Phần thứ nhất
cơ sở Lý luận chung
I. Một vài vấn đề lý luận cơ sở
1. Yếu tố sản xuất ở doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một nội dung của công tác tổ
chức doanh nghiệp. Nếu ở góc độ khái quát nhất thì tổ chức doanh nghiệp là
tổ chức sự kết hợp các yếu tố sản xuất. Vì thế việc nghiên cứu công tác tổ
chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói
riêng không thể không xuất phát từ quan điểm phân chia các yếu tố sản xuất
doanh nghiệp.
Trên góc độ kinh tế quốc dân và với các môn học lấy nền kinh tế quốc
dân làm đối tượng nghiên cứu, người ta chia các yếu tố sản xuất thành ra yếu
tố lao động, đất đai và tư bản. Đất đai và lao động được coi là yếu tố sản xuất
cội nguồn còn tư bản được coi là yếu tố sản xuất chuyển hoá. ở môn học kinh
tế quốc dân, khái niệm tư bản là tư sản hàng hoá, nghĩa là không được hiểu
tư bản là vốn tiền tệ mà với nó người ta có thể thuê lao động để làm giàu.
Với khái niệm này tư bản bao gồm máy móc, dụng cụ và nguyên vật liệu;
nghĩa là toàn bộ các tư liệu sản xuất cần thiết cho con người tạo ra nhằm làm
giảm nhẹ và tăng hiệu quả lao động của mình. Như thế, xét trên góc độ nền
kinh tế quốc dân yếu tố tư bản bao gồm toàn bộ sản phẩm được sản xuất ra
và được đưa vào sử dụng trong quá trình sản xuất làm tăng thêm các yếu tố
sản xuất thông qua việc kết hợp chúng với yếu tố lao động và đất đai.
Nếu xét ở góc độ bao quát nhất thì quá trình sản xuất của doanh nghiệp
đòi hỏi sự tham gia của sức lao động, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu.
Sức lao động và đối tượng lao động là các yếu tố sản xuất cần phải được kết
hợp với nhau trong quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Song sự kết
hợp các yếu tố sản xuất trong mọi doanh nghiệp được thực hiện không phải
tự phát như quá trình tự nhiên mà là kết quả của hoạt động có tổ chức, có kế
hoạch, có sự điều khiển của con người. Như thế có nghĩa là trong doanh
nghiệp đã và cần phải có các hoạt động chuyên biệt của lao động thực hiện
các chức năng tổ chức kế hoạch hoá, điều khiển Vì lẽ đó mà về nguyên tắc

liờn quan n nhõn t khỏch th ca qun tr doanh nghip.
Các nhân tố
sản xuất
Nhân tố
khách thể
Nhân tố
chủ thể
Lao
động
thực
hành
T liệu
lao
động
Đối t
ợngla
o
động
Kế
hoạch
hoá
Tổ
chức
Kiểm
tra
Quản
trị
2. Nội dung xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp.
Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh toàn bộ quá trình sản xuất
của doanh nghiệp phải được diễn ra theo một trật tự nhất định, tức là theo

