





MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
JuneIntake,2009

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
Nhậphọc:6/2009






Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc): Quảntrịchiếnlược
AssignmentNo.(Tiểuluậnsố):
StudentName(Họtênhọcviên):LạiHoàngYến

2
TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP
MBA

• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên 3
ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI VÀ CẢI TIẾN THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
(TEHCOMBANK), GIAI ĐOẠN 2009 - 2014
LỜI CẢM ƠN
Tôi đã hoàn thành đồ án này với sự giúp đỡ của:
- Thầy giáo Ravi Varmman A/L Kaniappan của Trường Đại học HELP Malaisia
– người đã truyền đạt các kiến thức cơ bản về
quản trị chiến lược.
- Thầy Nguyễn Văn Minh đã bổ sung và hướng dẫn tôi hiểu sâu hơn lý thuyết
- Thầy Bùi Đức Tuân đã giúp đỡ tôi nắm được lý thuyết trên cơ sở các phân tích
thông tin thực tế, các đánh giá và hướng dẫn chi tiết trong thời gian xây dựng
đồ án.
Vì vậy, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cố giáo đã truyền đạt kiến thức các
môn học trong thơi gian học tậ
p khóa MBA Quản trị kinh doanh để làm cơ sở nền
tảng cho kiến thức mà tôi có được.
Tôi xin trân trọng cảm ơn:
- Bà Đặng Tuyết Dung – Giám đốc Khối Dịch vụ ngân hàng tài chính cá nhân
Techcombank.

dựng việc thực hiện chiến lược một cách cụ thể, hiệu quả hơn cho tổ chức mà mình
đang làm việc.
1.2. Phạm vi nghiên cứu
Bài làm sử dụng các kiến thức đã thu nhận được trong quá trình học tập theo
chương trình đào tạo MBA c
ủa ĐH Help và Khoa quốc tế ĐHQG Hà nội. Chủ yếu sử
dụng mô hình chiến lược Delta, Bản đồ chiến lược, các công cụ phân tích chiến lược
như: phân tích Swot, Pest, 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter.
Do hạn chế về thời gian nên chỉ tập trung vào việc phân tích chiến lược hiện tại
của Techcombank chứ không có tham vọng xây dựng một chiến lược mới. Trên cơ sở
phân tích đó sẽ đánh giá m
ức độ phù hợp và hiệu quả của quá trình thực hiện nhằm
nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện chiến lược hiện tại
Bài làm sử dụng các thông tin thu thập được từ các báo cáo, số liệu cập nhật,
internet, các thông tin từ trao đổi với một vài lãnh đạo cao cấp của Techcombank.
1.3. Kết quả dự kiến

5
Thứ nhất: Vẽ lại được mô hình Delta và bản đồ chiến lược trên cơ sở thực tế của
Techcombank .
Thứ hai: Xác định được vị thế cạnh tranh, năng lực theo mô hình Delta và phân tích
hoạt động thực hiện chiến lược theo bản đồ chiến lược.
Thứ ba: Đánh giá việc thực hiện chiến lược hiện tại của Techcombank
Thứ tư: Đưa ra đề xu
ất cải tiến việc thực hiện chiến lược của Techcombank phù hợp
và hiệu quả nhất.
Thứ năm: Hiểu lý thuyết về chiến lược một cách thực tế và biến lý thuyết thành kiến
thức và kĩ năng phân tích của bản thân.
1.4. Bố cục của đồ án
Chương I: Mục tiêu nghiên cứu

các yếu tố bên trong và bên ngoài để đi đến đích cuối cùng. Quản trị chiến lược là một
quá trình liên tục trong suốt thời gian thực hiện
c. Nhiệm vụ của Quản trị chiến lược
Các nhiệm vụ của quản trị chiế
n lược là 5 bước từ đầu đến cuối quá trình và không
dừng lại trên cơ sở liên tục sửa chữa và điều chỉnh…. Trong quá trình này, luôn cần
có những cải thiện và thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh hiện tại.
Sơ đồ mô tả nhiệm vụ của quản trị chiến lược – Phụ lục số: 01
1.2. Các công cụ phân tích và đánh giá chiến lược
a. Mô hình Delta Project:
Với mô hình Delta, tất cả các yếu tố về định vị chiến lược, các thông điệp về sứ
mệnh, tầm nhìn, giá trị phải có sự gắng kết với vị trí của tổ chức đó trong môi trường
bên ngoài, bên trong. Mô hình Delta luôn bám sát khách hàng mục tiêu và có sự gắn
kết logic giữa môi trường cạnh tranh, khách hàng mục tiêu và hiệu quả hoạt động. Do
đó, sử dụng mô hình này vào phân tích chiến lược của một đơn v
ị kinh doanh sẽ đạt
hiệu quả cao.
Sơ đồ Mô hình Delta – Phụ lục số 02
b. Bản đồ chiến lược
Sử dụng Bản đồ chiến lược để phân tích chiến lược của tổ chức là sự kết hợp đánh
giá từ mục tiêu tài chính đến những ứng xử với khách hàng, các qui trình nội bộ và

