Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp: quá trình hình thành văn hóa
doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó 3 yếu tố có
ảnh hưởng quyết định nhất là: Văn hóa dân tộc; người lãnh đạo; sự đòi hỏi từ môi trường bên
ngoài. Chúng ta sẽ lần lượt phân tích từng yếu tố này và mức độ ảnh hưởng chúng tới quá trình
định hình văn hóa của mỗi doanh nghiệp.
I. Văn hóa dân tộc
Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý
kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được
toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát
triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần
doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển, mỗi doanh
nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận,
tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế
mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển
dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa
cao. Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh nghiệp
đương đại.
Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc
Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang
bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương
Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta
là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong
thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu
kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn
hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền
khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau.
Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà,
tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa
doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có
những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung,

Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn hóa doanh nghiệp
hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt
lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, công đoàn nằm
trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một
trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết
gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung
hiếu làm gốc.
So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những điểm khác biệt. Mặc dù
đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ nuôi
dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách
nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa mới – bản sắc văn hóa
Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao
động chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và
tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh
hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế,
phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh
nghiệp nước Mỹ. Đây là những bài học kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triển
trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất nước.
II. Người lãnh đạo
Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà
còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ. niềm tin. nghi lễ và huyền
thoại của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp. hệ tư tưởng và tính
cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hoá doanh nghiệp.
Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn doanh
nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số
cách thức sau đây:
. Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên:
Những lời phát biểu suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không
thuyết phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với các nhân
viên của mình. Có thể coi quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin.

doanh rõ ràng với những mục tiêu lớn lao. Chính cái lý tưởng và mục tiêu kinh doanh đó cùng
với năm tháng, sẽ định hình trong triết lý của doanh nghiệp. cuốn hút được sự tham gia của nhân
viên vào công việc của doanh nghiệp và đem lại cho những công việc này những ý nghĩa vượt xa
mục đích làm để kiếm tiền.
Có thể chứng minh vai trò của người sáng lập bằng thực tế của công ty Honda. Công ty hữu
hạn Honda Motor được thành lập vào năm 1948 với hai đồng sáng lập viên là Takeo Fuiisawa và
Soichiro Honda. Trong vòng hai thập kỷ công ty đã thâm nhập vào thị trường Mỹ và trở nên nổi
tiếng không chỉ bởi sự nhanh chóng thành công trên thương trường mà còn bởi sự ra đời
của "phương pháp Honda" mà khởi nguồn là những quan niệm của Soichiro Honda và Takeo
Fujisawa. trải qua thời gian trở thành quan niệm chung cho toàn công ty.
Đương đầu và nhũng gay go nhất trước tiên: Soichiro Honda chủ trương "chỉ trải qua thất bại
ta mới có được những kinh nghiệm quý báu”. Chính vì thế ông không bao giở tránh né những
thách thức gay go. Năm 1948. khi còn là một công ty xe gắn máy nhỏ với số vốn ft ỏi , Honda
Motor tưởng chừng như không thể sống nổi trong thị trường chen chúc của Nhật với 247 công ty.
Vậy mà, năm 1959, Honda đã "dám" chấp nhận sự thách thức khi gia nhập thị trường lớn nhất thế
giới là nước Mỹ. Bước đầu bán xe hơi sau đó Honda "cả gan" sản xuất xe gắn máy và xe hơi ngay
trên đất Mỹ. Đây chính là công ty ngoại quốc đầu tiên thiết lập được một nhà máy sản xuất mô
lớn thứ hai tại Mỹ.
Tầm quan trọng của tốc độ: Soichiro rất thích dùng sự tương đồng trong việc đua xe hơi khi
nói về Honda. Theo ông. cơ sở để Honda giành được thắng lợi trong cuộc đua là phải luôn luôn
thay đổi. ông nhấn mạnh: lở một phía, chúng ta có giới khách hàng luôn luôn thay đổi. và ở phía
kia, kỹ thuật đang thay đổi. Để sống còn trong nền công nghiệp ô tô, chúng ta phải thay đổi được
các đối thủ của chúng ta. Chính nhà công nghiệp ô tô nào thay đổi mau nhất sẽ chiến thắng".
Ngày 19/9/1985. nhà máy HAM (tên gọi của xí nghiệp sản xuất xe hơi của Honda tại Mỹ) đã đi
vào lịch sử xe hơi tại Mỹ đó là sự ra đời của xe Accord đầu tiên. mẫu năm 1986, một mẫu hoàn
toàn mới.
Những nguyên tắc mà Soichiro đưa ra ở trên phải trải qua một quá trình tích luỹ dần dần mới
ngấm sâu vào tinh thần làm việc của các thành viên qua thời gian. Nhiều năm sau. người ta mới
đúc kết và gọi tập hợp những nguyên tắc đó là phương pháp", còn gọi là "triết lý'. Chính những
triết lý ấy đã trở thành một phần rất quan trọng của văn hoá doanh nghiệp và là kim chỉ nam cho

cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh
nghiệp mình và ngược lại.
*) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia
Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải
đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức
mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập
đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn
hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh
tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi
tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả
này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được
những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng
hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách
tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng
thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là
những tín đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD
và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn
Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín
cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống
Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và
đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.
*) Văn hóa doanh nghiệp gia đình
Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt
nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia
đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí
quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình,
người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề
nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh
hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh
nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài