TÓM LƯỢC
Ngày nay các doanh nghiệp phải đương đầu với nhưng áp lực ngày càng tăng của
cạnh tranh trên thị trường. Các công ty luôn hoạt đông trong một môi trường kinh doanh
chứa đựng những yếu tố động: Những tiến bộ không ngừng của công nghệ, sự hoàn thiện
của hệ thống pháp luật, sự biến đổi về môi trường kinh tế-văn hóa quốc tế, sự biến động
của lực lượng khách hàng và sự biến đổi của những đối thủ cạnh tranh. Trong bối cảnh
như hiện nay thì Marketing càng có vị thế. Bởi đây là thời điểm rất quan trọng của mỗi
công ty, nó thể hiện sự đứng vững của công ty đó, đồng thời giúp công ty quảng bá hình
ảnh thương hiệu của mình, tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Thị trường là vấn đề
quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của mỗi công ty mà Marketing làm
thị trường. Chính vì vậy, thực tế đã cho thấy Marketing là công cụ cực kì quan trọng, nó
giúp công ty tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế, duy trì và phát triển công ty.
Trong các công cụ của maketing, kênh phân phối một công cụ có khả năng mang lại
lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp vì nó đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của nên
không dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chước. Để có hệ thống kênh phân phối đạt hiệu
quả cao thì công ty cần đầu tư nghiêm túc cho hoạt đông nghiên cứu và phát triển chính
sách phân phối.
Chính sách phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng bằng những hình thức hợp lý với
mục đích mang lại lợi nhuận và tài sản vô hình cao nhất cho doanh nghiệp.
Nhận thức được vấn đề đó khóa luận tập trung nghiên cứu: “ Phát triển chính sách
phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường
trên thị trường miền Bắc.
i
LỜI CẢM ƠN
Sau hơn ba tháng thực tập và nghiên cứu làm khóa luận, em đã hoàn thành xong bài
luận văn tốt nghiệp với đề tài “Phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty
Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc”.
Đầu tiên là lời biết ơn sâu sắc tới gia đình và bạn bè em đã luôn bên cạnh, ủng hộ
em về mọi mặt và giúp em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp và khóa học đạt kết quả
tốt.

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
BH 2.1 Sơ đồ kênh Marketing truyền thống.
BH 2.2 Sơ đồ loại hình hệ thống phân phối liên kết dọc.
BH 3.2 Mô hình tổ chức cấu trúc kênh Marketing của công ty.
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NPP/ĐL: Nhà phân phối/đại lý.
VMS: Hệ thống Marketing dọc.
iv
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ – XÂY LẮP – THƯƠNG MẠI
MINH CƯỜNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC.
1.1Tính cấp thiết của đề tài:
1.1.1 Lý do khách quan:
Hiện nay, ngày càng nhiều công ty quan tâm đến phân phối. Đặc biệt các công ty
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép thường xuyên phải tập trung nghiên
cứu để phát triển và thực hiện chính sách phân phối của mình một cách có hiệu quả. Bởi
trong ba năm vừa qua, nhờ có các chính sách bảo hộ bằng hàng rào thuế quan và phi thuế
quan của chính phủ nên thị trường thép vẫn đứng vững trước sự biến động của nền kinh tế
thế giới.
Ngày càng có nhiều công ty sản xuất và kinh doanh thép ra đời, nhu cầu của người
tiêu dùng ngày một tăng, cạnh tranh ngày càng gay gắt. Công ty nào cũng muốn chiếm
được thị phần trên thị trường, do đó, các công ty đều phải phát triển và thực hiện chính
sách phân phối của mình hiệu quả với hi vọng sản phẩm của công ty đến tay khách hàng
như mong đợi.
1.1.2 Lý do chủ quan:
Trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh
Cường, qua khảo sát và điều tra phỏng vấn em thấy thực tế chính sách phân phối của
công ty tại miền Bắc còn tồn tại nhiều bất cập, hạn chế cần giải quyết: Chính sách đặt
hàng và giao hàng của công ty còn chưa thỏa mãn hết yêu cầu của các NPP/ĐL; Việc phát
triển hệ thống kênh bán lẻ tại các tỉnh lân cận Hà Nội còn gặp nhiều khó khăn; Mối quan

