2004 ( trang123)
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bố trí nhân lực hợp lý là nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Công
việc luôn gắn với mục đích của người lao động. Người lao động chỉ thực sự
đam mê làm việc khi họ yêu thích công việc, công việc phù hợp với trình độ,
kiến thức, kỹ năng của họ.
Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính
sách hợp lý, rõ ràng.
- Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương
cao hơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ
hội phát triển nhiều hơn. Một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng
lực làm việc của họ đáp ứng được các yêu cầu công việc đó. Năng lực làm
việc của một người không chỉ thể hiện ở thành tích mà họ đạt đựơc mà còn ở
tiềm năng của người đó.
- Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có
cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính sách
hợp lý, rõ ràng nếu không sẽ làm giảm động lực làm việc của người lao động.
III.2.4.Mội trường làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến hiệu
Tạo động lực lao động là biện pháp tốt nhất để hình thành nên đội ngũ
lao động giỏi có tâm huyết đồng thời để tổ chức thu hút và gìn giữ nhân tài.
Tạo động lực để nâng cao uy tín và hình ảnh của tổ chức trên thị
trường.
Phạm Thị Trang Nhung QTNL 47
25
Copyright: Tài liệu đại học ©