chuyên đề tốt nghiệp
Lời nói đầu
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế thế giới, kinh tế Việt Nam đã và đang
bớc vào thời kỳ hoạt động sôi nổi, hiệu quả. Góp phần cơ bản tạo nên bức tranh chung này
là sự tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh của rất nhiều doanh nghiệp thuộc mọi thành
phần kinh tế khác nhau. trong quá trình đó để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau về mọi mặt : từ nguyên nhiên vật liệu, máy móc công nghệ đến chất xám
của lao động. Có thể nói cạnh tranh về lao động sẽ là xu thế trong thời gian tới. Do đó mỗi
doanh nghiệp cần có chiến lợc nhân lực cho mình. Đặc biệt là từ khâu đầu tiên thu hút và
tuyển chọn lao động.
Hiện nay, vấn đề này cha đợc quan tâm một cách thích đáng ỏ nhiều Công ty. Hậu
quả là các Công ty cha có đợc một đội ngũ nhân viên giỏi, hợp lý dẫn đến năng suất và hiệu
quả sản xuất kinh doanh cha cao. Đây chính là vấn đề mà các Công ty cần chú ý giải quyết
tốt hơn.
Từ quan điểm này trong thời gian thực tập tại Công ty Thạch Bàn em tiến hành
nghiên cứu đề tài: "Nâng cao hiệu quả công tác thu hút lực và tuyển chọn lao động"
Đề tài đợc đặt ra với mục tiêu nghiên cứu phân tích thực trạng công tác thu hút và
tuyển chọn lao động. Từ đó đa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác này. Mục tiêu
cuối cùng cũng là nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Với đề tài này phơng pháp chủ yếu đợc sử dụng là phơng pháp phân tích tổng hợp tài
liệu và quan sát thu thập các thông tin thực tế trong quá trình thu hút và tuyển chọn lao
động tại Công ty.
Ngoài lời nói đầu và kết luận nội dung đề tài đợc kết cấu thành ba chơng:
Chơng I: Những lý luận chung về thu hút và tuyển chọn lao động
Chơng II: Thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty Thạch
Bàn.
Chơng III: Phơng hớng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và
tuyển chọn ngời lao động.
chuyên đề tốt nghiệp
Chơng I
Lý luận chung về thu hút và tuyển
Từ những quan niệm trên Taylor đã đa ra bốn nguyên tắc quản trị cơ bản sau:
- Thứ nhất: Nhà quản trị phải am hiểu khoa học về lao động bố trí lao động một cách
hợp lý.
- Thứ hai: Nhà quản trị phải lựa chọn con ngời lao động một cách khoa học và đào
tạo bồi dỡng nghề nghiệp cho họ để họ phát huy đầy đủ khả năng của mình.
- Thứ ba: Nhà quản trị phải kết hợp chặt chẽ với ngời lao động để đảm bảo việc họ
thực hiện công việc theo đúng căn cứ khoa học đã định.
- Thứ t: Công việc và trách nhiệm của ngời quản trị và ngời lao động đợc phân chia
nh nhau.
Có thể thấy quan điểm quản trị của Taylor có u nhợc điểm sau:
- Ưu điểm: Đã biết sử dụng các phơng pháp khoa học trong tính toán định mức và tổ
chức lao động nên năng suất lao động tăng một cách nhanh chóng. Hơn nữa với bốn
nguyên tắc quản trị trên ta thấy rằng ông đặc biệt chú trọng tới công tác la chọn và đào tạo
ngời lao động. Có thể thấy là trong dây chuyền sản xuất, nếu ngời lao động.
- Hạn chế: Taylor đã không nhìn nhận đợc vai trò tích cực cũng nh chủ động của con
ngời trong lao động. Việc đánh giá không đúng khả năng cũng nh thiếu tôn trọng đối với
ngời lao động có thể sẽ làm thui chột tài năng và làm giảm nhiệt tình của họ đối với công
việc. Đặc biệt là việc chuyên môn hoá từng thao tác lao động, cố định vị trí lao động và
những định mức quá cao sẽ tạo ra sự trì trệ trong suy nghĩ ngời lao động, đồng thời vắt kiệt
"mồ hôi" của họ dần dần biến họ trở thành cỗ máy làm việc không sáng tạo.