7
đào tạo, nhân sự. Đây là sơ đồ nhấn mạnh vào việc thực hiện các muc tiêu tài chính
chính trên cơ sở những vận động nội tại và phi tài chính.
Điểm lưu ý khi sử dụng Bản đồ chiến lược trong phân tích là phân tích những mối
quan hệ, việc triển khai của các hoạt động trong Techcombank có hợp lý hay không
và hiệu quả hay không?
Mô hình Bản đồ chiến lược – Phụ lục số: 03
c. Các công cụ phân tích chi

ệu và thông tin
 Lập nội dung cần hỏi để chuẩn bị phỏng vấn một số lãnh đạo của
Techcombank hướng tới các nội dung: Tài chính, Khách hàng, Qui trình, Đào
tạo và phát triển.
 Thực hiện phỏng vấn và ghi nhận kết quả
 Thống kê các kết quả có được, tổng hợp và phân tích trong đồ án
3.2. Thu thập số liệu và thông tin
Do thời gian không nhiều nên bài làm sử dụng các số liệu thứ cấp là chính, trên cơ sở
các thông tin và số liệu thu thấp được từ các báo cáo sau:
 Báo cáo thường niên Techcombank 2009 , báo cáo kết quả kinh doanh 2009
 Báo cáo kế hoạch thực hiện của Techcombank đến tháng 7/2010 (nguồn:
Phòng Kế hoạch tổng hợp Hội sở)
 Báo cáo kết quả Survey về các sản phẩm của các ngân hàng lớn và cạnh tranh
đang cung cấp tại các địa bàn lớn là Hà nội, TP Hồ Chí Minh (Nguồn: Phòng
phát triển sản phẩm Techcombank, báo cáo 30/10/2010)
 T
ừ website của Techcombank: techcombank.com.vn
Ngoài ra, bài là có sử dụng thông tin sơ cấp từ cuộc phỏng vấn ngắn một vài lãnh đạo
của Techcombank là:
 Ông Đỗ Tuấn Anh - Giám đốc Khối Chiến lược và phát triển ngân hàng
Techcombank.
 Bà Đặng Tuyết Dung – Giám đốc Khối Dịch vụ ngân hàng tài chính cá nhân.

9
 Ông Đào Gia Hưng – Giám đốc Trung tâm quản lý tín dụng.
3.3. Quá trình phân tích thông tin, số liệu :
 Bước 1: Tổng hợp số liệu từ các báo cáo thường niên, báo cáo kế hoạch thực
hiện, cụ thể: Chọn lọc số liệu cần thiết -> so sánh các năm, tính mức tăng
trưởng.
 Bước 2: Đánh giá kết quả số liệu thu thập được theo phương pháp thống kê.

Trụ sở chính của Techcombank tại 72 Bà Triệu, Hà nội, mạng lưới gần 230 chi
nhánh, phòng giao dịch trên hơn 40 tỉnh và thành phố trong cả nước, dự kiến đến cuối
năm 2010.
Đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại là gần 5000 người, được đánh giá là đội ngũ
chuyên nghiệp và năng động, được đ
ào tạo bài bản từ ngày được tuyển dụng. Cơ cấu
ban quản trị và điều hành ngân hàng là những người tâm huyết và có kinh nghiệm.
Mô hình tổ chức cơ bản trong Sơ đồ Ban điều hành Techcombank – Phụ lục số: 4
b. Lĩnh vực kinh doanh chính và khách hàng mục tiêu
Hiện nay, Techcombank đang đầu tư vào các lĩnh vực sau:
- Dịch vụ tài chính ngân hàng
- Dịch vụ tư vấn đầu tư – công ty quản lý quĩ Techcombank
- Công ty chứng khoán Techcombank
- Công ty dịch vụ quản lý tài sản Techcombank AMC
Techcombank tập trung phát triển là dịch vụ tài chính ngân hàng và hướng phát triển
chính là 3 mảng kinh doanh: Ngân hàng giao dich, Ngân hàng tài chính cá nhân và
Ngân hàng phục vụ Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trên cơ sở đó, phân khúc khách hàng
của Techcombank là:
- Khách hàng có thu nhập khá
- Doanh nghiệp vừa và nhỏ, có kinh nghiệm 1 năm trở lên
- Khách hàng có nguồn tiền gửi và sử dụng nhiều giao dịch.

