Những thách thức cho
một thương hiệu
Việc xây dựng một thương hiệu
trong môi trường kinh doanh hiện nay là không dễ dàng. Hình ảnh những
nhà quản lý nỗ lực xây dựng một thương hiệu mạnh giống như người chơi
golf trên một sân chơi gồ ghề với những bể lắng cát sâu, những khúc quanh
đầy góc cạnh và những vùng nước cản rộng lớn.
Thật khó có thể đánh trúng được bóng trong điều kiện như vậy. Ngoài ra,
những người tạo dựng thương hiệu còn có thể bị vấp phải những rào cản,
những áp lực lớn cả từ bên trong lẫn bên ngoài. Để phát triển hiệu quả các
chiến lược thương hiệu, cần phải hiểu biết về những áp lực và rào cản này.
Để đạt được điều này, cần phải xem xét 8 nhân tố khác nhau dẫn đến việc
tạo dựng thương hiệu trở nên khó khăn. Nhân tố thứ nhất là áp lực cạnh
tranh về giá có ảnh hưởng trực tiếp đến động cơ xây dựng thương hiệu.
Nhân tố thứ hai là sự phát triển nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh dẫn
đến giảm sự lựa chọn định vị thị trường và khiến việc thực hiện trở nên kém
hiệu quả hơn. Nhân tố thứ ba và thứ tư là sự phân tán của truyền thông, thị
trường, sự phong phú và đa dạng của nhiều thương hiệu và sản phẩm.
Những thách thức đối với việc tạo dựng một thương hiệu có giá trị
• Thị trường hầu hết các sản phẩm đang ở xu hướng bão hòa
• Cạnh tranh ngày càng gia tăng và phức tạp
• Khó khăn trong việc tạo ra khác biệt
• Mức độ trung thành ngày càng giảm trong nhiều chủng loại sản phẩm
• Thế mạnh thương mại của hệ thống phân phối ngày càng gia tăng
• Các kênh truyền thông, quảng cáo ngày càng phân tán
• Sức ép tìm kiếm lợi ích ngắn hạn cho tổ chức
• Chi phí dành cho xúc tiến bán hàng ngày càng tăng
Những nhân tố còn lại phản ánh những áp lực cản trờ từ bên trong tổ chức

dụng thế mạnh này để gây áp lực về giá. Một thập kỷ trước, thông tin phần
lớn được các nhà sản xuất quản lý.
Trong khi đó, các nhà bán lẻ hiện nay đang thu thập được rất nhiều thông tin
và phát triển các mô hình sử dụng những thông tin này. Các nhà cung cấp,
đặc biệt là những người đứng thứ ba hay thứ tư trong số những người có tỷ
lệ thị phần với cấp độ trung thành thương hiệu trung bình, là những người
chịu áp lực lớn nhất về giá hàng hóa.
Xúc tiến bán hàng vừa là một tác nhân vừa là một dấu hiệu về tập trung giá
cả. Trong những năm 1950, khoảng 10% của hoạt động quảng cáo được
dành cho các hoạt động tăng giá hàng hóa. Trong những ngày đó, hoạt động
phân phối rất đơn giản, các nhà bán lẻ quan tâm nhiều đến việc xây thêm
kho hàng hơn là quan tâm đến lợi nhuận cận biên. Khi đó, thị trường đang
trong giai đoạn tăng trưởng. Ngày nay, khi mà hầu hết các thị trường sản
phẩm đều bước vào giai đoạn bão hòa thì hơn 75% số tiền dành cho chi phí
tiếp thị được dùng cho các hoạt động xúc tiến bán hàng.
Thực tế trong kinh doanh đã chứng tỏ rằng nhân tố thiết yếu để đạt được sự
thành công là duy trì được chi phí thấp. Do đó, các công ty thường xuyên
phải tìm cách cắt giảm biên chế, giảm quy mô và cắt giảm toàn bộ các chi
phí không cần thiết khác. Vậy thì chuyện gì sẽ xảy ra với những người ủng
hộ việc đầu tư cho thương hiệu dưới hình thức nghiên cứu thị trường và các
hoạt động xây dựng thương hiệu? Những người này chắc chắn sẽ bị chỉ trích
bởi cái gọi là văn hóa "tiết kiệm" chi phí của công ty vì việc đầu tư vào giá
trị thương hiệu luôn được coi là hết sức tốn kém.