LVTN 2005. SVTH: Nguyễn Quang Tuấn. GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa.
3. Hoàn thiện chính sách phân phối hàng hóa của công ty Pepsico (Chi nhánh Hà
Nội). LVTN 2007 SVTH:Nguyễn Văn Luyện. GVHD: Lục Thu Hường.
4. Phát triển chính sách phân phối sữa Meadjohnson dành cho trẻ em của chi nhánh
công ty TNHH pp trên thị trường miền Bắc. LVTN 2009. SVTH: Ngô Thị Trang. GVHD:
Nguyễn Hoàng Giang.
2
5. Phát triển chính sách phân phối sản phẩm của công ty TNHH Vincorp trên thị
trường miền Bắc. LVTN 2010. SVTH: Nguyễn Thị Thanh Tâm. GVHD: GS.TS Nguyễn
Bách Khoa.
1.3.2 Nước ngoài:
Chính sách phân phối là một trong những biến số Marketing hết sức quan trọng, nó
quyết định đến sự thành công hay thất bại của một công ty. Một số tác giả nước ngoài viết
về chính sách phân phối: Philip Kotler, Jeffrey Gitomer, Jack Trout, Steve Rivkin
Theo em tìm hiểu tại công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường
cho đến nay chưa có một công trình nghiên cứu nào về chính sách phân phối do sinh viên
thực tập nghiên cứu. Như vậy, với đề tài lần đầu tiên tiến hành nghiên cứu, em sẽ nghiên
cứu trên cả góc độ lý thuyết và thực tiễn: Nghiên cứu lý thuyết cụ thể về chính sách phân
phối, đồng thời tiến hành thực hiện một cuộc nghiên cứu Marketing, với các dữ liệu thứ
cấp, sơ cấp tự tập hợp xử lý, từ đó đưa ra các giải pháp hữu ích và có tính khả thi cao.
1.4 Các mục tiêu nghiên cứu:
1.4.1. Xây dựng hệ thống lý luận về phát triển chính sách phân phối của công ty sản xuất
kinh doanh:
1.4.2 Phân tích và đánh giá thực trạng về chính sách phân phối sản phẩm thép của công
ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc:
1.4.3 Đưa ra kết luận và các giải pháp phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép
của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền
Bắc:
1.5 Phạm vi nghiên cứu:
1.5.1 Không gian nghiên cứu:

phòng kinh doanh; phòng tổ chức; phòng thiết kế kỹ thuật
 Dữ liệu sơ cấp:
 Quan sát:
Quan sát thường xuyên trong thời gian thực tập tại công ty ở các bộ phận kinh doanh của
công ty về việc thực hiện những chính sách công ty đã xây dựng, nhằm hợp lý hóa các
câu trả lời phỏng vấn và các thông tin cần thiết.
4
 Điều tra khách hàng:
- Em sẽ điều tra bằng bảng câu hỏi (Phụ lục 1)
Mục tiêu nghiên cứu: Nhằm tìm hiểu hoạt động phân phối của công ty, tìm hiểu
chính sách chăm sóc khách hàng và thành viên kênh của công ty, chính sách giao hàng,
vận chuyển hàng hóa, đồng thời đánh giá thái độ của của khách hàng và thành viên kênh
về chính sách phân phối của công ty trong thời gian qua như thế nào.
Thời gian phát ra phiếu: 4/4/2012 thu về 6/4/2012
Mẫu nghiên cứu: Điều tra lấy mẫu ngẫu nhiên. Phát ra 8 - 10 phiếu cho 1 số NPP và
KH trên địa bàn miền bắc.
- EM sẽ phỏng vấn chuyên gia (Phụ lục 2):
Mẫu phỏng vấn: Anh Dương Văn Thắng (Trưởng phòng kinh doanh), chị Nguyễn
Phương Mai (Trưởng phòng tài chính – kế toán), và anh Trần Ngọc Anh (Trưởng phòng
quản lý trang thiết bị)
Thời gian phỏng vấn: Từ 8h30’ đến 11h ngày 4 – 4 – 2012
Địa điểm: Tại văn phòng của công ty.
1.6.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu:
 Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp: Việc phân tích dữ liệu được thực hiện bằng
phương pháp thống kê, tổng hợp thông thường, phần mềm exel để lập bảng, biểu rồi so
sánh để thấy sự thay đổi.
 Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp:
 Phỏng vấn chuyên gia: Tổng hợp các câu trả lời và ý kiến của ba người được
phong vấn về những nội dung yêu cầu, từ đó phân tích và đưa ra nhận xét cụ thể.
 Bảng câu hỏi: Em sẽ sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu là thống kê mô tả