1.2 Học thuyết của Henry Mayo:
Henrry Mayo (1841 - 1925) là ngời chủ trơng phải có một lý thuyết quản trị dựa trên
qui tăc và chức năng nhất định. Ông cho rằng, bản chất con ngời không phải là không muốn
làm việc mà con ngời cảm thấy mình có ích và quan trọng. Họ muốn đợc góp phần thực
chuyên đề tốt nghiệp
hiện mục tiêu đồng thời họ có năng lực độc lập sáng tạo. Con ngời còn muốn nhận đợc sự
khuyến khích, đợc tôn trọng và khẳng định mình. Theo ông, trong điều kiện nhất định, con
ngời không chỉ chấp nhận làm việc và còn tự nhận thêm công việc và trách nhiệm về mình.
Vì vậy chính sách quản trị của ông là động viên, khuyến khích con ngời đem lại hết khả
năng tham gia côing việc chung, tạo điều kiện thuận lợi để khai thác tiềm năng của con ng-
2. Vai trò và các nhân tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động.
2.1. Vai trò.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh không phải lúc nào doanh nghiệp cũng hoạt
động với một số lợng công nhân và cơ cấu định sẵn mà doanh nghiệp luôn phải có sự thay
đổi nhằm thích hợp với môi trờng kinh doanh. Những sự thay đổi này luôn diễn ra và đòi
hỏi doanh nghiệp phải bố trí những nhân viên đủ năng lực vào vị trí phù hợp. Đáp ứng nhu
cầu này chính là công tác thu hút và tuyển chọn lao động. Công tác này không chỉ đảm bảo
cho nhu cầu nhân lực ngắn hạn mà còn đảm bảo cho các kế hoạch phát triển lâu dài của
doanh nghiệp. Nếu công tác này đợc thực hiện tốt doanh nghiệp có thể hoạt động ổn định
bình thờng. Ngợc lại sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh cũng nh hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
Mặt khác không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có ngay những nhân viên có thể
đảm nhận đợc những vị trí quan trọng. Thông qua công tác thu hút và tuyển chọn doanh
nghiệp có thể tìm cho mình những nhân viên giỏi có khả năng giải quyết công việc một
cách hiệu quả. Công việc đợc giải quyết nhanh chóng, có chất lợng cao sẽ tăng hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp cũng nh tạo đợc niềm tin đối với các đối tác khác trong kinh
doanh. Đồng thời có thể nâng cao uy tín và thị phần của doanh nghiệp trên thơng trờng.
Ngoài ra khi doanh nghiệp tuyển chọn không đúng ngời ,giao không đúng việc sẽ
gây ra tình trạng bất hợp lý và dẫn tới sự lãng phí vô ích. Trong nhiều trờng hợp còn có thể
hỏng việc.Đồng thời doanh nghiệp còn mất thêm tiền bạc ,thời gian để đào tạo lại nhân viên
của mình. Có thể nói tuyển đúng ngời ,giao đúng việc làm giảm bớt những chi phí không
cần thiết nâng cao hiệu quả hoạt đông sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
chuyên đề tốt nghiệp
Nh vậy công tác thu hút và tuyển chọn lao động là một nội dung khá quan trọng, có
tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi sự quan tâm
thích đáng từ phía các nhà quản trị đặc biệt là bộ phận tổ chức tuyển chọn lao động.
2.2. Các yếu tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động nhng nếu xét về
phạm vi thì có thể chia thành các yếu tố môi trờng bên ngoài và môi trờng bên trong doanh
nghiệp.
đợc mọi ngời chấp nhận. Và chính cung cách văn hoá này trong xã hội đã tạo bầu không
khí văn hoá ở các Công ty tại các nơc phát triển đợc năng động sáng tạo. Đây cũng là một
trong các yếu tố quyết định sự thành công của các Công ty trong thế giới cạnh tranh toàn
cầu ngày nay.
