CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CƠ KHÍ SƠN LA
1. Tính cấp thiết
Trong xu thế của nền kinh tế thị trường, hiện nay nước ta đang từng
bước mở cửa hội nhập vào nền kinh tế, quốc tế dần trở thành một mắt xích
quan trọng thể chế hoá thực hiện đường lối của đảng, đây là nỗ lực to lớn của
chính phủ trong đó phải nói đến vai trò kinh doanh của các doanh nghiệp.
Nỗ lực của chính phủ trong các cuộc đàm phán để nước ta ra nhập vào
tổ chức thương mại thế giới (WTO) nhằm mở ra một xu thế mới cho nền kinh
tế Việt Nam dẫn tới thành công đó là điều kiện thuận lợi rất lớn cho sự phát
triển kinh tế, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tham gia vào thị trường quốc tế
và thể hiện được vị thế của mình trên thương trường thế giới.
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, con người luôn là một yếu tố rất
quan trọng và được coi là nguôn lực quyết định sự thành công hay thất bại của
một doanh nghiệp, nó quyết định các nguồn lực khác. Ngày nay với sự phát
triển của nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ phẩm chất
đạo đức, trình độ chuyên môn và có sự am hiểu sâu sắc trong lĩnh vực nhằm
đáp ứng những yêu cầu mà hoạt động sản xuất kinh doanh đề ra. Do đó công
tác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp nước ta trở nên quan trọng hơn
bao giờ hết, nhất là khi nước ta chuẩn bị gia nhập vào WTO thì càng là vấn đề
mà các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Bởi vì công tác đào tạo nhân lực sẽ
giúp doanh nghiệp không những củng cố đội ngũ lao động, nâng cao trình độ
chuyên môn, tay nghề cho cán bộ và công nhân để hoàn thành tốt công việc,
mang lại hiêu quả cao trong sản xuất kinh doanh.
Công ty cổ phần cơ khí Sơn La đang gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng
đào tạo nhân viên, để xảy ra tình trạng bố trí nhân lực chồng chéo, đãi ngộ
chưa thỏa đáng nên hiệu quả hoạt động
1
Nhn thc c tm quan trng ca cụng tỏc o to nhõn s, qua thi
đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phơng thức sản xuất mới
làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trờng
kinh doanh và phải đáp ứng đợc yêu cầu của cạnh tranh.
Đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công
tác này còn làm cải thiện đợc mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới xoá đợc sự
thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu
không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt đợc hiệu quả cao hơn và khả
năng công tác tốt hơn.
5.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp
5.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
5.2.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo
* Phân tích doanh nghiệp:
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đợc chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức,
kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trờng tổ chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức nh năng
suất, chất lợng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng
mặt, kỷ luật lao động, tai nạn sẽ giúp các nhà quản trị xác định những vấn đề
cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.
Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhng doanh nghiệp cần
đánh giá đợc khả năng ảnh hởng do các nhân viên không đợc đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định đợc
những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống.
Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự
kiến các chơng trình đào tạo để giúp nhân viên có đợc các kỹ năng theo yêu cầu
công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp
cần nghiên cứu kỹ lỡng thị trờng lao động và các biện pháp có thể tuyển đợc
nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trờng tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình
cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh
3
4
thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại
công nhân kỹ thuật tơng ứng, theo công thức:
T
i
K
ti
= ---------------
Q
i
x H
i
Trong đó:
K
ti
: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
T
i
: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần
thiết trong tơng lai.
Q
i
: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên
môn i.
H
i
: Khả năng hoàn thành vợt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công
nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
* Phơng pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:
Phơng pháp này căn cứ vào số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết
ti
: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i.
Q
i
: Sản lợng (hoặc giá trị sản lợng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch.
W
i
: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch.