dưới đây ta hiểu mọi quá trình hoạt động lặp lại và đồng dạng của doanh
nghiệp sẽ phải được điều chỉnh chung. Nguyên tắc cân bằng tổ chức đòi hỏi
một sự cân đối giữa hệ thống điều chỉnh chung ổn định nhưng không co giãn
với hệ thống chuyên biệt co giãn nhưng không ổn định. Sự đòi hỏi tính cân
bằng không chỉ đặt ra đối với các hệ thống điều chỉnh mà cả với các điều
chỉnh riêng rẽ diễn ra trong không gian quyết định của những người có
quyền quyết định.
Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp tổ chức doanh nghiệp được coi là
nhân tố sản xuất "chuyển hoá" vì những người có nhiệm vụ tổ chức đã
"chuyển quyền giám đốc cấp cao nhất của quản trị doanh nghiệp thành quyền
ra lệnh của bản thân họ". Đối tượng của tổ chức là hoạt động của toàn bộ
doanh nghiệp hay nói khác đi là mọi hoạt động của doanh nghiệp phải được
tổ chức.
II. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
1. Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức.
a. Khái niệm tổ chức.
Tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý và hoạt động quản trị
doanh nghiệp nói riêng. Quá trình thực hiện tổ chức là sự nối liền giữa chức
năng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làm
nhiệm vụ biến kế hoạch thành thực hiện thông qua sự sắp xếp, bố trí phân
công công việc cho từng cá nhân trong đơn vị. Mỗi cá nhân có quyền hạn,
trách nhiệm nhất định và có các thông tin công cụ cần thiết để thực hiện
công việc được giao, qua đó mỗi cá nhân đều xác định được vai trò của mình
trong tổ chức. Trong mét doanh nghiệp nó bao gồm tập thể người lao động và
vác yếu tố vật chất kỹ thuật vì vậy cũng có nhiều vai trò cá nhân khác nhau,
để các vai trò hỗ trợ nhau một cách có hiệu quả, chúng cần được sắp xếp bố
trí theo một trật tự, hướng đích.
Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động
trong hệ thống đó thực hiện một mục tiêu đã đề ra của hệ thống dùa trên cơ
sở các quy tắc, quy định nhất định.

lý kinh tế của nhà nước đã hình thành nên nhiều hình thức tổ chức quản lý
khác nhau mỗi kiểu cơ cấu tổ chức đều chứa đựng những ưu nhược diểm
nhất định và nó luôn luôn mang tính động dễ thay đổi cho phù hợp với sự
thay thế của đối tượng quản lý.
Trên thực tế người ta không áp dụng một cách cứng nhắc một kiểu cơ
cấu nào đó mà thường có sự kết hợp (hỗn hợp) một cách nhuần nhuyễn các
hình thức tổ chức sao cho hạn chế đến mức thấp nhất nhược điểm của bộ
máy quản lý và phát huy tối đa những ưu điểm của nó nhằm mục đích cao cả
là tối thiểu hoá chi phí và tối đa hoá lợi nhuận.
a. Cơ cấu trực tuyến (cơ cấu đường thẳng)
Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến
L·nh ®¹o doanh nghiÖp
L·nh ®¹o tuyÕn 1 L·nh ®¹o tuyÕn 2
A
1
A
2
A
nn
nn
n
B
1
B
2
B
n
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và
một cấp dưới, toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường
thẳng, cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều chỉnh và chịu trách nhiệm sự

quan này không có quyền quyết định quản lý mà chỉ đưa ra những ý kiến xây
dựng để lãnh đạo tham khảo.
Sơ đồ 2: Cơ cấu trực tuyến - tham mưu.
+ Ưu điểm:
- Thực hiện dễ dàng chế độ một thủ trưởng và có các ưu điểm khác của
cơ cấu trực tuyến đơn giản.
- Đã khai thác được những hiểu biết của các chuyên gia về các lĩnh vực
quản trị khác nhau.
+ Nhược điểm:
Lãnh đạo doanh nghiệp các tuyến mất thêm thời gian bàn bạc với bộ
phận tham mưu, giảm bớt thời gian làm việc với đối tượng bị quản trị, tốc độ
ra quyết định thưởng bị chậm lại, nhiều khi không tận dụng tốt nhất các cơ
hội kinh doanh.
Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng ở cấp phân xưởng đối tượng quản
lý rộng hơn phức tạp hơn.
c. Cơ cấu chức năng.
Theo kiểu cơ cấu này thì các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các
đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người
lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất
định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người
thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mênh lệnh chẳng những từ lãnh đạo của
doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo có chức năng khác nhau.
l®dn
TM
L§ TuyÕn 1
TM
L§ TuyÕn 2
TM
A
1