Sự sinh sôi của các đối thủ cạnh tranh
Những đối thủ cạnh tranh đáng gờm thâm nhập vào thị trường từ mọi phía.
Các đối thủ mới không chỉ tạo sức ép về giá, thị trường có nhiều thương hiệu
hơn, điều đó có nghĩa là việc tìm được chỗ đứng cho thương hiệu trở nên
khó khăn hơn. Theo đó, mỗi thương hiệu có xu hướng bị đặt vào những vị trí
nhỏ hẹp hơn. Các thị trường được nhắm đến trở nên nhỏ hơn và những thị
trường không nhắm tới được lại phình to hơn. Những nỗ lực để tìm thấy một

hiệu thường được các tổ chức và cá nhân khác nhau tiến hành để đạt được
những triển vọng và mục tiêu khác nhau. Các hoạt động như quảng cáo, PR,
tài trợ, khuyến mãi, triễn lãm, dự trữ hàng hóa, tiếp thị trực tiếp, thiết kế bao
bì, thiết kế định danh doanh nghiệp hay đặc trưng thương hiệu (corporate
identity) đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thương hiệu. Đôi khi chính những
đơn vị trong nội bộ một công ty cũng sử dụng một hoặc nhiều trong những
hình thức này làm phương tiện cạnh tranh, điều đó có thể dẫn đến sự thiếu
phối hợp và xung đột mục tiêu.
Thêm vào đó, các công ty đang chia dân cư thành những thị trường mục tiêu
nhỏ hơn và có nhiều tiềm năng hơn. Công việc này được thực hiện thông
qua những phương tiện truyền thông và những kênh phân phối đặc biệt. Bên
cạnh đó, họ còn phát triển những đặc trưng thương hiệu khác nhau cho
những đoạn thị trường mới. Tuy nhiên, việc phát triển và quản lý các đặc
trưng khác nhau cho cùng một thương hiệu luôn mang đến những rắc rối cho
cả thương hiệu và khách hàng do các thông điệp được gửi đi trên các
phương tiện truyền thông hay bị chồng chéo nhau khiến khách hàng biết đến
rất nhiều đặc trưng cho cùng một thương hiệu. Như vậy càng có nhiều đặc
trưng thương hiệu khác nhau thì việc điều phối để phát triển một thương
hiệu mạnh càng trở nên khó khăn hơn.
Việc xây dựng một thương hiệu trong môi trường kinh doanh hiện nay là
không dễ dàng. Hình ảnh những nhà quản lý nỗ lực xây dựng một thương
hiệu mạnh giống như người chơi golf trên một sân chơi gồ ghề với những bể
lắng cát sâu, những khúc quanh đầy góc cạnh và những vùng nước cản rộng
lớn. Thật khó có thể đánh trúng được bóng trong điều kiện như vậy. Ngoài
ra, những người tạo dựng thương hiệu còn có thể bị vấp phải những rào cản,
những áp lực lớn cả từ bên trong lẫn bên ngoài. Để phát triển hiệu quả các
chiến lược thương hiệu, cần phải hiểu biết về những áp lực và rào cản này.
Để đạt được điều này, cần phải xem xét 8 nhân tố khác nhau dẫn đến việc
tạo dựng thương hiệu trở nên khó khăn. Nhân tố thứ nhất là áp lực cạnh
tranh về giá có ảnh hưởng trực tiếp đến động cơ xây dựng thương hiệu.

Xu hướng thay đổi các chiến lược
Đôi khi, trong các công ty cũng xảy ra những áp lực nội bộ lớn liên quan đến
việc thay đổi đặc trưng và phương pháp thực hiện chương trình phát triển
thương hiệu trong khi đặc trưng cũ vẫn còn hiệu quả hay còn chưa hết tiềm
năng. Những thay đổi kiểu này có thể làm giảm giá trị hay thậm chí làm mất
đi giá trị thương hiệu. Hầu hết các thương hiệu lớn như Marlboro, Volvo và
Motel 6 đều có một đặc điểm chung: một thương hiệu đều phát triển một đặc
trưng rõ ràng và bất biến trong một thời gian rất dài. Như vậy, một thương
hiệu mạnh cần phải gìn giữ được các đặc trưng quan trọng của mình và tăng
cường nhận thức của công chúng thông qua những hình ảnh rõ ràng về đặc
trưng thương hiệu.