Ngoài ra sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hởng đến cấu trúc của các
doanh nghiệp. Tại các nớc phát triển lực lợng lao động từ các ngành sản xuất chuyển sang
ngành dịch vụ, đồng thời xã hội luôn có thêm nhiều dịch vụ mới. ở Canada và ở Mỹ nếu 4
ngời trớc đây làm trong ngành công nghiệp thì bây giờ có 3 ngời chuyển sang lĩnh vực phục
vụ.
* Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trờng, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà
còn cạnh tranh về lao động. Lao động là vấn đề cốt lõi của quản trị. Để tồn tại và phát triển,
quản trị lao động một cách có hiệu quả là con đờng tốt nhất. Muốn quản trị có hiệu quả các
doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên đồng thời
còn phải tạo ra một bầu không khí văn hoá gắn bó...
Khi các đối thủ cạnh tranh có chính sách tốt về nhân lực các đối thủ này có thể thu
hút và tuyển chọn đợc những nhân viên giỏi có khả năng .Điều này ảnh hởng rất lớn đến
công tác này ở các doanh nghiệp còn lại .Rõ ràng đối thủ cạnh tranh ảnh hởng rất lớn đến
công tác thu hút và tuyển chọn lao động ở doanh nghiệp .
* Khoa học kỹ thuật
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên
thị trờng các Công ty tại Việt Nam đã cải tiến kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này có ảnh h-
chuyên đề tốt nghiệp
ởng lớn đến lao động của doanh nghiệp. Trong một vài thập niên sắp tới lĩnh vực thử thách
lớn nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà
phát triển của khoa học kỹ thuật. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đòi hỏi phải có thêm
nhân viên mới có khả năng. Và việc thu hút, tuyển chọn những ngời này không phải dễ.
Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn
cần thiết nữa. Điều đó cũng không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp chỉ cần ít ngời mà vẫn
có thể sản xuất nhiều sản phẩm có chất lợng cao hơn. Do đó nhà quản trị cần có kế hoạch
sách bó hẹp, giới hạn sự tự do bình đẳng thì sẽ có ít ngời đến đăng ký xin việc hoặc đã đợc
nhận vào làm họ cũng sẽ ra đi. Dới đây là một số chính sách có tác động tích cực đến nhân
viên:
- Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn dễ chịu
- Trả thù lao đúng thời hạn, thăng thởng hợp lý.
- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong Công ty là họ sẽ đợc u tiên bất cứ khi
nào Công ty còn chỗ trống nếu họ chứng tỏ là họ đủ khả năng.
* Bầu không khí văn hoá của Công ty.
Bầu không khí văn hoá của Công ty đợc định nghĩa nh nếu là một hệ thống các giá
trị, niềm tin, và các thói quen đợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức tác động vào cấu trúc
chính qui tạo ra các chuẩn mực hành vi. Những giá trị đợc chia sẻ này xác định ở một mức
độ lớn, những điều mà nhân viên thấy, và qui định họ nên đáp ứng với thế giới của họ nh
thế nào. Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn
những điều mà nhân viên làm bằng cách gợi ra một phơng thức đúng để tổng hợp và xác
định, phân tích giải quyết vấn đề.
Văn hoá Công ty là một yếu tố thuộc về tinh thần và nó cũng tác động không nhỏ
đến thái độ tình cảm của ngời lao động. Trong Công ty, nhân viên cảm thấy dễ chịu khi đợc
làm việc, cộng tác với ngời khác thì họ sẽ cống hiến hết khả năng của mình. Đây là một yếu
tố quan trọng mà nhà quản trị cần xem xét khi tuyển mới lao động và sử dụng lao động
trong doanh nghiệp mình.
* Công đoàn
chuyên đề tốt nghiệp
ở Việt Nam trớc đây công đoàn hầu nh nằm trong cơ cấu của Đảng uỷ và chính
quyền. Th ký công đoàn là một đảng viên cấp uỷ đảng cử ra và phụ trách. Nhng từ năm
1990 trở lại đây ngời đứng đầu công đoàn gọi là Chủ tịch công đoàn. Công đoàn hoạt động
độc lập hơn và mục đích bảo vệ quyền lợi ngời lao động. Vai trò của công đoàn là kết hợp
với chính quyền để chăm lo đến đời sống của cấn bộ nhân viên trong các Công ty nhà nớc.
