Đề tài: Hoạt động M&A_ thâu tóm, sáp nhập và lấy ví
dụ minh họa
Danh sách thành viên nhóm:
Nguyễn Thị Duyên
Phạm Thị Thanh Huyền
Nguyễn Tuấn Anh
Đinh Tùng Lâm
Đỗ Thị Minh Huệ
Bố cục :
I. Tổng quan M&A
1. Các khái niệm cơ bản
1.1 Khái niệm hoạt động M&A
1.2 Phân biệt giữa thâu tóm và hợp nhất doanh nghiệp
2. Động cơ thúc đẩy hoạt động M&A
3. Các hình thức M&A
3.1 Theo mối quan hệ giữa 2 công ty
3.2 Theo một số tiêu chí khác
4. Quy trình cơ bản 1 thương vụ M&A
5. Lợi ích và rủi ro trong M&A
5.1 Lợi ích của M&A
5.2 Rủi ro trong M&A
II. Chiến lược M&A
1. Bức tranh toàn cầu về M&A
1.1 Lịch sử phát triển
1.2 Xu thế phát triển
2. Chiến lược thâu tóm công ty ( của bên mua)
3. Chiến lược phòng thủ ( của bên bán)
III. Ví dụ cụ thể ở Việt Nam : Thương vụ sáp nhập NKD, KI DO vào KDC
1. Giới thiệu chung
1.1 Khái quát tình hình M&A tại Việt Nam
1.2 Công ty Cổ phần Chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc ( NKD)

nghiệp.
Là hình thức kết hợp của 2 hay nhiều DN trên cơ
sở cùng thoả thuận chia sẻ tài sản, thị phần,
thương hiệu với nhau để hình thành một doanh
nghiệp hoàn toàn mới, với tên gọi mới và chấm
dứt sự tồn tại của các doanh nghiệp này.
Đặc điểm
DN mục tiêu sẽ chấm dứt hoạt động hoặc trở
thành DN con của DN thâu tóm
DN thâu tóm nắm toàn bộ hoạt động kinh
doanh của DN mục tiêu, tuy nhiên cổ phiếu
của DN thâu tóm vẫn được tiếp tục giao dịch
bình thường.
Cổ phiếu cũ của hai DN sẽ không còn tồn tại mà
DN mới ra đời sẽ phát hành cổ phiếu mới thay
thế.
Sơ đồ minh
họa
DN A + DN B →DN B (với quy mô lớn hơn)
Trong đó:
- Doanh nghiệp mục tiêu: DN A
- Doanh nghiệp thâu tóm: DN B
DN A + DN B →DN C (DN mới)
Trong đó:
- DN A, DN B: Hai doanh nghiệp có ý định hợp
nhất.
- DN C: DN mới được hình thành dựa trên sự
kết hợp giữa hai DN A và DN B.
Kết quả hoạt
động

lợi sau quá trình thâu tóm. DN nào chiếm ưu
thế hơn về quy mô hoạt động, tỷ lệ sở hữu cổ
phần sẽ có quyền quyết định cao nhất trong
việc quyết định bầu chọn hội đồng quản trị,
ban điều hành và chiến lược hoạt động kinh
doanh của DN sau này.
Chưa được phổ biến rộng rão.
Do việc chia sẻ quyền sở hữu, quyền lực và lợi
ích một cách đồng đều và lâu dài luôn khó khăn
và khó thực hiện giữa các cổ đông với nhau. Vì
lâu dần, do tính chất độc chiếm sẽ hình thành xu
hướng liên kết giữa các cổ đông có cùng mục
tiêu với nhau, điều này sẽ dẫn đến việc thay đổi
về tỷ lệ sở hữu cổ phần trong doanh nghiệp.
Do đó hình thức này đòi hỏi mức độ hợp tác rất
cao giữa các doanh nghiệp khi tham gia.
2. Động cơ thúc đẩy hoạt động M&A
Động cơ thúc đẩy các công ty tham gia hoạt động M&A xuất phát từ chiến lược
phát triển cũng như quy mô của mỗi công ty. Một câu hỏi thường được đặt ra trước
những quyết định M&A là: “Liệu việc mua lại 1 DN với cơ hội mới, mở rộng 1 thị
trường mới, có thêm cơ sở dữ liệu khách hàng… có tốt hơn việc xây dựng tất cả từ
đầu hay không?”
Mặt khác, lãnh đạo DN phải cân nhắc nhiều yếu tố liên quan đến tính cộng hưởng
(synergy) trong M&A. Có khá nhiều thương vụ M&A đã đi đến “hôn nhân” nhưng
lại thất bại khi chung sống với nhau. Dưới đây, tổng hợp lại mục tiêu của các bên:
Bên BÁN Bên MUA
- Mong muốn được nghỉ hưu
- Thiếu người nối nghiệp
- Nản vì gặp rủi ro
- Không có khả năng để phát triển kinh doanh

