TIỂU LUẬN:
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản lý nhân sự tại Công ty
sứ Thanh Trì
Lời nói đầu Để cạnh tranh trong môi trường kinh doanh phức tạp ngày nay, con ngư-
ời đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến
i. khái niệm, vai trò và tầm quan trọng của quản lý nhân sự
1. Khái niệm
Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản
lý bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do
đó việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí
trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
Quản lý nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống, việc xác định
nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân
viên… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với
nhiều vấn đề và chức năng khác của nhà quản lý. Chúng được xem xét xuất phát từ
các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các
điều kiện môi trường kinh doanh.
Như vậy, quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong
doanh nghiệp, hoạch định cung-cầu, tuyển dụng, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào
tạo và phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động. Quản lý nhân sự
phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng
lực của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt mục tiêu trước mắt
cũng như lâu dài của doanh nghiệp.
2. Vai trò, tầm quan trọng
Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được nhà
quản lý quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và
quan trọng nhất của tiến trình quản lý. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý
nhân sự phải thực hiện 4 vai trò.
+ Vai trò thể chế
+ Vai trò tư vấn
+ Vai trò dịch vụ iii. những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân sự
1. Những nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Các nhân tố xã hội, dân cư và tự nhiên: Bao gồm truyền thống, tập
quán, thói quen, lễ nghi và nghệ thuật ứng xử, các hiện tượng và quy luật khí
hậu, thời tiết thổ nhưỡng của mỗi địa phương, dân tộc, tầng lớp dân cư và
quốc gia. Các yếu tố này tạo nên lối sống, văn hoá và môi trường hoạt động xã
hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng,
góp phần hình thành và làm thay đổi cả về số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực,
triết lý và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nhân tố chính trị: Bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị và đối
ngoại của Nhà nước trong mỗi thời kỳ nhất định. Về cơ bản, nền chính trị của
nước ta tương đối ổn định, vững vàng với đường lối phát triển kinh tế thị trường
theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các mục tiêu kinh tế xã hội luôn gắn với lợi ích
của nhân dân, của người lao động.
Các nhân tố kinh tế: Bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và mỗi đia
phương nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua của
đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tiêu dùng cá nhân mức
sống và tích luỹ của các tầng lớp dân cư Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp và
gián tiếp tới nguồn nhân lực của mỗi nhân lực.
Môi trường pháp lý: Bao gồm Bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có
liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động; đây là yếu tố cần thiết làm cơ sở
pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn
pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật: Là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh
mẽ đến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng
sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó.
Tiến trình này gồm có 3 bước là:
+ Xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: Là cơ sở cho hoạch
định tài nguyên nhân sự.
+ Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai.
+ Xây dựng một chương trình đáp ứng nhu cầu nhân sự.
2. Phân tích công việc và tuyển dụng
2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ của một vị trí trong doanh
nghiệp. Nó mô tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện các điều kiện
cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm được giao.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự , là công
cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong
tổ chức, xây dựng bản mô tả công việc cần dựa trên các yêu cầu:
+ Chỉ ra khối lượng, đặc điểm công đoạn, đặc thù của công việc và thời
gian cần thiết để thực hiện công việc đó, đòi hỏi chỉ ra chức danh của người thực
hiện công việc đó.
+ Yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực
hiện công việc
+ Nêu ra được trách nhiệm, bổn phận của từng nhân viên trong công việc
đó.
+ Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa
trên những tính toán nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý.
2.2. Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và
Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động
quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch
định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân lực, giải quyết chế độ đãi ngộ, khen
thưởng, kỷ luật. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không
nhỏ sự thành công của doanh nghiệp.
Việc đánh giá hoàn thành công việc gồm 5 bước:
+ Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc.
+ Huấn luyện những người làm công tác đánh giá
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp
+ Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong công việc.
+ Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá 5. Giải quyết các vấn đề lương bổng phúc lợi
Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử
dụng lao động thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng công việc
trong quá trình làm việc. Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích
thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vây, sử dụng những biện pháp th-
ưởng, tăng lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động
có trình độ, nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức tiền l-
ương trong doanh nghiệp phải được coi trọng.
Các hình thức tiền lương.