Các vấn đề của công đoàn thờng là chế độ trả lơng, thởng tuyển chọn lao động, tạm nghỉ
việc, kỷ luật... Sự hoạt động có hiệu quả của công đoàn sẽ là một yếu tố tác động đến việc
tuyển chọn lao động của Công ty.
trí ngời khác vào vị trí mà ngời vừa đợc đề bạt . Điều này khiến doanh nghiệp phải tìm thêm
một ngời khác vào vị trí mới .
3.2. Nguồn bên ngoài
3.2.1 Nguồn tuyển mộ
Có rất nhiều nguồn từ bên ngoài: Sau đây là một số nguồn chính:
*Bạn bè của nhân viên:
Các nhân viên đang làm trong công ty thờng biết rõ bạn bè của mình đang cần việc
làm và những ngòi này có thể trở thành những nhân viên tốt. Điều dễ hiểu là nếu công nhân
thích các công việc ở Công ty họ thờng muốn bạn bè vào làm việc chung với mình. Chính
vì thế mà nhiều Công ty tại các nớc hiện đại khuyến khích công nhân đa bạn bè và họ hàng
vào làm việc.
Thu hút nhân viên theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tởng không
tốt trong công nhân khi một ngời bạn họ hàng của họ không đợc chấp nhận vào làm việc.
Sự bất lợi này có thể đợc giải quyết nếu Công ty giải thích cho mỗi công nhân ý thức đợc
rằng họ có trách nhiệm đối với những ngời mà họ giới thiệu và cho họ thấy rằng tất cả các
đơn xin việc đó sẽ đợc xem xét khách quan giống nh những ngời nộp đơn qua hệ thống thu
hút khác nhng u tiên hơn ngời khác nếu bằng điểm nhau.
*Nhân viên cũ của Công ty
Nhiều trờng hợp một số nhân viên đang có thể đứng tốt ở công ty lại rời bỏ công ty
làm cho hãng khác hoặc giải quyết chuyện gia đình. Nhng khi làm việc ở hãng mới họ thấy
chuyên đề tốt nghiệp
rằng công việc mới đó kém hơn là họ tởng hoặc tình trạng cá nhân thay đổi, họ muốn trở lại
nơi cũ.
Theo quan niệm của chúng ta, thì những ngời "Đứng núi này trông núi nọ" là những
ngời không đáng tin cậy, không nên sử dụng. Tuy nhiên, rất nhiều Công ty ở các nớc đang
phát triển khám phá ra rằng những ngời trở lại làm việc lại là những ngời tốt hơn, vúi vẻ
hơn và có tinh thần trung thực hơn khi họ làm việc tại đây trớc kia.
Ngoài ra việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất cả các công nhân viên khác có
ý tởng rằng họ có thể dời Công ty bất cứ khi nào họ muốn mà một khi trở laị họ cũng chẳng
bị mất mát gì. Nhà quản trị phải thận trọng tránh để cho công nhân có những t tởng đó.
*Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do.
Ngời thất nghiệp và ngời làm nghề tự do cũng là một nguồn thu hút có giá trị đói với
doanh nghiệp. Có nhiều ngời có khả năng nhng họ lại tham gia vào "đội quân" này. Có thể
là Công ty bị phá sản bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên. Cũng có thể là họ chán với
phong cách quản trị hoặc họ thích tự do làm việc theo ý mình. Nếu biết khai thác nguồn
này doanh nghiệp có thể tuyển cho mình đợc những nhân viên giỏi.