1
Theo:www.techcombank.com.vn

11
c. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam
Tầm nhìn chiến lược

Trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt nam.

Trong thời gian qua, vượt qua nhiều khó khăn nhưng Techcombank vấn có những
bước phát triển mạnh mẽ, bền vững. Cơ sở của những thành quả có được là

12
Techcombank duy trì được nhân lực cao cấp có khả năng quản lý, tạo dựng được uy
tín và nền tảng công nghệ luôn dẫn đầu ở thị trường Việt nam.
d. Mục tiêu phát triển của Techcombank
- Mục tiêu dài hạn: Trở thành ngân hàng tốt nhất, doanh nghiệp hàng đầu đến 2014.
- Mục tiêu năm 2010: gồm 2 phần:
i. Mục tiêu chiến lược 2010: Tái cấu trúc mô hình kinh doanh và quản lý, chuyển đổi
văn hóa doanh nghiệp
ii. Mục tiêu tài chính 2010: Phụ lục số 5
4.2. Phân tích chiến lược hiện tại của Techcombank
4.2.1 Phân tích theo các tiêu chí của mô hình Delta
a. Định vị chiến lược của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam theo mô hình
Delta:
Với mục tiêu là Trở thanh ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu đến 2014,
Techcombank đã thay đổi chiến lược theo hướng chiến lược là Giải pháp khách hàng
toàn diện.
b. Phân tích môi trường kinh doanh
 Môi trường toàn cầu:
Xu hướng toàn cầu hóa đã tác động mạnh đến mọi tổ chứ
c kinh tế, luật lệ, thông lệ
quốc tế. Các tổ chức muốn phát triển thì phải hòa nhập với xu thế này. Sự thay đổi
về Công nghệ thông tin càng làm cho xu hướng này lan tỏa nhanh toàn thế giới.
Nền kinh tế thế giới ngày nay là nền kinh tế tri thức nên các dịch vụ, sản phẩm, …
se được đánh giá cao (được người tiêu dùng trả giá cao) nếu người tiêu dùng nhận
thấy sản phẩm mà họ sử dụng có hàm lượ
ng chất xám cao. Dân số thế giới ngày
càng tăng nên nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngày càng nhiều, đặc biệt ở các

nhưng thời gian gần đây đã nhanh chóng tiếp nhận công nghệ mới. Ngày nay,
công nghệ đã
đi vào tất cả mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Trong đó, ngành
ngân hàng tài chính coi công nghệ là yếu tố tất yếu cho thành công.
c. Phân tích 5 tác động cạnh tranh tới Techcombank
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
- Theo số liệu thống kê của Ngân hàng nhà nước, trên toàn quốc có tất cả: 1.190
tổ chức tín dụng và chia là 4 nhóm, cụ thể như Phụ lục số: 6
- Thực tế cho thấy trong thời gian qua (2005 - 2010) các ngân hàng nướ
c ngoài,
các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tăng lên rất nhanh về số lượng cho thấy
sức ép cạnh tranh của các ngân hàng trong nước lớn.

2
/>kinh-te-tang-truong-kha.htm; 25/6/2010; Anh Minh.
3
/>nguoi.htm; Vũ Quỳnh; 13/8/2009.14
- Techcombank trong số 37 Ngân hàng TMCP trong nước, cạnh tranh với các
ngân hàng hàng đầu của nhóm này vì thị trường mục tiêu, định hướng có nhiều
điểm tương đồng. Các ngân hàng này đang liên tục tăng vốn và cũng đang có
những biện pháp mở rộng thị trường mạnh mẽ, liên tục cải tiến chất lượng dịch
vụ. Theo kết quả survey về sản phẩm của các ngân hàng cạnh tranh chính yếu
trên địa bàn Hà nội và TP H
ồ chí minh thì các sản phẩm mà Techcombank có
(hoặc gần giống) đều đã xuất hiện trên thị trường (
4
).