n¨ng A
Ng êi l·nh
®¹o chøc
n¨ng B
1 2 3
c¸c cÊp d íi
Sơ đồ 4: Cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được giúp sức của các
người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định. Người lãnh đạo doanh
nghiệp vẫn chịu về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm
vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các bộ
phận chức năng không có quyền ra trực tiếp theo những người thừa hành ở
các bộ phận sản xuất. Kiểu cơ cấu này đã lợi dụng được ưu điểm của cơ cấu
trực tuyến và chức năng song nó lại xuất hiện những nhược điểm mới là:
- Người lãnh đạo doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian để giải quyết
các quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng (bộ phận sản xuất
và các phòng ban chức năng)
- Khi có nhiều ý kiến khác nhau của các bộ phận chức năng làm cho
người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều tranh luận căng thẳng
không ra được quyết định đúng đắn và kịp thời như mong muốn. Người lãnh
đạo doanh nghiệp phải sử dụng một bộ phận tham mưu giúp việc của một
nhóm chuyên gia hoặc của một cán bộ trợ lý nào đó. Nhờ đó, người lãnh đạo
lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận
liên tục với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ
phận thực hiện các chức năng quản lý.
e. Cơ cấu sản phẩm, khách hàng - thị trường.
Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo sản phẩm, dịch
vụ, khách hàng hoặc thị trường cơ cấu này thường được sử dụng để đáp lại
các đe doạ và cơ hội bên ngoài rộng lớn.
Nhiều tổ chức hoạt động trên địa bàn rộng, bán hàng cho thị trường

"giá cả chuyển giao" tính giá hàng hoá và dịch vụ cần trao đổi lẫn nhau.
Trong các tổ chức dùa vào sự chuyên môn hoá kiểu này nói chung có
thể diễn ra theo xu hướng sau.
- Nhấn mạnh đến sự mềm dẻo và sự đáp ứng đối với các nhu cầu của các
đơn vị bên ngoài quan trọng.
- Chm v cht lng k thut sn phm v dch v khi so sỏnh vi cỏc
i th cnh tranh theo c cu chc nng.
S 5: C cu theo sn phm, khỏch hng - th trng
f. C cu kiu ma trn
C cu ny dựa trờn nguyờn tc song trựng ch huy tc l mt ngi
ng thi cú hai tuyn cp trờn. Chng hn qun c bỏn hng min tõy
ph thuc trc tip ng thi giỏm c min tõy v giỏm c bỏn hng tr s
chớnh ú l s kt hp c cu theo tuyn v i lý trong doanh nghip.
Hội đồng Quản trị
Tổng giám đốc
Phó TGĐ phụ
trách các bộ
phận ô tô
Phó TGĐ phụ
trách thị tr ờng
nội địa và
quốc tế
Phó TGĐ phụ
trách các dịch
vụ tài chính
Tr ởng ban
động cơ
Tr ởng vùng
Châu Âu
Tr ởng ban các

- C cu ny chm chp, thiu s nng ng trong quyt nh ca lónh
o.
S 6 : C cu ma trõn
Quản lý
chức năng A
Quản lý
chức năng B
Quản lý
chức năng C
Quản lý
chức năng D
Quản lý sản phẩm
A hoặc :
- Vùng A
- Đề án A
Quản lý sản phẩm
B hoặc :
- Vùng B
- Đề án B
Quản lý sản phẩm
N hoặc :
- Vùng N
- Đề án N
Lãnh đạo
III. Nhng mụ hỡnh c bn trong vic phõn chia b phn trong c cu t chc
b mỏy qun lý doanh nghip.
1. Phõn chia b phn theo chc nng trong doanh nghip.
Cỏch phõn chia ny c tha nhn trong thc tin nú bao quỏt tt c
nhng vic doanh nghip ang thc hin, phõn chia b phn theo chc nng
l cỏch c bn c ỏp dng rng rói nht trong vic t chc cỏc hot ng