3.2.2 Phơng pháp thu hút.
Có rất nhiều phơng pháp thu hút nhân viên từ bên ngoài. Sau đây là một số phơng
pháp chính:
*Quảng cáo
Đây là phơng pháp đợc rất nhiều Công ty áp dụng ở Việt Nam. Từ năm 1990 trở lại
đây ngày nào chúng ta cũng thấy mục tuyển ngời trên báo chí từ cấp quản trị đến lao động
phục vụ. Giá cả quảng cáo thay đổi tuỳ theo năm và tuỳ theo báo chí. ở các nớc phát triển
những mục quảng cáo tìm ngời thờng đợc đăng trên các tạp chí hoặc báo miễn phí. Báo loại
này thờng đợc phát tại các nhà ga chỗ công cộng, cổng trờng đại học. Nhờ vậy mà chi phí
quảng cáo cũng hạ hơn so với quảng cáo trên các nhật báo phải trả tiền.
chuyên đề tốt nghiệp
Hầu hết các Công ty đều cho rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp
nhân viên trẻ tuổi và cách thu hút này thờng áp dụng khi các phơng pháp thu hút khác quá
tốn kém hoặc khó khăn.
Nhợc điểm của phơng pháp này là Công ty e ngại phản ứng của nhân viên khi họ biết
Công ty đang cần ngời nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao. Hậu quả là năng
suất lao động sẽ giảm. Do đó để hạn chế nhợc điểm này Công ty cần tạo d luận trớc khi
quảng cáo.
*Cử chuyên viên tuyển ngời đến các trờng.
Các Công ty Mỹ, Nhật, Canada.. thờng có các chuyên viên tuyển ngời đến các trờng
kỹ thuật, hớng nghiệp, các trờng đại học cộng đồng và các viện đại học. Phơng pháp này đ-
ợc gọi là phơng pháp Recruiters. Mấu chốt của cuộc tiếp xúc với các trờng nói trên là tiếp
xúc với giám đốc sắp xếp sinh hoạt học tập cho sinh viên.
Hiện này ở Việt Nam đã có bộ phận giúp sinh viên tìm việc làm ở một số trờng đại
4. Lý do thích môn học nào
5. Tham dự vào các sinh hoạt ngoại
khoá
Nguồn: Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Thân
Đây là một phơng pháp có hiệu quả , ở Việt Nam nên sớm thực hiện.
*Các cơ quan tuyển dụng
Có nhiều Công ty lại phải nhờ cậy đến các cơ quan tuyển dụng hoặc thu hút tuyển
chọn dùm. Thông thờng các cơ quan này giỏi về tuyển các nhân viên văn phòng. Chất lợng
tuyển tuỳ theo khả năng chuyên môn của cấp quản trị ở cơ quan này.
Sử dụng phơng pháp này các Công ty không còn mất nhiều thời gian phỏng vấn trắc
nghiệm hàng trăm ngời để lấy một hai ngời. Tuy nhiên đây là một phơng pháp tuyển ngời
tốn kém đối với các nớc phát triển. Riêng tại Việt Nam, giá cả thay đổi tuỳ theo từng loại
dịch vụ và tuỳ từng loại công ty đặt hàng. Nói chung giá cả thờng rẻ hơn nhiều so với các
quốc gia phát triển. Và cách thức làm việc của các Công ty tuyển ngời cũng đơn giản. Họ
yêu cầu các ứng viên nộp sẵn lý lịch, cơ quan nào cần ngời họ cung cấp một số danh sách,
đồng thời gửi th mời ứng viên đến phỏng vấn. Nếu ứng viên này đợc tuyển họ sẽ đợc một
khoản thù lao từ phía Công ty khách hàng.
Nếu doanh nghiệp sử dụng biện pháp này cũng nên cân nhắc chi phí sử dụng cho
việc tuyển ngời cho phù hợp với tài chính của mình.
*Sinh viên thực tập
Đây cũng là một hình thức thu hút có hiệu quả. Sinh viên thực tập trong các tháng hè
hoặc thực tập bán thời gian trong niên học. ở các nớc phát triển các sinh viên thực tập này
chuyên đề tốt nghiệp
vẫn có lơng. Nhiều sinh viên sau 1 hoặc 2 năm đã sắm đợc ô tô. Trái lại, ở Việt Nam xin
thực tập là một việc không dễ dàng.
Qua thời gian thực tập ở Công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc sinh viên có thể xác
định đợc có nên làm việc tại đây không và ngợc lại Công ty thấy sinh viên có khả năng và t
cách làm việc tại Công ty không. Thực tập cũng là chiếc cầu nối giữa lý thuyết kinh doanh
và thực tế.