+ Tiền lương trả theo thời gian làm việc
+ Tiền lương trả theo khoán định mức doanh số, sản phẩm…
Các hình thức phúc lợi khác: Là hệ thống hỗ trợ ngoài tiền lương nhằm nâng cao
đời sống cho người lao động.
6. Tương quan nhân sự
chuyên sản xuất bát của tư nhân. Sau khi được tiếp quản thành xí nghiệp quốc
doanh, Công ty đã tồn tại và phát triển theo những giai đoạn sau.
1.1Giai đoạn từ 1961- 1987
Tháng 03 năm 1961 xưởng gạch Thanh Trì được thành lập ( sau đổi tên
thành xí nghiệp gạch Thanh trì) trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp sành sứ thuỷ
tinh, với nhiệm vụ sản xuất các loại gạch lá nem, gạch chịu lửa cấp thấp, gạch lát
vỉa hè, ống máng thoát nước với sản lượng hàng năm rất nhỏ khoảng một vài
trăm ngàn viên mỗi loại.
Tới năm 1980 Xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy sành sứ xây dựng
Thanh Trì và bắt đầu đi vào sản xuất các sản phẩm gốm sứ có tráng men. Sản
lượng sản phẩm trong năm 1980 như sau:
- Gạch chịu axít : 100.000 – 470.000 viên/năm.
- Gạch men sứ : 11.000 – 111.000 viên/ năm.
- ống sành : 41.000 – 42.000 viên/ năm.
- Sứ vệ sinh : 200 – 500 chiếc/ năm.
Tổng khối lượng hàng năm khoảng 80 tấn, với số cán bộ công nhân viên là
250 người.
Trong giai đoạn này, do sản xuất dàn trải ra nhiều mặt hàng, công nghệ và
thiết bị chắp vá, tuỳ tiện nên hầu hết các sản phẩm đều có phẩm cấp thấp (ở dạng
sành, độ hút nước lớn hơn 12%) chất lượng kém và mẫu mã đơn điệu. Tuy nhiên,
do cơ chế bao cấp và sản lượng nhỏ nên vẫn tiêu thụ hết sản phẩm.
1.2 Giai đoạn 1988 - 1991
Thời gian này, Nhà nước bắt đầu chuyển đổi cơ chế quản lý, trong khi đó
nhà máy vẫn còn làm theo lối cũ nên sản phẩm làm ra không cạnh tranh nổi với
sản phẩm cùng loại trong và ngoài nước. Chi phí sản xuất quá lớn và chất lượng
kém đã làm tồn đọng sản phẩm trong kho, dẫn đến chỗ nhà máy không thể tiếp tục
sản xuất và hơn một nửa công nhân không có việc làm. Nhà máy ở bên bờ vực bị
Nhìn thấy trước nhu cầu ngày càng tăng về thiết bị sứ vệ sinh, năm 1994
Công ty đã thực hiện dự án đầu tư dây chuyền sản xuất thiết bị sứ vệ sinh với công
nghệ và thiết bị đồng bộ của Italy với công suất thiết kế là 75.000 sản phẩm/ năm
với tổng số vốn đầu tư trên 34 tỷ đồng Việt Nam. Dây chuyền này đi vào hoạt
động đã cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn châu Âu. Với ý
thức tiết kiệm, tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo
của tập thể CBCNV công suất đã được nâng lên 100.000 sản phẩm/năm bằng
133% công suất thiết kế.
Phát huy những kết quả đạt được trong thời gian từ tháng 5/1996 đến tháng
4/1997, Công ty đã thực hiện việc đầu tư và mở rộng dây chuyền sản xuất số 1 là
dây chuyền được xây dựng năm 1992 nâng công suất từ 100.000 sản phẩm/năm
lên 400.000 sản phẩm/ năm với các thiết bị máy móc chủ yếu được nhập của Italy,
Anh, Mỹ. Tổng số vốn đầu tư trên 90 tỷ đồng Việt Nam.
Hiện nay dây chuyền này đã đi vào hoạt động, nâng năng lực sản xuất của
Công ty lên 500.000 – 600.000 sản phẩm/ năm đứng đầu về sản lượng so với các
nhà máy sản xuất sứ vệ sinh trong nước.
2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của Công ty
Công ty Sứ Thanh Trì có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng sứ vệ sinh phục vụ
nhu cầu xây dựng trong nước và xuất khẩu. Thực hiện chiến lược chính sách của
Nhà nước là sản xuất hàng hóa chất lượng cao thay thế hàng nhập khẩu.