d. Xác định vị thế cạnh tranh của Techcombank
 Phân tích SWOT
Dựa trên đánh giá về cạnh tranh, môi trường kinh doanh, vị thế cạnh tranh của
Techcombank được phân tích trên cơ sở các điều kiện của môi trường và đánh giá
SWOT như sau:
Bảng đánh giá SWOT:
Phụ lục số:7
 Xác định vị thế cạnh tranh và định hướng chiến lược hiện tại
Techcombank hiện đang ở vị trí Top 3 ngân hàng TMCP trong nước lớn và hiệu quả
nhất gồm có: Ngân hàng TMCP Á Châu, Ngân hàng Sacombank va Techcombank.
Với vị thế này, Techcombank xác định phương án chiến lược là chiếm lĩnh thị trường
trên cơ sở đi đầu trong các phương thức quản lý, chất lượng dịch vụ và s
ản phẩm.
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH
• Các ngân hàng TMCP trong nước, đặc biệt là
nhóm: ACB, Sacombank, VP bank, MB,
• Ngân hàng nhà nước đã cổ phần hóa
CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH
HÀNG
• Khách hàng
có nhiều lựa
chọn sản
phẩm.
• Khách hàng
nắm được
thông tin cụ
thể
• Sản phẩm

 Về mục tiêu phi tài chính: “Tái cấu trúc mô hình kinh doanh và quản lý và
chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp”- Về cấu trúc tổ chức: toàn bộ hệ thống kinh
doanh đã được chuyển đổi phương thức quản lý theo chiều dọc, nghĩa là các
hoạt động của mạ
ng lưới các điểm giao dịch đều có các Khối, Trung tâm tại
hội sở theo dõi và quản lý. Các khu vực đươc quản lý bởi các giám đốc vùng
chuyên trách. Các lĩnh vực hoạt động được tách làm các Khối để có các lãnh
đạo quản lý trực tiếp. Thông điệp TechcomOne và tính cam kết với khách hàng
được truyền thông rộng rãi trong hệ thống.
 Kết quả Đổi mới và cải tiến 2010
- Đổi mới toàn bộ cấu trúc quản lý ngân hàng.
- Liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ và sản phẩm: ra đời và khôi phục trên 4
sản phẩm trong năm 2010.
- Cải tiến công nghệ: hoàn thiện phần mềm Temenos, mua bản quyền và áp
dụng hệ thống luân chuyển tín dụng ECM, đang tiến hành dự án mua phần
mềm LOS về quản lý khách hàng và kiểm soát tín dụng.
- Thay đổi cơ bản về cơ cấu đãi ngộ theo Hàm – bậ
c đánh giá năng lực tách biệt
khỏi chức vụ.
a. Chiến lược hiện tại của Techcombank được mô tả theo Mô hình Delta như
sau:

17


Tập trung ở 3 lĩnh vực là: Ngân hàng giao dịch, Ngân
hàng DVTCCN và Ngân hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Thử n
g
hi
ệ
m và
p
hản hồi
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma tr
ậ
n kết h
ợp
và ma tr
ậ
n h
ì
nh c
ộ
t
Giải pháp khách
hàng toàn diện
Đổi mới và cải tiến
- Cải tiến sản phẩm, dịch vụ
- Cải tiến qui trình nội bộ.
- Cấu trúc lại cơ cấu quản lý

18

mục đích mang đến cho khách hàng giải pháp tốt nhất
i. Bước đầu tiên để có được chính sách tốt cho khách hàng là xác định khách
hàng mục tiêu. Đó là: Khách hàng cá nhân có thu nhập khá, Doanh nghiệp vừa