*Phơng pháp tính toán theo chỉ số:
Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối l-
ợng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân
viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:
I
sp
xI
kt/cn
I
kt
= --------------
I
w
Trong đó:
I
kt
: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
I
sp
: Chỉ số tăng khối lợng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
I
ngũ cán bộ nhân viên hiện tại. Khi đó trong doanh nghiệp cần xây dựng biểu đồ
thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh nghiệp sẽ xác định những cán
bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện
công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc
khi đợc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Những quản trị gia và nhân viên đã có
đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ
không cần phải đào tạo, phát triển thêm. Những quản trị gia đang có vấn đề
trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc cha có khả năng thăng tiến sẽ
cần đợc bồi dỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại. Riêng đội ngũ các
nhà quản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát
triển nhng cần đợc bồi dỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đơng cơng vị, trách
nhiệm mới là những ngời cần đợc chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo,
phát triển quản trị cuả doanh nghiệp.
5.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất nhiều
đối tác liên quan nh sau:
- Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần của
7
một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ).
- Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệ
quyền lợi của những ngời lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu phát
triển của các công đoàn viên và đợc đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thờng
xuyên của doanh nghiệp).
- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt đợc các mục tiêu
của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lợng có trình độ tay nghề cao
và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo).
- Ngời lao động (họ đều có nhu cầu đợc đào tạo để duy trì và phát triển tiềm
năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ của khoa
học kỹ thuật).
- Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này là
- Nhợc điểm:
+ Ngời hớng dẫn thờng không có kinh nghiệm về s phạm, có thể hớng
dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trờng hợp, học
viên còn đợc học cả những thói quen xấu của ngời hớng dẫn, sau này sẽ khó sửa
lại.
+ Ngời hớng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với
công việc của mình nên không nhiệt tình hớng dẫn.
b - Luân phiên thay đổi công việc
Học viên đợc luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ
phân xởng này sang phân xởng khác, đợc học cách thực hiện những công việc
có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phơng pháp.
- Ưu điểm của phơng pháp luân phiên thay đổi công việc:
+ Giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đợc tình trạng trì trệ,
dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công
bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu
quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
+ Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của
mình và có kế hoạch đầu t phát triển nghề nghiệp cho phù hợp.
9
* Đào tạo ngoài công việc:
Ngoài nơi làm việc thờng áp dụng các phơng pháp đào tạo sau đây:
a - Phơng pháp nghiên cứu tình huống
Phơng pháp này thờng đợc sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản
trị. Học viên đợc trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý
đã xảy ra trớc đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tơng tự.
- Ưu điểm của phơng pháp nghiên cứu tình huống:
+ Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi ngời tham gia, phát biểu các
quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.
+ Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề
thực tiễn.
Các trờng đại học có thể cung cấp các chơng trình nâng cao năng lực
quản trị nh sau:
- Các chơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng
thủ lĩnh Các ch ơng trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
- Các chơng trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các
kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực nh tài chính, kế toán
- Các chơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nh cao học quản trị kinh
doanh hoặc sau đại học Các khoá này th ờng đợc tổ chức theo kiểu tại chức,
học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng
một hai tuần.
f - Phơng pháp huấn luyện theo mô hình mẫu:
Phơng pháp này đợc sử dụng để:
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dới cách thức điều khiển, quản lý
nhân viên.
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các
giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.
- Huấn luyện cho nhân viên và các sếp trực tiếp của họ cách thức trình
bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tởng song phơng
5.2.3.2. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật
11
* Đào tạo tại chỗ ngay trong lúc làm việc:
Là phơng pháp đào tạo mà ngời công nhân đợc giao cho ngời thợ có kinh
nghiệm hơn dạy kèm. Ngời công nhân vừa đợc làm bằng cách quan sát nghe
các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm đợc. Phơng pháp này thờng chỉ
áp dụng vào nghề giản đơn số lợng học viên ít.
+ Ưu điểm: Tiết kiệm đợc chi phí đào tạo và không đòi hỏi trờng lớp, các
giáo viên chuyên môn, ngời học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản
xuất.