* Nhờ nhân viên giới thiệu
việc do Công ty soạn thảo. Sau đó cấp quản trị đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu
cầu của Công ty không.
Mẫu đơn do Công ty soạn thảo là một mẫu đơn rất chi tiết. Mẫu đơn này càng chi tiết
và khoa học bao nhiêu thì Công ty càng tiết kiệm đợc thời gian chọn lựa bấy nhiêu. Với
mẫu đơn này Công ty có thể khám phá ra ai là ứng viên có trình độ thực sự.
Thông tin trong mẫu đơn này thay đổi tuỳ theo từng Công ty và tuỳ theo từng loại
hình kinh doanh. Thông tin mà ứng viên điền vào đơn đợc đối chiếu so sánh với bản mô tả
tiêu chuẩn chi tiết của công việc để xem các tiêu chuẩn của ứng viên có phù hợp với yêu
cầu của Công ty không. điều này không phải là đơn giản nếu không nói là khó. Các ứng
viên thờng nói về mình với khía cạnh hào quang tích cực hoặc không thực tế. So sánh với
nhiệm vụ trách nhiệm của một ứng viên trong quá khứ với nhiệm vụ và trách nhiệm của
một chức vụ mà ứng viên đang xin không phải là chuyện dễ. Do đó việc soạn thảo mẫu đơn
này cần phải thận trọng, kỹ càng.
Thông thờng các mẫu đơn này đợc phát cho các ứng viên nào đã qua lần phỏng vấn
sơ bộ. Những ứng viên nào không qua sẽ không đợc phát mẫu đơn này. Sau khi đã phát đơn
có Công ty yêu cầu ứng viên viết tại chỗ, có Công ty yêu cầu ứng viên về nhà viết và nộp
lại cho cơ quan sau. Trên thực tế viết tại chỗ có thể đánh giá ứng viên khách quan hơn về
năng lực, về chữ viết.
Khi đánh giá chúng ta có thể đánh giá sơ bộ về hình thức của đơn xin việc và nội
dung của đơn xin. Về hình thức của đơn xin nh trình bày sạch sẽ, rõ ràng có logic, chữ viết,
cách sử dụng từ, cách hành văn... Chỉ nên áp dụng để tuyển chọn các nhân viên hành chính
chuyên đề tốt nghiệp
hoặc nghiên cứu. Đối với công nhân cơ khí hoặc nhân viên tạp vụ nhiều khi kết quả sẽ ngợc
lại. Bởi lẽ nhiều ngời làm thợ giỏi nhng khi viết chẳng ra gì. Cũng có ngời nói rất hùng biện
nhng viết văn lại không hay nếu không nói là dở.
Về nội dung của đơn, ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạt đợc mức độ tiêu
chuẩn nhát định với công việc mà ta muốn. Đó là các tiêu chuẩn trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn hay kỹ năng kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác giới tính, tình trạng gia đình.
Đơng sự sẽ phải tính kèm với các giấy tờ có liên quan. Sau khi xét duyệt chúng ta có thể
chia làm nhiều hạng, thậm chí là ba hạng. Hạng A khá tốt hoặc đủ điều kiện, hạng B trung
để sắp xếp họ làm chung một lĩnh vực. Chính việc sắp xếp này sẽ giúp nhân viên có dịp
phát triển nhanh mối quan hệ. Nguyên tắc làm việc thành nhóm gọi là nhóm năng động -
càng ngày càng đợc các nhà quản trị lu tâm phát triển.
- Tiết kiệm chi phí sản xuất vì Công ty có thể tuyển đợc ngời có năng suất lao động
cao.
Mặc dù phơng pháp này có nhiều u điểm nhng để đạt hiệu quả cao nhà quản trị cần
phải phối hợp với các phơng pháp khác nh phỏng vấn, điều tra lý lịch.