19
và nhỏ có kinh nghiệm, ưu tiên với những khách hàng sử dụng đồng thời nhiều
dịch vụ ngân hàng. Với khách hàng mục tiêu này, Techcombank phải cạnh
tranh trực tiếp với các đối thủ là các ngân hàng TMCP trong nước hiện nay.
ii. Để mang đến chính sách áp dụng phù hợp thì công tác phân loại khách hàng
được tập trung chú trọng, gồm: Khách hàng ưu tiên và khách hàng thông
thường. Các chính sách với khách hàng là doanh nghiệp hay cá nhân được xếp
loại priority thì phương thức phục vụ khác với khách hàng thông thường ví dụ:
phòng tiếp đón riêng, hưởng tiện ích bảo hiểm, mức độ đàm phán cao
hơn,…Và để thống nhất việc cung câp dịch vụ thì Techcombank có trung tâm
chuyên chăm sóc khách hàng để chất lượng dịch vụ ổn định và kiểm soát được.
iii. Cải tiến sản phẩm và dịch vụ: Đây là phần quan trọng trong quá trình cung cấp
dịch vụ, vì khi cung cấp dịch vụ, cần phải tìm hiểu và nghiên cứu tiếp ngay các
giải pháp tiế
p theo sẽ cung cấp cho khách hàng là gì. Do đó tại các Khối,
Techcombank đều có bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm riêng, liên tục
làm việc với các bộ phận kinh doanh để nắm được những thay đổi hàng ngày,
mục tiêu đưa ra những sản phẩm, cách thức phục vụ mới mẻ.
iv. Liên kết với các đơn vị thứ 3 hiện nay đang được tự do liên kết tại các đơn vị,
trung tâm kinh doanh nên số lượ
ng liên kết được nhiều và chủ động. Các
chsinh sách hoa hồng cộng tác viên thẻ, dealer ô tô, … được đưa vào chính
sách liên kết. Trung tâm thanh toán liên tục có mở rộng thêm mối quan hệ với
các định chế tài chính để mở rộng thị trường thanh toán và các dịch vụ khách.
c. Về mặt nội bộ:
Để có được các chính sách tới khách hàng một cách toàn diện, Techcombank

iii. Trung tâm đào tạo của Techcombank hiện thuộc Khối nhân sự, nhờ đó mà
thông tin về con người được quản lý cụ thể. Tuy nhiên, thời gian qua, trung
tâm này mới chỉ tập trung vào đào tạo nhân viên mới. Các khóa đào tạo định kì
cho cán bộ nhân viên đang công tác thiếu. Các chương trình học còn chưa cụ
thể hướng tới cán bộ các bộ phận.
iv. Do cơ cấu mới, các bộ phận mới nhiề
u, nhân sự mới cũng nhiều nên sự gắn bó
giữa các bộ phận chưa thật tốt. Cần có thời gian hòa nhập và tính thần hỗ trợ,
làm việc nhóm để nâng cao phương thức làm việc này.

21
v. Ngân hàng không thể phát triển nếu không có nền tảng công nghệ hiện đại, đó
đó, Techcombank đang tiếp tục đầu tư các phần mềm mới như: LOS – hỗ trợ
thẩm định và phê duyệt tín dụng; nâng cấp ECM – phần mềm kiểm soát luân
chuyển, quản lý khách hàng vay vốn; nâng cấp tiếp tục T24; hoàn thiện hệ
thống chấm điểm và xếp hạng tín dụng,…
e. Bản đồ chi
ến lược hiện nay của Techcombank:


Xây dựng văn
hóa đặc trưng
hướng tới khách
hàng
Đội ngũ lãnh đạo,
trung và cao cấp
năng động, có
tầm nhìn, trình độ
cao
Nâng cao phối
hợp giữa các bộ
phận; làm việc
theo nhóm
Đầu tư công nghệ
mới, tập trung vào
quản lý thông tin,
kiểm soát
Trung tâm đào
tạo cần tập trung
đào tạo kỹ năng
cho chuyên viên
định
k
ì
Khách hàng mục tiêu:
cá nhân thu nhập cao,
Doanh nghiệp đã có
kinh nghi
ệm

hỏi và
phát
triển
Quy trình quản lý hoạt động
- Qui trình cấp tín dụng, nhận tiền
gửi,…
- Qui trình kiểm soát tín dụng, kinh
doanh nguồn vốn.
- Qui trình kiểm toán nội bộ, quản lý
rui ro

Quy trình quản lý khách hàng
- Qui trình chăm sóc khách hàng còn
phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức
năng.
- Qui trình thiết kế sản phẩm chưa gắn bó
với kinh doanh
- Qui trình liên kết với các đối tác chưa
t
ập

t
r
u
n
g.
Quy trình cải tiến
- Qui trình đánh giá, cải tiến chất lượng
dịch vụ mới, áp dụng chưa tốt
- Công nghệ mới hiện đại nhưng chưa tận