+ Nhợc điểm: Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phơng
pháp s phạm và đôi khi còn bắt chớc có phơng pháp còn cha khoa học của ngời
5.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực
Hiệu quả chơng trình đào tạo thờng đợc đánh giá qua hai giai đoạn:
* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đợc gì sau khoá học đào tạo?
* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đợc
vào trong thực tế để thực hịên công việc nh thế nào?
5.2.4.1. Phân tích thực nghiệm
Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi
nhóm lúc trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo. Chọn một nhóm đợc tham
gia vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thờng. Sau
thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc về số lợng và chất lợng
công việc giữa hai nhóm: nhóm đợc đào tạo và nhóm không đợc đào tạo. Phân
tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ
cho phép xác định mức độ hiệu quả của chơng trình đào tạo.
5.2.4.2. Đánh giá những thay đổi của học viên
Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng, học
thuộc, hành vi và mục tiêu.
Phản ứng: Trớc hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các ch-
ơng trình đào tạo. Họ có thích chơng trình không? Nội dung chơng trình có phù
hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về
tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không?
13
Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên đợc kiểm tra để xác
định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của
khoá đào tạo cha.
Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết
quả tham dự khoá học.
Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợc
mục tiêu của đào tạo không? Dầu cho học viên có a thích khoá học và nắm
vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi
trong thực hiện công việc nhng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt đợc mục
t
)
NPV = ----------------------
t ( 1+ r )
t
Trong đó:
B
t
: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t
C
t
: Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t
Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chơng trình đào tạo. Khi đó,
đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một
hình thức đầu t có lời nhiều hơn khi đầu t vào các hoạt động kinh doanh khác.
* Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)
NPV
1
IRR = r
1
( r
2
-r
1
)----------------------
NPV
1
- NPV
2
Trong đó:
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG
ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ SƠN LA
1. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp:
Nghiên cứu từ giáo trình: .Giáo trình phân tích lao động xã hội - Phạm
Đình Cường, NXB Lao động – xã hội, Hà nội (2002), Giáo trình kinh tế lao
động - Nguyễn Đình Phan , NXB lao động – Xã hội, Hà nội (2005), Giáo
trình quản trị nhân lực - Trần Công Luận, NXB lao động- xã hội, Hà nội
(2004), Tiền lương trong doanh nghiệp- các vướng mặc thường gặp và cách
xử lý - Nguyễn văn Ba, nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội (2005), Các bản
báo cáo, tổng kết cuối năm của Công ty cổ phần cơ khí Sơn La và các tài liệu
khác có liên quan, Điều lệ hoạt động của công ty cổ phần cơ khí Sơn La.
Qua nghiên cứu các giáo trình trên để đưa ra những lý luận cơ bản về đào tạo
nhân sự trong doanh nghiệp
Nghiên cứu luận văn, chuyên đề có cùng đề tài các năm trước: LVTN “ Một
số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cơ khí Sơn
La” của Đoàn Thái Hùng, K45, Đại học kinh tế quốc dân, … tìm hiểu cách thức sử
dụng, phân tích số liệu thụ thập được trong đơn vị thực tập.
Sử dụng niên giám thống kê, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, bảng
biểu số liệu liên quan đến công tác đào tạo nhân viên của công ty cổ phần cơ khí Sơn
La trong 3 Năm 2006, 2007, 2008, số liệu được lấy từ phòng kế toán, phòng kinh
doanh của công ty.
Sử dụng phiếu điều tra phỏng vấn đối với một số cán bộ nhân viên trong công
ty: PGĐ (Nguyễn Thị Phượng), trưởng phòng kế toán (Nguyễn Hương Lam), trưởng
phòng kinh doanh (Phạm Đức Long), nhân viên kinh doanh (Đào Ngọc Anh), nhân
viên kinh doanh (Nguyễn Văn Biền), phòng sản xuất (Đỗ Thế Đoàn), nhân viên văn
phòng (Lê Ngọc Ánh). Phát 7 phiếu điều tra phỏng vấn chuyên sâu về vấn đề liên
quan đến công tác đào tạo nhân viên của công ty trong những năm qua cho cán bộ
nhân viên có liên quan trong công ty.