Xu hướng đi ngược lại sự đổi mới
Một thực tế là có rất nhiều công ty đã quá chú trọng đến việc phát triển
thương hiệu mà không lưu tâm đến việc đầu tư chất xám và vốn để đổi mới
sản phẩm và dịch vụ một cách thực sự toàn diện. Hiển nhiên việc đầu tư này
luôn không chỉ tốn kém và mạo hiểm mà còn dẫn đến việc giảm lợi nhuận về
mặt ngắn hạn. Ngoài ra, các nhà quản lý thương hiệu có thể đang quá tự mãn
với những thành công của hiện tại và quá khứ, mặt khác do luôn phải luôn
bận tâm đến những vấn đề thường trực hằng ngày. Do đó họ không nhìn
thấy rõ những diễn biến và thay đổi của môi trường cạnh tranh. Do bỏ qua
và không nắm được những diễn biến trên thị trường cũng như những bước
phát triển về công nghệ, các nhà quản lý làm cho các thương hiệu của mình
ngày càng mờ nhạt, mất đi động lực cạnh tranh. Kết quả là sức mạnh cạnh
tranh của thương hiệu dần dần bị suy yếu. Đây chính là cơ hội tốt để các đối
thủ cạnh tranh, vốn không có gì nhiều để mất, xâm nhập thị trường và chiến
thắng với những nỗ lực đổi mới của mình.
Đơn cử như trường hợp Weight Watchers, một trong những thương hiệu
thành công rực rỡ trong những năm 80. Weight Watchers đã xây dựng được
những phương pháp kiểm soát trọng lượng cơ thể lý tưởng và đã tạo ra một
hãng kinh doanh có tổng giá trị lên tới 1,5 tỷ đô la. Nhưng đến cuối những

sản phẩm có tính sáng tạo hơn, chất lượng hơn và giá cả phải chăng hơn.
Như vậy, một trong những lý do dẫn đến việc đánh mất vị trí của thương
hiệu trên thị trường là do lòng tham muốn tìm đến những lĩnh vực kinh
doanh béo bở hơn, khi thương hiệu đã đạt đến một tầm cao nhất định.
Các áp lực về kết quả kinh doanh ngắn hạn
Những áp lực đạt được những kết quả kinh doanh ngắn hạn thường gây cản
trở đến những đầu tư vào thương hiệu, đặc biệt là ở Mỹ. Người sáng lập ra
hãng Sony, ông Akio Morita cho rằng phần lớn các nhà quản trị công ty ở
Mỹ đều mong muốn tạo ra lợi nhuận nhanh chóng hơn là cố gắng làm cho
sản phẩm có sức cạnh tranh lâu dài. Một nghiên cứu tại các công ty ở lĩnh
vực công nghiệp lớn như dệt may, thép, điện tử gia dụng, chế tạo máy bay
và chế tạo ô tô đã kết luận rằng những sức ép thái quá về lợi nhuận tức thời
mà hy sinh những cơ hội lâu dài là một nhân tố chủ yếu gây nên sự suy giảm
khả năng cạnh tranh của các hãng kinh doanh Mỹ so với Nhật Bản và Châu
Âu.
Sau đây là một số lý do tại sao việc tập trung ngắn hạn lại chỉ có ở những
nhà quản lý Mỹ. Thứ nhất, ở Mỹ, người ta công nhận rộng rãi rằng giá trị tối
đa của cổ đông là mục tiêu cao nhất của công ty. Sự công nhận này được đi
kèm với nhận thức rằng các cổ đông, những người chủ của công ty luôn theo
dõi sát sao tình hình thu nhập trong quý. Điều này một phần do họ thiếu
thông tin và hiểu biết về chiến lược lâu dài của công ty, một phần là do họ
không đánh giá được các tài sản vô hình. Do đó, các nhà quản lý chỉ cố gắng
để tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty trông có vẻ tốt mà
thôi.
Thứ hai, cách thức quản lý cũng thể hiện xu hướng ngắn hạn của các công
ty. Các hệ thống ngân sách hàng năm thường chỉ tập trung vào những chỉ
tiêu doanh số, chi phí và lợi nhuận ngắn hạn. Kết quả là những chương trình
xây dựng thương hiệu thường bị hy sinh để đạt được những mục tiêu này.
Việc lập kế hoạch trở thành một hoạt động quá thường xuyên nhưng lại chỉ
xem xét những dữ liệu tài chính ngắn hạn chứ không phải là tầm nhìn chiến