CỦA TECHCOMBANK

5.1. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của Techcombank
Các nội dung sứ mệnh kinh doanh của Techcombank hướng tới 3 đối tượng là khách
hàng, cán bộ nhân viên và cổ đông. Một sự cố gắng đồng đều cả 3 bên hữu quan này
sẽ tạo ra sự ổn định trong phát triển. Trong việc thực hiện chiến lược, Techcombank
đã hướng vào cả 3 sứ mệnh trên, hiện tại ch
ưa toàn diện nhưng đã có đấu hiệu tích
cực của 3 lĩnh vực như: được đánh giá ngân hàng tốt nhất Việt Nam, sản phẩm cung
cấp đa dạng hơn, có cam kết cho khách hàng, thay đổi hệ thống đánh giá cán bộ nhân
viên, chính sách đãi ngộ, lợi nhuận cao, thương hiệu được xây dựng và phát triển.
5.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong
và bên ngoài
i.
Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong
i. Techcombank có năng lực trong quản lý và sự sáng tạo, việc đưa ra chương
trình chuyển đổi toàn diện trong chiến lược này là bước đi với toàn bộ điểm
mạnh nội tại của tổ chức. Trong quá trình thực hiện chiến lược từ 2009 đến nay
cho thấy về mức độ hệ thống là phù hợp.
ii. Nhữ
ng bước chuyển đổi của Techcombank trong năm 2009 và 2010 là cần
thiết để hướng tới mục tiêu. Với các mô hình cũ khi mà mỗi đơn vị kinh doanh
tự doanh theo các kế hoạch và qui định đặt ra đôi khi việc thực hiện có nhiều
điểm khác nhau. Việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng ở mỗi điểm giao dịch
nhiều điểm không giống nhau, thậm chí là khác biệt về quan điểm. Rủi ro phân
tán và khó qu
ản lý, những chiến dịch lớn mang tính hệ thống triển khai không
đồng nhất. Vì vậy để có một hình ảnh, thương hiệu bền vững cần mang đến
cho khách hàng cùng một câu trả lời ở tất cả các điểm giao dịch của
Techcombank.

cao uy tín thể hiện ở việc Techcombank đoạt giải thanh toán điện chuẩn, tỷ lệ
các L/c thanh toán ở các thị trường khó tính như: Nhật, châu âu bắt buộc phải
confirmed giảm đi so với trước đây.
iii. Thời kỳ này, do những chính sách giảm “rào cản” gia nhập thị trường của
Ngân hàng nhà nước
đối với các ngân hàng liên doanh và nước ngoài bắt đầu
đi vào thực hiện như: cho phép tăng mức vốn sở hữu trong các tổ chức tài
chính nội địa (từ 10 -> 20%), cho phép các Ngân hàng nước ngoài mở tài

25
khoản tại Ngân hàng Nhà nước,… Techcombank triển khai chiến lược mở rộng
thị trường là rất hợp lý. Cụ thể, TCB đã có trên 230 chi nhánh trên cả nước, số
lượng khách hàng sử dụng dịch vụ tăng thêm 40% (tuy nhiên, có một số khách
hàng cũ lại dừng giao dịch) (Theo Báo cáo thường niên Techcombank 2009)
5.3. Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với môi
trường cạnh tranh hiện tại
i. Như phân tích
ở trên, đối thủ hiện tại của Techcombank là các ngân hàng
TMCP lớn trong nước. Qua khảo sát của Bộ phận sản phẩm của Techcombank
thì các sản phẩm mới Techcombank ra đời, rất nhanh sau đó các ngân hàng bạn
có sản phẩm tương tự. Vì thế, việc cung cấp sản phẩm mới cần được đổi mới
liên tục, đáp ứng và đón trước nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn. Bằng
chứng cụ thể là n
ăm 2010, chỉ tiêu dư nợ doanh nghiệp cũng như bán lẻ của
Techcombank phải điều chỉnh giảm là do tình hình thay đổi của thị trường.
ii. Sức ép cạnh tranh của khách hàng hiện nay rất lớn, Techcombank hiện đang
phải thay đổi chất lượng dịch vụ, mức giá, chăm sóc định kì,…Trong khi đó,
Techcombank lại có sự chuyển đổi lớn đã ảnh hưởng đến các qui trình hoạt
động nên thờ
i gian cung cấp tín dụng, việc chăm sóc khách hàng đang giảm