17
18
La v nhiu tnh thnh trong c nc. Cụng ty l mt n v chuyờn ngnh
xõy lp ng dõy v trm bin ỏp.
2.1.2. C cu b mỏy t chc v chc nng nhim v ca cỏc phũng ban.
Sơ đồ 1: cơ cấu tổ chức b mỏy hiện nay của công ty.
Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đựơc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức
năng với chế độ một thủ trởng đợc miêu tả nh sơ đồ. Theo sơ đồ này TGĐ đợc sự
giúp đỡ tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc tiến
triển hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ TGĐ đã đợc thực hiện nhanh chóng và có hiệu quả
hơn. Bên cạnh đó cơ cấu mô hình còn có những hạn chế nh bộ phận Trợ lí nhân sự
và bộ phận cố vấn bố trí nh vậy là cha hợp lí.
Tình hình tổ chức các bộ phận chức năng trong công ty:
a) Ban giám đốc.
Tổng giám đốc công ty:
- Chức năng:
+ Chịu trách nhiệm trớc hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh
của công ty, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty.
HĐQT
TGĐ
Cố vấn
Trợ lý nhân sự
Phòng kinh doanh GĐ điều hành Phòng TC kế toán
Quản đốc Nhà máy
Phòng kỹ thuậtBộ phận vật tư
19
+ Lãnh đạo công ty thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ đợc Hội đồng
quản trị thông qua.
+ Chỉ đạo cung cấp nguồn lực thực hiện dự án quản lý chất lợng.
+ Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty và bổ nhiệm, miễn nhiệm,
cách chức các chức danh quản lý của công ty.
+ Quyết định về nhu cầu văn phòng phẩm của Nhà máy theo đề xuất của
kế toán, kiêm hành chính nhà máy.
- Chức năng:
+ Quyết định các công việc triển khai sản xuất của nhà máy nhằm đảm
bảo thực hiện tốt các công việc đợc Giám đốc điều hành giao.
+ Quyết định những hợp đồng thầu phụ và vận chuyển với những công
việc hiện tại thờng có giá trị thấp (dới 1 triệu đồng)
b) Phòng kinh doanh:
Nhiệm vụ:
+ Lên kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trờng; nghiên
cứu xu hớng phát triển thị trờng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp , các hớng
phát triển công nghệ.
+ Lên kế hoạch kinh doanh của phòng trình Tổng giám đốc phê duyệt: Lập
kế hoạch hàng năm và quý về phát triển kinh doanh của CEC trình TGĐ phê duyệt,
kế hoạch kinh doanh phải xác định rõ các mục tiêu về doanh số, thị phần, lợi
nhuận, mức độ tăng trởng, các mục tiêu kinh tế xã hội phù hợp khác; Lập kế hoạch
thực hiện chi tiết hàng tháng và quý cho từng bộ phận kinh doanh với chỉ tiêu công
tác và đầu công việc cụ thể cho tờng ngời nhằm làm căn cứ cho công tác đánh giá
kết quả thực hiện công việc của từng ngời.
+ Thiết lập hệ thống theo dõi, giám sát, đánh giá và hỗ trợ việc thực hiện
kế hoạch kinh doanh của các nhân viên trong phòng, cũng nh việc triển khai các
hợp đồng của bộ phận khác ( kế toán và sản xuất), nhằm đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng; Lập báo cáo kinh doanh định kỳ trong hệ thống báo cáo
cho các cơ quan có liên quan nh: chủ quản, chính quyền.....
21
+ Liên hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng; Xác định giá bán,
tiến hành các hoạt động tiếp cận với khách hàng, đấu thầu, chào giá, đàm phán
ký kết hợp đồng theo uỷ quyền của TGĐ.