Nghiên cứu nhu cầu và khả năng của thị trường về ngành hàng sứ vệ sinh nhằm
xây dựng chiến lược phát triển công ty, đảm bảo thu nhập và việc làm cho người
lao động.
3. Cơ cấu tổ chức của Công ty.
Cơ cấu tổ chức của công ty sứ Thanh Trì được tổ chức theo hình thức kết hợp
trực tuyến - chức năng (Biểu 1).
Biểu 1: Sơ đồ tổ chức Công ty sứ Thanh Trì Nguồn: Phòng tổ chức lao động
Ban Giám đốc:
Có quyền quyết định điều hành mọi công việc trong công ty. Chịu trách
nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trước pháp luật, và có nhiệm vụ
xây dựng chiến lược kinh doanh cho toàn Công ty.
Phòng Kỹ thuật-KCS.
Giải quyết các vấn đề về kỹ thuật và công nghệ, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng.
Phòng kinh doanh
Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty tổ chức, triển khai chỉ đạo và
chịu trách nhiệm về công tác kinh doanh. Có nhiệm vụ thường xuyên bám sát thị
trường, kết hợp đại lý, cửa hàng trực thuộc, khuyếch trương rộng rãi sản phẩm của
Công ty đến các cửa hàng bán lẻ cũng như người tiêu dùng.
Phòng Kế hoạch -Đầu tư
Theo dõi, đôn đốc thực hiện kế hoạch, chuẩn bị để giám đốc ký các hợp đồng
kinh tế, giúp đỡ giám đốc đề ra nhiệm vụ sản suất kinh doanh cho từng phòng ban
và các đơn vị kinh tế trực thuộc; theo dõi thực hiện các hợp đồng sản xuất, quản lý
kế hoạch, vật tư, phương tiện vận tải của công ty
Phòng Tài chính Kế toán.
Phòng
HC-NS
Bộ phận
SXK
Bộ phận
Khuôn mẫu
Giá trị tổng sản lượng Tr.đ 68.504 104.941 112.703
Tổng sản lượng Cái 490.027 636.986 550.367
Tổng doanh thu Tr.đ 88.827 105.241 127.744
Đầu tư XDCB Tr.đ 450 785 910
Tổng nộp ngân sách
Tr.đ 1.234 2.696 3.229
Lợi nhuận
Tr.đ 352 558 1.803
Tổng quỹ lương
Tr.đ 6.662 7.848 8.373
Lao động Người 528 615 460
Thu nhập BQ của
người lao động
1000đ 1.373 1.276 1.820
Nguồn: Phòng tài chính kế toán
Thông qua một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh trên đây ta
thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty khá ổn định, khiến cho doanh thu
và lợi nhuận của Công ty tăng lên không ngừng:
Tổng giá trị sản lượng (năm 1999-2001) tăng 165% doanh thu tăng 144%,
nên thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng (144%) trong đó tổng nộp
ngân sách cũng tăng 262%, góp phần đáng kể vào công cuộc xây dựng đất nước.
Về công tác tiêu thụ: Mạng lưới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm của
Công ty đã lên tới con số 1800 đơn vị nằm rải rác đã tạo điều kiện cho sản phẩm
sứ vệ sinh Viglacera có mặt trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Hiện nay sản phẩm sứ vệ
sinh của Công ty chiếm khoảng 30% thị phần nội địa và ngày càng mở rộng ra thị
trường nước ngoài.