S 8: Phõn chia b phn theo lónh th
+ u im:
Theo cỏch phõn chia ny thỡ trỏch nhim c giao cho cp thp hn.
Chỳ ý nhiu hn n th trng v nhng vn a phng, tng cng s
kt hp theo vựng, tn dng c tớnh hiu qu ca cỏc hot ng ti a
phng, cú s thụng tin tt hn vi nhng i din cho li ích a phng.
+ Nhc im:
- Cn nhiu ngi cú kh nng lm cụng vic tng qun lý, vn kim
soỏt ca cp qun lý cao nht khú khn hn.
3. Phõn chia b phn theo sn phm
Vic nhúm gp cỏc hot ng sn phm hoc theo tuyn sn phm cú
vai trũ ngy cng gia tng trong cỏc doanh nghip cú quy mụ ln vi nhiu
dõy chuyn cụng ngh. Chin lc ny cho phộp ban qun tr cp cao nht
trao cỏc quyn hn ln hn cho ban qun tr b phn theo cỏc chc nng sn
xut bỏn hng, dch v v k thut cú liờn quan n mt sn phm hay dõy
Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính
Vùng phia
Tây
Vùng phía
Nam
Vùng phía
Bắc
Vùng phía
Đông
Kỹ
thuật
Sản
xuất
Kế
toán

Loại SP B Loại SP B Loại SP Z
IV. Mối quan hệ quyền hạn giữa trực tuyến với tham mưu và sự phân chia
quyền hạn trong tổ chức.
Việc nhận thức các mối quan hệ trực tuyến và tham mưu là vô cùng
quan trọng. Người quản lý và người bị quản lý đều cần phải biết xem họ đang
hành động trong một bộ phận trực tuyến hay tham mưu. Nếu ở bộ phận tham
mưu, công việc của họ là đưa ra những lời khuyên chứ không phải là mệnh
lệnh, còn người lãnh đạo trực tuyến thì phải đưa ra các quyết định, chỉ thị.
Quyền hạn trực tuyến trao cho người giám sát một quyền lực trực tiếp
với các cấp dưới theo thứ bậc, còn chức năng của người là việc ở ban tham
mưu thuần tuý là điều tra khảo sát, nghiên cứu và đưa ra những ý kiến tư vấn
cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Mặc dù
vậy trong những trường hợp nhất định, bộ phận tham mưu được lãnh đạo
giao cho những quyền đưa ra những chỉ thị trực tiếp cho các tổ chức trực
tuyến thì quyền đó được gọi là "quyền hạn theo chức năng" để thu được kết
quả cao nhất. Người lãnh đạo, trong quá trình giao phó quyền hạn chức năng
phải đảm bảo phạm vi quyền hạn nó được giao cho ai và ai là đối tượng bị
quản lý của quyền lực này.
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hành động dành cho
một người để sử dụng khả năng quyết đoán của họ thông qua việc trao cho
họ quyền ra quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Như vậy cần thiết phải có sự
phân quyền trong cơ cấu tổ chức. Nếu không có sự phân quyền thì quyền lực
tập trung hết tuyệt đối vào một người và như vậy không có cơ cấu tổ chức.
Ngược lại nếu phân quyền tuyệt đối, thì người quản lý phải giao phó hết
quyền lực của mình, cương vị quản lý của họ mất đi, vị trí của họ cũng sẽ
loại bỏ, và như vậy không có cơ cấu tổ chức. Ngược lại phải giao phó hết
quyền lực của mình, cương vị quản lý của họ mất đi, vị trí của họ cũng sẽ
loại bỏ, và như vậy cũng không có cơ cấu tổ chức.
Để tránh sự tan vỡ về mặt tổ chức, phân quyền phải hài hoà với sự tập
quyền có lùa chọn cho một số lĩnh vực trong chính sách sống còn của công