các công ty liên doanh để cùng thực hiện mục đích thương mại.
Theo quan điểm của trung gian thương mại: Kênh phân phối là một dãy quyền sở
hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau.
Theo quan điểm Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ
bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
Theo quan điểm tổng quát: Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và các cá
nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản
xuất đến người tiêu dùng.
2.1.2 Khái niệm, vai trò, của chính sách phân phối:
2.1.2.1 Khái niệm:
Chính sách phân phối vận động hàng hóa là một tổ hợp các định hướng, nguyên tắc,
biện pháp và quy tắc hoạt động được doanh nghiệp chấp nhận, tôn trọng và thực hiện đối
với việc lựa chọn kênh phân phối và phân công nhiệm vụ Marketing giữa các chủ thể
khác nhau tham gia vào kênh phân phối.
(Theo www.quantrichienluoc.vn)
7
2.1.2.2 Vai trò của chính sách phân phối sản phẩm:
Chính sách phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng bằng những hình thức hợp lý với
mục đích mang lại lợi nhuận và tài sản vô hình cao nhất cho doanh nghiệp.
Giúp doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối hợp lý, giúp cho quá trình kinh doanh
được an toàn, đồng thời tăng cường khả năng liên kết giữa các chủ thể tham gia, giảm sự
cạnh tranh trên thị trường.
Chính sách phân phối là công cụ tích cực, có hiệu quả trong việc điều chỉnh, và quản
lý thị trường, tạo sự ăn khớp giữa cung và cầu hàng hóa.
2.2 . Phân định nội dung của chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh:
2.2.1 Xác định mục tiêu của chính sách phân phối.
2.2.1.1 Khối lượng hàng cần tiêu thụ :
Chính sách phân phối hàng hóa là cách mà doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cho

đoạn đó, doanh nghiệp cần có những kênh phân phối khác nhau.
 Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế:
Đối với những thị trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng kênh trực
tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân tán, khách hàng
mua số lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa và các tỉnh.
 Đặc điểm của công ty:
Những đặc điểm riêng của công ty như: Quy mô, khả năng tài chính, chủng loại sản
phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lược Marketing, năng lực quản lý tác động rõ
rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như: quy mô của công ty quyết định giới hạn phạm
vi các thị trường, số lượng các khách hàng quan trọng nhất và khả năng đàm phán với các
trung gian của công ty.
 Đặc điểm của các trung gian phân phối:
Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình người trung
gian. Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể giao những chức năng
phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đại lý, đại lý độc quyền, đại lý
bán lẻ.
9
 Các quy định và ràng buộc của pháp luật:
Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh. Các
kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh tế, kiểm soát,
pháp luật. Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh
tranh và tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không được thiết kế kênh như vậy.
2.2.2.2 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể:
Về nguyên lý, trạng thái kênh bắt nguồn từ kênh truyền thống được hình thành
ngẫu nhiên từ các nhà thương mại để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ.
BH 2.1 Sơ đồ kênh Marketing truyền thống
Hệ thống kênh truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ độc
lập, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận
của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống.
Tuy nhiên, khi vận hành kênh nảy sinh sự xung đột và cạnh tranh. Chính điều này đã

- VMS hợp đồng: Các nhiệm vụ và quan hệ kênh được thiết lập bằng những hợp đồng
thỏa thuận giữa các thành viên với nhau. Có ba loại VMS hợp đồng: Chuỗi tình nguyện,
VMS kiểu tổ chức hợp tác, phân phối đặc quyền.
- VMS được quản lý: Sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh nhất trong
kênh.
2.2.2.3 Hoạch định lựa chọn các phương án thế vị kênh:
 Các loại hình trung gian:
 Lực lượng bán hàng của Công ty: Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của Công
ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với tất cả
những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây dựng những lực lượng bán hàng riêng
lẻ cho những ngành khác nhau.
 Đại lý, cửa hàng sản xuất: Thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng khác nhau
để bán hàng.
 Những người phân phối tư liệu sản xuất: Tìm những người phân phối ở các khu
vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân phối lợi
nhuận và hỗ trợ khuyến mãi.
 Số lượng người trung gian:
 Phân phối rộng rãi : Có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian
thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Trong trường hợp này doanh nghiệp cố gắng đưa sản
phẩm và dịch vụ của mình tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Phương thức phân phối
này thích hợp với những hàng hóa dịch vụ thông thường.
 Phân phối độc quyền : Là phương thức phân phối ngược với phân phối rộng rãi.
Trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm cho một trung gian thương
mại duy nhất.
11
 Phân phối chọn lọc : Là hình thức trung gian giữa phân phối độc quyền và phân
phối rộng rãi. Trong trường hợp này số người trung gian được huy động nhiều hơn một
nhưng ít hơn tổng số người đồng ý bán hàng. Doanh nghiệp sẽ chọn lọc một số trung gian
theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.
 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh:

Chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi
nhánh tiêu thụ của công ty. Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân
viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công
ty.
2.2.3 Chính sách quản trị kênh marketing phân phối :
2.2.3.1 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh :
Là việc lựa chọn và thu hút trung gian thương mại tham gia vào hệ thống kênh phân
phối, việc lựa chọn phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp và sản phẩm của doanh
nghiệp bán.
Điều kiện tín dụng và tài chính ; sức mạnh bán hàng ; dòng sản phẩm ; danh tiếng ;
chiếm lĩnh thị trường ; hoạt động bán, quy mô ; khả năng quản lý ; quan điểm thái độ… là
những tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh.
2.2.3.2 Chính sách khuyến khích, đánh giá thành viên kênh :
 Chính sách khuyến khích thành viên kênh :
Một kênh phân phối hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì các thành viên kênh
phải hợp tác với nhau. Người quản lý kênh phải biết cách điều hành tiếp cận và hiểu rõ
các thành viên kênh, khuyến khích họ bằng các biện pháp và chính sách cụ thể. Có ba
phương pháp phổ biến mà nhà sản xuất dùng để khuyến khích thành viên kênh là hợp tác,
thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối.
Một số chương trình hỗ trợ của nhà sản xuất cho thành viên kênh : Trợ cấp quảng
cáo hợp tác ; chi phí cho sản phẩm trưng bày trong các cửa hiệu gồm mởi rộng gái trưng
bày, hàng mẫu, vị trí trưng bày… ; cử người kiểm tra hệ thống hàng hóa, vận chuyển
13
hàng trong kho thiết lập chương trình xúc tiến hoàn chỉnh ; hệ thống lại đơn hàng tự
động ; thưởng phạt đảm bảo doanh số…
 Chính sách đánh giá thành viên kênh :
Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người trung gian
theo những tiêu chuẩn như: Mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao
hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến
mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng.

đồng thời so sánh doanh thu bán hàng thực tế ở từng thị trường qua các năm.
2.3.4.2 Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra so với kế hoạch :
Nội dung kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch bao gồm: Kiểm tra tình hình thực hiện
các đơn đặt hàng và hợp đồng kinh tế đối với sản xuất, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch
chất lượng, chính sách giá và chiết khấu thương nghiệp ; Kiểm tra tình hình hoàn thành kế
hoạch số lượng bán ra. Phương pháp dùng để kiểm tra là tỷ lệ phần trăm giữa tổng sản lượng
bán ra thực tế và tổng sản lượng bán ra kế hoạch của từng loại hàng, nhóm hàng.
2.3.4.3 Vòng quay tổng vốn :
Vốn kinh doanh là biểu hiện bằng tiền mà Công ty bỏ ra mua các yếu tố dùng để sản
xuất như: nguyên liệu, nhiên liệu, động lực. Các tài sản dùng để sản xuất, chi phí lưu
thông, tiền lương…Để thực hiện sản xuất, chế biến và bán sản phẩm nhằm thu được kết
quả cuối cùng là lợi nhuận. Trong bộ phận vốn gồm có vốn cố định và vốn lưu động
2.3.4.4. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận :
Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi tổng chi phí và các khoản
phải nộp ngân sách.
Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản để tính toán và phân tích lợi nhuận. Đây là chỉ
tiêu tương đối so sánh giữa lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hóa trong kỳ.
2.3.4.5. Thị phần :
Thị phần là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh số
của thị trường (thị phần tuyệt đối) hay so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh
15
số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, hoặc đối thủ đứng đầu hoặc bình quân ba đối thủ đứng
đầu.
16
CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC
TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CƠ KHÍ – XÂY LẮP – THƯƠNG MẠI MINH CƯỜNG TRÊN THỊ
TRƯỜNG MIỀN BẮC.
3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần cơ khí - xây lắp -
thương mại Minh Cường:

Phòng kinh doanh của công ty bao gồm mười người, thực hiện các chức năng
marketing:
- Khai thác thị trường tiêu thụ sản phẩm một cách tối đa; Trực tiếp đối ngoại, tiếp
cận khách để trao đổi, giao dịch nhằm ký kết hợp đồng sản xuất kinh doanh cho Công ty.
- Trực tiếp xâm nhập thị trường để quảng cáo các mặt hàng của Công ty sản xuất
cũng những vấn đề cần có cho Công ty với thị trường.
- Xây dựng các quy mô, tiêu chuẩn, phát huy cải tiến kỹ thuật chất lượng, mẫu mã
sản phẩm của Công ty.
Những năm gần đây, phòng kinh doanh của công ty đã hoạt động tương đối tốt và
đạt được những thành công nhất định. Giúp ban giám đốc đưa ra các quyết định về
Marketing tương đối chính xác, góp phần tạo dựng hình ảnh tốt về sản phẩm của công ty
trong lòng công chúng. Qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ba năm vừa qua:
Qua bảng kết quả kinh doanh của công ty trong ba năm qua, doanh thu của công ty ba năm
trở lại đây có xu hướng năm sau tăng hơn so với năm trước. Năm 2009, ngành thép từ tháng
3/2009 đã dần dần được khôi phục, sản xuất và tiêu thụ thép đã chuyển biến rõ rệt. Năm 2010,
cùng với việc nền kinh tế hồi phục thì việc buôn bán, kinh doanh của các DN trên thị trường nói
chung và công ty nói riêng đều thuận lợi hơn.
18
BH 3.1 Bảng kết quả kinh doanh của công ty trong ba năm qua:
Đơn vị: Đồng
DANH MỤC NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011
Tổng số tài sản 171.863.409.929 213.470.604.296 188.695.898196
Nguồn vốn lưu động 121.163.359.653 186.433.076.143 135.687.994.600
Doanh thu 227.877.123.531 298.422.105.180 330.550.000.000
Chi phí 225.454.236.558 296.888.301.950 325.962.252.000
Lợi nhuận trước thuế 1.902.356.875 3.377.55.830 3.450.000.000
Nộp ngân sách nhà
nước
387.936.185 843.675.781 826.500.000

Theo số liệu năm 2009, miền Bắc Việt Nam là vùng có đông dân cư nhất
(19.577.944 người) trong cả nước, dân cư tập trung đông đúc tại miền Bắc đồng nghĩa với
nhu cầu xây dựng nhà ở tăng cao. Do đó, tạo ra cơ hội cho công ty có thể bán được nhiều
sản phẩm trong tương lai.
Dân cư phân bố không đồng đều, tập trung nhiều ở thành thị và thưa thớt ở vùng
núi, do đó đặt ra thách thức cho công ty là cần phân phối hàng hóa hợp lý để đáp ứng
được nhu cầu đối với sản phẩm thép của công ty ở từng địa phương khác nhau.
3.3.1.3 Nhân tố chính trị - pháp luật:
Từ 1/4/2009 Chính phủ đã tăng thuế nhập khẩu phôi thép từ 5% lên 8%, tăng thuế
nhập khẩu thép xây dựng thành phẩm từ 12% lên 15%; Cho vay lãi suất ưu đãi các công
trình đầu tư trong ngành thép và đặc biệt triển khai nhiều dự sán xây dựng tạo cầu cho
ngành thép Tạo ra cho công ty Minh Cường có được lợi thế cạnh tranh trên sân nhà.
Theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) từ năm 2014 trở đi,
Việt Nam phải thực hiện cắt giảm thuế suất thuế nhập khẩu thép xuống còn 0% -5%. Mở
cửa thị trường tạo cơ hội cho công ty: Giao lưu, chuyển giao công nghệ với các công ty
nước ngoài để phát triển công nghệ của mình Công ty sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh
gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài.
3.3.1.4 Nhân tố tự nhiên:
Thời tiết ở miền Bắc trong một năm có bốn mùa, tuy nhiên vào mùa thu và mùa
đông thì số lượng tiêu thụ tăng mạnh hơn so với mùa xuân và mùa hè. Điều này cho thấy
sự tiêu thụ sản phẩm thép cao hay thấp cũng phụ thuộc nhiều vào yếu tố mùa vụ. Do đó,
20
công ty cần có các chỉ tiêu khối lượng tiêu thụ hàng hóa phù hợp với nhu cầu của khách
hàng trong từng thời điểm cụ thể trong năm tránh tình trạng ứ đọng hàng hóa.
3.3.1.5 Nhân tố công nghệ:
Năng lực luyện thép tăng gần bốn lần, năng lực cán thép tăng chín lần so với 10 năm
trước đây. Trình độ công nghệ chung của toàn ngành đạt trình độ công nghệ trung bình
tiên tiến so với khu vực, có mức độ tự động hóa tương đối cao.
Trình độ công nghệ, trang thiết bị có thể chia ra 4 mức sau: Loại tương đối hiện đại:
Các dây chuyền cán liên tục; Loại trung bình: Các dây chuyền cán bán liên tục. Loại lạc