282
266
16
61,3%
- Lao động phục vụ 86
18,7%
Nguồn: Phòng tổ chức lao động
Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực của Công ty t-
ương đối hợp lý, tuy nhiên số lao động gián tiếp vẫn còn khá cao (20%). Do đặc
điểm lĩnh vực kinh doanh của Công ty cần sức khoẻ nên tỷ lệ lao động nữ thấp
(chiếm 19%). Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Công ty chúng ta có thể
căn cứ vào một số tiêu thức sau:
1.1. Trình độ văn hóa
Để đánh giá thực trạng trình độ văn hóa của đội ngũ lao động của Công ty
chúng ta có bảng sau:
Biểu 4: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá:
T
T
Đơn vị
Chưa TN
PTCS
TN PTCS
TN
BT-PTTH
TN PTTH Tổng
6 Kế hoạch - đầu
tư
9
9
7 Nhà máy sứ TT
3 57 236
296
8 Xí nghiệp SX
khuân
32
32
9 Chi nhánh Đà
Nẵng
11
11
1
0
Phòng tổ chức
LĐ
6
6
Tổng 3 71 386 460
Nguồn: Phòng tổ chức lao động
Theo bảng cơ cấu lao động ta thấy Công ty có nguồn lực có trình độ văn
hoá tương đối cao, tỷ lệ lao động tốt nghiệp PTTH của Công ty là 82,6%, tỷ lệ tốt
nghiệp PTCS là 14,8%. Với mặt bằng văn hóa này chứng tỏ Công ty có nguồn
nhân lực tốt, trình độ văn hoá cao giúp người lao động có thể tiếp thu và vận dụng
một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn, có khả năng
phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nâng cao năng suất lao động.
8
Xí nghiệp sx
khuân
5 22 5
9
Chi nhánh Đà
Nẵng
6 2 2 1
10 Phòng tổ chức LĐ
6
Tổng 77 4 20 290 69
Nguồn: phòng tổ chức lao động
Theo bảng trên ta thấy Công ty có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên
môn tương đối cao. Tỷ lệ người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm 17,61%. Tỷ
lệ người có trình độ trung cấp của Công ty là 4,35%, sơ cấp là 63,04% và lao động
chưa qua đào tạo là 15%. Xét về cơ cấu nhìn chung cơ cấu lao động của Công ty
vẫn chưa được hợp lý, tỷ lệ đại học quá cao trong khi đó tỷ lệ cao đẳng, tỷ lệ trung
cấp và sơ cấp rất thấp. Theo kinh nhiệm của một số nước thì tỷ lệ hợp lý phải là
1/4/10, tức là cứ một đại học cần 4 kỹ thuật viên và 10 công nhân kỹ thuật. Mặt
khác tỷ lệ số người chưa qua đào tạo của Công ty chiếm khá cao (15%). Như vậy,
trong thời gian tới Công ty cần chú trọng đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động
cho hợp lý hơn.
1.3. Trình độ tay nghề bậc thợ
89 93 47 37
2
Công nhân cơ
giới
8
4 1 2 1
3
Công nhân cơ
giới
7
3 2 1 1
II
Công nhân
khác
40
24 2 7 6 1
Bốc xếp
16
12 1 2 1
Tiêu thụ sản
phẩm
24
12 2 3 6 1
Tổng cộng
322 122 97 57 45 1
30-40
40-50
>50
1 Ban Giám đốc
3
3 2 1
2 Văn phòng
35
19 16 8 12 15 37,46
3 Kế toán
8
1 7 4 3 1 32,25
4
Phòng kinh
doanh
48
32 16 15 15 16 2 36,56
5 Kỹ thuật – KCS
12
8 4 5 5 1 1 33,5
6 Kế hoạch đầu tư
9
7 2 3 2 3 1 35,67
7 Nhà máy sứ TT
296
255 41 145 118 31 2 26,15
8 XN SX Khuân
tuyển dụng nhân viên, Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng theo các bước sau:
Trước tiên Công ty sẽ tiến hành rà soát lại đội ngũ lao động của mình (căn
cứ vào hồ sơ lưu trữ) để tìm ra ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển, bù đắp vào
chỗ thiếu hụt nhằm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực. Thông thường những
ứng viên được đưa ra là công nhân viên trong nội bộ Công ty, họ sẽ được cân nhắc
và đưa lên trọng trách cao hơn.Ví dụ như năm 2000, có 3 công nhân được đề bạt
lên làm đốc công, 2 phó phòng được đề bạt lên làm trưởng phòng, 1 phó Giám
đốc được đề bạt giữ chức vụ Giám đốc Hình thức tuyển dụng này của Công ty có
nhiều ưu điểm như không tốn kém kinh phí tuyển dụng, ứng viên là người trong
Công ty nên đã am hiểu phong cách làm việc, nếp sống văn hoá của Công ty nên
có khả năng thích ứng với công việc mới. Mặt khác, hình thức tuyển dụng này của
Công ty sẽ là một động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết khả năng của
mình bởi vì họ cảm thấy được tôn trọng, thấy có cơ hội được thăng tiến, thành
đạt. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này cũng có nhược điểm bởi vì ứng viên là
người trong Công ty đã quen với lề thói làm việc, với nếp tư duy của Công ty nên
có thể sẽ hạn chế sự sáng tạo, không mang lại những nét mới cho Công ty. Trong
trường hợp sự sắp xếp thuyên chuyển trong nội bộ Công ty không đáp ứng đủ nhu
cầu về nhân lực theo kế hoạch đã đề ra, Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên
ngoài. Quá trình tuyển dụng trải qua 2 giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn.