được giao nhỏ hơn khả năng thì không tận dụng hết năng lực và sự nhiệt tình
của người thực hiện và việc này đồng nghĩa với việc chưa sử dụng tối đa
nguồn lực, ngược lại người được giao nhận công việc lớn hơn khả năng của
họ thì công việc sẽ trở nên trì trệ, khó thực hiện, cả hai trường hợp đều làm
giảm hiệu quả công tác của bộ máy quản trị.
- Nguyên tắc tính tuyệt đối về trách nhiệm: cấp dưới phải chịu trách
nhiệm với cấp trên của mình, còn cấp trên phải có trách nhiệm về hoạt động
của cấp dưới của mình trước doanh nghiệp.
- Nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh: Quan hệ báo cáo của cấp dưới cho
một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo thì sự mâu thuẫn trong chỉ thị càng Ýt
và trách nhiệm cá nhân càng cao.
- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Trách nhiệm
về các hoạt động không thể lớn hơn mức chứa đựng trong quyền hạn được
giao phó và cũng không nhỏ hơn.
- Nguyên tắc cấp quyền lực: Các quyết định trong phạm vi quyền hạn
của từng người quản lý phải được người đó đưa ra không được đẩy lên theo
cơ cấu tổ chức.
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộ
phận được xác định càng rõ sẽ theo kết quả mong đợi, các hoạt động cần
được thực hiện, quyền hạn được giao phó trong tổ chức, những mối quan hệ
về thông tin với các vị trí công tác khác thì những người có trách nhiệm càng
có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh
nghiệp.
- Nguyên tắc cân bằng: Bất kỳ cơ cấu nào cũng cần đạt được sự cân
bằng, việc vận dụng những nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối. Căn cứ
vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng mục tiêu của doanh
nghiệp.
- Nguyên tắc linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh
hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài
môi trường.

thường cồng kềnh, cứng nhắc hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao làm ảnh
hưởng đến giá thành và lợi nhuận. Trên thực tế 10 năm đổi mới nhiều doanh
nghiệp nhà nước đã phải sát nhập, giải thể, phá sản, một phần nguyên nhân
do máy móc, công nghệ lạc hậu, nguồn vốn Ýt ỏi, sản phẩm không còn phù
hợp với nhu cầu của thị trường, một phần do tổ chức quản lý kém, không
linh hoạt thích ứng với hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường.
Trong tình hình hiện nay để các doanh nghiệp nhà nước hoạt động có
hiệu quả nhà nước ta đã có những chủ trương đúng đắn như sát nhập thành
Tổng công ty, cổ phần hoá, liên doanh, liên kết, đầu tư thay đổi công nghệ
sản xuất hiện đại, đào tạo và đào tạo lại cho người lao động, song song với
việc làm trên các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý
sao cho nó phù hợp với đối tượng quản lý dễ dàng thích ứng với sự thay đổi
phức tạp của cơ cấu sản phẩm. Nhu cầu thị trường giảm đến mức tối thiểu chi
phí cho công tác quản lý, hạ giá thành nâng cao lợi nhuận.
2. Ý nghĩa, vai trò của việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Hoàn thiện, đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và vấn đề sống còn
đối với mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Bởi vì, hoạt động quản trị
nó tác động đến mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh, nếu cách thức
tác động đúng đắn, khôn khéo thì nó sẽ thúc đẩy phát triển sản xuất kinh
doanh. Ngược lại nó sẽ là nhân tố kìm hãm làm giảm hiệu quả hoạt động của
toàn doanh nghiệp. Mặt khác, chi phí do bộ máy quản lý thường rất lớn,
chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí, làm tăng giá thành toàn bộ giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Để tiến hành sản xuất kinh doanh, trước hết các
doanh nghiệp phải xác định mặt hàng sản xuất, thị trường tiêu thụ, mua sắm
công nghệ tuyển chọn lao động, khi đã có đầy đủ các yếu tố đầu vào người ta
tiến hành tổ chức sản xuất để tạo ra sản phẩm cho thị trường. Tất cả các yếu
tố này tạo ra môi trường bên trong và nó chính là đối tượng tự quản lý của
doanh nghiệp, nó không hoàn toàn ổn định, mà luôn luôn mang tính động,
thường thay đổi do sự phát triển của công nghệ sản xuất, nhu cầu thị trường,
sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác chính vì thế cách thức quản lý, bộ

thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chi
tiết cho các bộ phận trong cơ cấu. Soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho
các bộ phận, của cơ cấu Êy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết.
Như vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ
cụ thể hoá những kết luận đã được khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt hiệu
quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thường xuyên,
có sự tổng kết đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp.
b. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.
* Phương pháp tương tự:
Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới trên những
thành công và đã gạt bỏ những phần bất hợp lý của cơ cấu sẵn có. Cơ cấu tổ
chức có trước có những yếu tố tương tự với cơ cấu sắp hình thành.
+ Ưu điểm: Phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi
phí Ýt, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.
+ Nhược điểm: Mọi sự sao chép máy móc, cứng nhắc thiếu phân tích,
những điều kiện cụ thể của cơ cấu tổ chức quản trị sắp hoạt động là việc làm
cần ngăn ngõa.
* Phương pháp phân tích theo yếu tố.
Đây là phương pháp khoa học được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi
đối tượng quản trị. Theo phương pháp này thường xảy ra hai trường hợp
trong khi xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị.
+ Trường hợp 1:
Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động. Việc
hoàn thiện cơ cấu đang hiện hành được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ
lưỡng cơ cấu đó và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ
nhất định. Sau khi nghiên cứu, phân tích người ta đánh giá phần hợp lý và
chưa hợp lý trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới đã được cải tiến và
hoàn thiện bằng cách gạt bỏ những phần bất hợp lý của cơ cấu hiện hành.
+ Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới.
Bước 1: Dùa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của

nhà Máy dụng cụ cắt gọt, thuộc Bộ cơ khí luyện kim. Công ty có trụ sở tại số
26 đường nguyễn Trãi, phường thượng Đình, Quận Đống Đa (nay là Quận
Thanh Xuân) Hà nội.
Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong sự phát
triển và đổi mới của đất nước, Công ty đã trải qua 30 năm xây dựng và phát
triển với 3 tên gọi khác nhau.
Ngày 17-8-1970 nhà máy dụng cụ cắt gọt được đổi tên thành Nhà máy
Công cụ số 1.
Ngày 22-5-1995 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng quyết định thành lập
lại Nhà máy dụng cụ số 1 theo Quyết định số 292 QĐ/TCCNSDT.
Năm 1995 theo Quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng số 702
TCCBDT. Ngày 12-7-1995 Nhà máy dụng cụ số 1 được đổi tên thành công ty
Dụng cụ cắt và đo lường cơ khí thuộc Tổng công ty máy và thiết bị công
nghiệp, Bộ Công nghiệp.
Tên viết tắt của công ty là DUFUDOCO, tên giao dịch tiếng Anh là
Cutting and Mearusing tools company.
Nhiệm vụ chính của công ty là chuyên sản xuất và kinh doanh các loại
sản phẩm, dụng cụ cắt gọt kim loại phụ tùng cơ khí, dụng cụ cầm tay, dụng
cụ đo lường, các sản phẩm cơ khí, thiết bị công tác phục vụ các ngành như:
dầu khí, chế biến, lương thực, thực phẩm, xây dựng y tế và các tư liệu sản
xuất phục vụ cho các ngành kinh tế công nghiệp trong nước và ngoài nước,
tham gia trên thị trường tư liệu sản xuất.
Trong cơ chế cũ, nhiệm vụ của công ty là sản xuất và cung cấp sản
phẩm của mình cho các doanh nghiệp khác và doanh nghiệp nước
ngoài theo chỉ tiêu của cấp trên giao cho, nên trong thời kỳ bao cấp
tình hình sản xuất của nhà máy không gặp nhiều khó khăn mặc dù hiệu
quả kinh tế không cao. Song thực chất, mọi hoạt động của quá trình
sản xuất kinh doanh từ mua sắm, các yếu tố đầu vào, tổ chức sản xuất,
cung cấp sản phẩm đều do cấp trên chỉ đạo. Các doanh nghiệp trong
thời kỳ này không được tự chủ kinh doanh, không tiến hành hạch toán