4.3.3. Giới hạn của phơng pháp trắc nghiệm
Mức độ hiệu quả cuă phơng pháp trắc nghiệm tăng hay giảm tuỳ thuộc vào chơng
trình đợc hoạch định và chuyên viên phụ trách. Để trắc nghiệm nhân viên, chơng trình
hoạch định phải rất chính xác và có khả năng tạo ra hiệu quả cao. Đồng thời chuyên viên
trắc nghiệm phải biết một số vấn đề của Công ty nh:
- Tình hình và cách điều hành của ban giám đốc
- Những vấn đề chính của Công ty
- Những mối tơng quan của những nhóm ngời làm việc trong Công ty
- Những dữ kiện liên quan đến chức vụ hay công việc mà Công ty đang tuyển
- Khung cảnh của Công ty.
Mặc dù phơng pháp trắc nghiệm đã đợc ứng dụng từ hơn một thế kỷ nay nhng hiện
nay cũng cha có một trắc nghiệm nào hay một chơng trình trắc nghiệm nào đợc xem là
hoàn hảo. Cho nên phơng pháp trắc nghiệm cũng chỉ là một khái niệm tơng đối và cần phối
chuyên đề tốt nghiệp
hợp với những phơng pháp khác nếu muốn đi đến những kết luận chính xác. Đồng thời
chúng ta cũng cần xem xét những vấn đề sau:
- Một bài thi trắc nghiệm của bất kỳ ứng viên nào dù đạt đợc mức độ cao nhất cũng
cha chắc chắn đa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng tài khéo léo bản
tính của ứng viên đó.
- Phơng pháp trắc nghiệm chỉ mang lại hiệu quả tốt khi những dữ kiện mà ứng viên
cung cấp là rõ ràng và tơng đối chính xác.
- Kết quả trắc nghiệm tuỳ thuộc vào trình độ của ngời viết trắc nghiệm
4.3.4. Phơng pháp trắc nghiệm
này.
* Trắc nghiệm tâm lý
Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc
tuyển chọn, sắp xếp cũng nh thuyên chuyển nhân viên. Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản
trị hiểu đợc thái độ ứng xử của ứng viên nh hớng nội, hớng ngoại, rụt rè, nhút nhát.
Để đạt đợc kết quả chính xác hơn, ngời ta thờng cho ứng viên tham gia một kỳ thi
trắc nghiệm cá nhân. Rồi sau đó căn cứ vào kết quả xếp loại của các cá nhân nào có những
đặc điểm tơng tự cho vào một nhóm và cho nhóm đó qua một kỳ thi trắc nghiệm thử hay
gọi là trắc nghiệm nhóm. Một bài trắc nghiệm tâm lý đáng tin cậy, nếu số điểm của ứng
viên trong cuộc trắc nghiệm nhóm đợc xem nh cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với
kết quả nhận đợc từ bài thi trắc nghiệm cá nhân.
* Trắc nghiệm khả năng nhận thức
Đây là một phơng pháp đo lờng khả năng học hỏi cũng nh khả năng hoàn thành một
công việc nào đó. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với những ứng viên cha có kinh
nghiệm. Ngời ta chia các khả năng này ra thành nhiều loại nh tốc độ nói, tính toán bằng con
số, tốc độ nhận thức và khả năng lý luận.
* Trắc nghiệm trí thông minh
Đây là loại trắc nghiệm tơng đối cổ điển vì đã đợc các trờng trung học và đại học áp
dụng từ lâu. Mục đích của các loại trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu trí thông minh và óc suy
luận của mọi ngời nh thế nào với loại trắc nghiệm này ngời ta có thể suy đoán khả năng của
chuyên đề tốt nghiệp
ứng viên về t ngữ, óc phân tích khả năng hiểu biết về những mối liên hệ trong không gian
và lý luận logic.
Việc xác định trí thông minh dựa vào khả năng của cá nhân khi làm trắc nghiệm. Từ
đó xác định tuổi tinh thần của cá nhân đó và tỷ lệ trí thông minh IQ đợc xác định nh sau:
IQ =
Tuổi tinh thần
Tuổi thực
x 100
Việc xác định mức IQ sẽ khẳng định trí tuệ của ngời làm trắc nghiệm. Tuy nhiên
cá nhân nào đó với sở thích của ngời thành công đối với một công việc nào đó.
Các sở thích thờng là ổn định trong một thời gian dài và gắn liền với một sự thành
công trong một số lĩnh vực. Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng nên kèm theo trắc nghiệm
về sở thích. Loại trắc nghiệm này có ứng dụng khá quan trọng trong việc tuyển chọn nhân
viên.