Về công tác tuyển mộ:
Về nguyên tắc Công ty tiến hành tuyển mộ từ các nguồn như: Bạn bè của
nhân viên, ứng viên tự nộp đơn xin việc… Nhưng thông thường, đối với những
nhân viên thuộc khối nghiệp vụ phòng ban Công ty, do ít có sự biến động và nhu
cầu tuyển dụng nên Công ty thường tuyển mộ qua con em trong Công ty là chủ
yếu. Khi có nhu cầu tuyển dụng lớn Công ty tổ chức tuyển dụng từ tất cả các
nguồn, bằng phương pháp quảng cáo để thu hút ứng viên. Ví dụ năm 2001 Công ty
đã tiến hành đăng quảng cáo trên báo Lao động, Đài truyền hình Hà Nội Ngoài
chuẩn bị xây dựng một nhà máy tại tỉnh Bình Dương.
Năm 2001
Tổng số lao động là 640 người, giảm 215 người do Công ty bắt đầu đưa nhà
máy ở Bình Dương vào hoạt động.
Chỉ tính riêng 4 năm từ năm 1998-1999 Công ty đã tuyển dụng thêm 12 cán bộ
tốt nghiệp các trường đại học kinh tế, các trường kỹ thuật và nhiều chuyên viên có
trình độ chuyên môn cao.
3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty sứ Thanh Trì đã thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng
kiến thức, kỹ năng tay nghề cho người lao động gồm tất cả các đối tượng từ cán bộ
quản lý đến công nhân trực tiếp sản xuất. Hàng năm, Công ty đều xây dựng các
kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực đặc biệt hiện nay Công ty đã xây dựng
được kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đến năm 2005.
Biểu 8: Bảng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2001-2005
Chỉ tiêu
Đ.v
tính
2001 2002 2003 2004 2005
Định
h-
ướng
20010
I. Đào tạo tiến sỹ (trong
nước)
Hoá Silicat 1 1 2 2
g
2010
IV. Đào tạo bồi dưỡng cán
bộ
Chuyên nghành kinh tế 5 25 25 25 25
Chuyên nghành kỹ thuật 5 10 10 5 5
Chuyên nghành ngoại ngữ 20 25 30 30 30
Chuyên nghành chính trị 25 10 15 25 35
V. Đào tạo công nhân kỹ
thuật
1. Đào tạo mới
CNXS sứ vệ sinh 227 30
CN cơ khí 4 7
CN cơ giới 2 1 3
2. Đào tạo CN cha được ĐT
CNXS sứ vệ sinh 30 30
3. Đào tạo nâng cao tay nghề
CNXS sứ vệ sinh 90 150 150 150 150
Nguồn: Phòng tổ chức lao động
Ngoài kế hoạch đào tạo dài hạn vừa nêu hàng năm Công ty đều xây dựng kế
hoạch đào tạo trong năm. Ví dụ kế hoạch đào tạo của năm 2000 như sau:
Biểu 9: Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng năm 2000
ST
T
Loại LĐ
viên lành nghề hướng dẫn. Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm tổ chức các
khoá đào tạo này, bao gồm các công việc cụ thể sau:
- Xây dựng chương trình cụ thể về thời gian, địa điểm tổ chức lớp học.
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất cho việc giảng dạy.
- Phân công giáo viên theo đúng chuyên môn cần đào tạo.
- Tổ chức kiểm tra kết quả khoá học và làm báo cáo trình lên Giám đốc Công
ty xem xét.
Một vấn đề rất quan trọng trong đào tạo và phát triển là vấn đề kinh phí.
Trong những năm qua Công ty đã rất cố gắng dành một khoản kinh phí đáng kể
cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể như sau:
Biểu 10: Kinh phí cho đào tạo và phát triển
Đơn vị: 1000đ
Copyright: Tài liệu đại học ©