- Chức năng:
+ Tổ chức, phân công, theo dõi, đánh giá công tác nhân viên trong phòng.
hạch toán kinh tế, hạch toán kế toán nhằm giải quyết tốt tài sản của Công ty,
ghi chép phản ánh đầy đủ chính xác quá trình hình thành, vận động và chu
chuyển của đồng vốn biểu hiện bằng số lợng và giá trị theo đúng pháp lệnh kế
toán thống kê và những quy định cụ thể của công ty về công tác quản lý kinh tế,
tài chính.
d) Phòng kỹ thuật:
- Nhiệm vụ chính:
Lập dự toán, triển khai các hợp đồng, lập dự trù vật t, cung cấp toàn bộ
thông số kỹ thuật, bản vẽ chế tạo cho xởng; Lập kế hoạch thuê thầu phụ; Cung
cấp thông số kỹ thuật các yêu cầu nhập khẩu để phòng kinh doanh tiến hành
nhập khẩu; Lập các quy trình chế tạo và kiểm tra chất lợng sản phẩm;Thiết kế
sản phẩm, dự tính định mức vật t, dự toán giá thành, lập quy trình chế tạo và
kiểm tra chất lợng sản phẩm.
- Chức năng:
Báo cáo các vấn đề có liên quan đến chất chất lợng, tiến độ và an toàn trong
các dự án phụ trách; Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng khi triển khai dự án.
Đội nhân viên trong phòng có trình độ cao, đạt 100% đại học và trên đại
học, trình độ đào tạo đúng chuyên môn. Về độ tuổi thì cả phòng đạt 100% độ
tuổi dới 30, độ tuổi nh vậy rất phù hợp với chức năng và nhiệm vụ trong phòng,
thể hiện sự năng động sáng tạo trong công việc.
e) Phòng vật t và thiết bị.
- Nhiệm vụ chính:
+ Nghiên cứu, theo dõi thu thập thông tin thị trờng vật t để nắm đợc
thông tin thị trờng và các xu hớng biến động của giá cả.
23
+ Lập và thờng xuyên cập nhật để bổ sung danh sách các nhà cung cấp
trong và ngoài nớc, giữ mối liên hệ với các nhà cung cấp để nắm đợc các sản
phẩm, dịch vụ họ có thể cung cấp.
+ Lập kế hoạch mua vật t và thiết bị cho Nhà máy, căn cứ vào dự trù vật t
cho các hợp đồng do phòng kỹ thuật cung cấp, căn cứ vào nhu cầu thiết bị và thực
Chi phí từ HĐTC 216.966.500 220.107.912
Lợi tức từ HĐTC -171.858.870 -170.779.923
Thu nhập bất thường 475.874.964 328.548.181 459.560.945
Chi phí bất thường 185.148.835 243.621.544 260.472.709
Lợi tức bất thường 290.726.079 84.926.637 199.088.236
Tổng lợi nhuận trước thuế 1.461.141.607 1.203.575.537 1.617.169.677
Thuế lợi tức phải nộp 388.438.403 385.148.858 384.697.840
Lợi nhuận sau thuế 1.072.703.204 818.426.679 1.232.471.837
Nguồn: công ty cổ phần cơ khí Sơn La
Sau năm 2005 với những khó khăn, thách thức trên.Công ty đã tiến hành thay
đổi, cải tổ cơ cấu bộ máy tổ chức. Cụ thể là thay đổi giám đốc Công ty và thay đổi kế
toán trưởng Công ty. Sắp xếp lại cơ cấu, phân công lại trách nhiệm, quyền hạn và
nghĩa vụ của các phòng ban,bổ xung thêm phó giám đốc...Do vậy sang năm 2006 tình
hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã có sự thay đổi, doanh thu thuần tăng 3.876
triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 1.072 triệu đồng tăng 676 triệu đồng so với năm
2005, đây là năm Công ty đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nếu xét theo các chỉ
tiêu định lượng.
Trong năm 2007 doanh thu thuần bị giảm 776 triệu đồng giảm 3%so với năm
2006 là kết quả xấu trong việc đạt mục tiêu tăng doanh thu và tăng lợi nhuận. Tuy
nhiên giá vốn hàng bán giảm 3,8% hay giảm 873 triệu đồng, tốc độ giảm giá vốn
25
Copyright: Tài liệu đại học ©