* Các loại trắc nghiệm chuyên môn hay trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể
Để phơng pháp trắc nghiệm đợc hiệu quả đáng tin cậy và có giá trị khách quan cần
thiết phải lập các bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng loại nghề nghiệp nhất là khi tuyển
chọn công nhan hay những nhân viên thừa hành ở cấp bậc thấp.
Công ty nên cho ứng viên tham dự các kỳ thi trắc nghiệm có thể bằng hình vẽ, câu
hỏi và những máy móc liên quan đến công việc mà ứng viên sẽ đảm trách sau này.
4.4. Phỏng vấn sâu
Đây là một bớc quan trọng trong quá trình tuyển chọn nên chúng ta sẽ đi sâu vào
một số vấn đề sau:
4.4.1 Mục đích phỏng vấn
Khác với phỏng vấn sơ bộ phỏng vấn sâu sẽ giúp công ty kiểm tra lại tất cả những dữ
kiệu mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa
chọn hơn nữa công ty còn có thể yêu cầu ứng viên bổ xung các tài liệu còn thiếu để cho
ứng viên có thể chứng minh đợc sự trung thực của mình. Ngoài ra, cuộc phỏng vấn sâu còn
mang một số ý nghĩa quan trọng sau:
- Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tơng lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn.
chuyên đề tốt nghiệp
- Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc
của đơng sự sau này không.
- Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên nh ăn mặc, dáng vóc,
khoa ăn nói, cũng nh thái độ tác phong của ứng viên.
- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng nh tâm lý của ứng viên, ý
chí, nghị lực, óc suy luận, mức độ thích nghi với hoàn cảnh.
4.4.2. Phụ trách phỏng vấn
Mỗi doanh nghiệp sử dụng một chính sách khác nhau trong việc cử ngời phụ trách
* Chuyên viên phỏng vấn
Ngày nay, để tránh khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, các Công ty
thờng có khuynh hớng đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp. Công việc đào tạo phỏng vấn
chuyên viên rất cần thiết vì đợc huấn luyện, những phỏng vấn viên này có thể rút tỉa đợc
những điểm chính, yêu cầu phải biết, phải diễn dịch, cần phải phối hợp chứng minh, cũng
nh tránh đợc những lầm lẫn để đi đến những nhận xét khách quan về một ứng viên.
Tuy nhiên bên cạnh những phỏng vấn viên chuyên nghiệp, Công ty cũng không nên quên
việc huấn luyện cho một số các vị trí là những phỏng vấn viên trong một số trờng hợp nào
đó, đó là tổng giám đốc, trởng phòng tổ chức, trởng phòng kỹ thuật, chuyên viên tâm lý...
Điều này có vẻ xa lạ đối với ngời Việt Nam. Trên thực tế các Công ty lớn trên thế giới hàng
năm đều bắt buộc từ tổng giám đốc xuống các trởng phòng đều phải qua các khoá huấn
luyện. Tuy nhiên hình thức khác hẳn với các khoá huấn luyện nhân viên thông thờng.
4.4.3. Vai trò của phỏng vấn viên
*Chuẩn bị cuộc phỏng vấn
Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả tốt, không những phỏng vấn viên mà cả
ngời đợc phỏng vấn cũng cần chuẩn bị chu đáo. Về phía ứng viên thì các giấy tờ cần thiết
nh văn bằng chứng chỉ, giấy giới thiệu... đều phải mang theo để chứng minh các dữ kiện đã
khai trong hồ sơ. Đối với phỏng vấn viên thì cần chuẩn bị một số vấn đề sau: Trớc tiên cần
phải chú giải hồ sơ. Hồ sơ cần có đơn xin việc của ứng viên, học bạ... Nghĩa là phỏng vấn
viên phải ghi ra những điểm thắc mắc của mình đối với ứng viên, bởi vì cần làm sáng tổ thì
công việc phỏng vấn mới khách quan đợc. Dĩ nhiên là việc chú giải những nghi ngờ khó
Copyright: Tài liệu đại học ©