- Thời kỳ 1995 - 1997 thu nhập bình quân của công ty là 600.000 -
680.000đ/người/tháng tăng so với 1989 - 1991 hơn 200% đạt 3,2 lần.
- Giá trị tổng sản lượng tăng từ 4,434 từ 1992 lên 9,0478 tỉ năm 1996 đạt
2,04 lần tăng 104%
2. Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty trong những năm
gần đây:
Từ khi thành lập đến nay công ty đã qua nhiều thăng trầm rồi nhiều khó
khăn thử thách. Trong những năm của thập kỷ 70 - 80 công ty hoàn thành
vượt mức kế hoạch của Bộ công nghiệp giao, các chỉ tiêu kinh tế năm sau cao
hơn năm trước, đặc biệt là năm 1988 sản xuất của công ty đạt công suất thiết
kế.
Vào cuối những năm 80, đầu 90 do chưa thích ứng kịp với sự thay đổi
của cơ chế thị trường, do máy móc thiết bị lạc hậu, năng suất lao động thấp
chất lượng sản phẩm kém, không đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập, nhu
cầu của thị trường tiêu dùng thay đổi, sinh ra hàng ngoại hơn hàng nội, tất cả
những nguyên nhân trên đã đẩy công ty vào tình trang vô cùng khó khăn, sản
phẩm tiêu thụ chậm, sản xuất bị thu hẹp, lực lượng lao động bị giảm xuống
còn 1/3 so với trước đây, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó
khăn.
Trước tình hình đó, được sự chỉ đạo sát sao và đúng đắn của Tổng công
ty máy và thiết bị công nghiệp cùng với sự phâns đầu nỗ lực không ngừng
của tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty, thực hành tiết kiệm, phát
huy sáng kiến Công ty đã tổ chức lại sản xuất, đầu tư đổi mới công nghệ và
thiết bị dây chuyền công nghệ, nhà xưởng nghiên cứu tìm tòi phương án kinh
doanh, mở rộng thị trường, đổi mới cơ chế quản lý. Đặc biệt, khi chuyển sang
cơ chế thị trường chế độ bao cấp bị xoá bỏ luôn nhận thức được rằng sự sống
còn của công ty gắn chặt với việc làm và đời sống của họ vì vậy họ gắn bó và
cống hiến sức lực nhiều hơn, lao động hăng say nhiệt tình hơn với công ty
nhằm thực hiện mục tiêu chung của Bộ công nghiệp và công ty đề ra.
Tất cả những sự cố gắng trên đây, đã tạo nên một tổng hợp lực, từng

62%-1,26 lần
-
Trong 5 năm qua. Tổng sản lượng của công ty tăng bình quân là : 9,2%
Năm 1999 tổng sản lượng 56% so với năm 1995 đạt 1,56 lần. Doanh thu
bình quân là 36,6%
Năm 1999 tổng doanh thu tăng 62% so với năm 95 đạt 1,26 lần. Nép
ngân sách nhà nước tăng bình quân là 10,6%
Tổng sản phẩm chủ yếu do công ty sản xuất tăng trưởng 2,05 so với
năm năm trước đó. Đặc biệt công ty đã tự nghiên cứu, tự thiết kế, chế tạo