đến việc thực hiện M&A.
Trường hợp LENOVO mua lại 1 bộ phận PC của IBM là một ví dụ, khi đó IBM đã
được thị trường thế giới biết đến khá rộng rãi trong khi LENOVO còn chưa gây
dựng được thương hiệu cho mình, mua lại giúp cho LENOVO rút ngắn được nhiều
thời gian để thị trường quốc tế biết đến mình.
b. Giảm chi phí gia nhập thị trường:
Ở những thị trường có sự điều tiết mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trường
đòi hỏi DN phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong 1 thời
gian nhất định. Thì những công ty đến sau chỉ có thể gia nhập thị trường đó thông
qua thâu tóm những công ty đã hoạt động trên thị trường. Điều này rất phổ biến đối
với đầu tư nhà nước ở VN, đặc biệt là ngành Ngân hàng, Tài chính, Bảo hiểm.
Theo cam kết của VN với WTO, nước ngoài chỉ được lập NH con 100% từ tháng
4/2007, lập chi nhánh nhưng không được lập chi nhành phụ, không được huy động
tiền gửi bằng đồng VN từ người VN trong 5 năm. CTCK 100% nước ngoài chỉ
được thành lập sau 5 năm (2012).
Như vậy, rõ ràng nếu các NH, các CTCK nước ngoài không muốn chậm chân
trong việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ và giành thị phần trong giai đoạn phát triển
rất mạnh của thị trường Ngân hàng – Tài chính VN thì cách khôn ngoan nhất là
dùng chiến lược M&A.
c. Chiếm hữu tri thức và tài sản con người:
Để tiếp cận và có được 1 đội ngũ “nhân công có tri thức” cùng với những bản
quyền, sáng chế, nhiều DN, đặc biệt là trong lĩnh vực Công nghệ luôn tìm cách
theo đuổi M&A như 1 phương tiện để chiếm lĩnh nguồn tài nguyên đặc biệt này.
d. Giảm bớt đối thủ cạnh tranh trên thị trường:
Chắc chắn số lượng “người chơi” sẽ giảm đi khi có 1 vụ sáp nhập giữa các công ty
vốn là đối thủ của nhau trên thương trường. Tại Vn, hãng Navigos đã mua lại mảng
tuyển dụng nhân sự Earsnt & Young nhằm giảm bớt đối thủ nặng ký trong lĩnh vực
“săn đầu người”.
e. Giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả:
Thông qua M&A, các công ty có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi

3.1 Theo mối quan hệ giữa 2 công ty
a. Sáp nhập cùng ngành (sáp nhập theo chiều ngang):
Diễn ra đối với 2 công ty cùng cạnh tranh trực tiếp và chia sẻ cùng dòng sản phẩm
và thị trường. kết quả từ những vụ sáp nhập này sẽ đem lại cho bên sáp nhập cơ hội
mở rộng thị trường, kết hợp thương hiệu, giảm thiểu chi phí cố định, tăng cường
hiệu quả của hệ thống phân phối và hậu cần. Rõ ràng khi 2 đối thủ cạnh tranh trên
thương trường kết hợp lại với nhau họ không những đã giảm bớt đối thủ mà còn
tạo ra 1 sức mạnh lớn hơn để đương đầu với các đối thủ còn lại.
Ví dụ: Trường hợp của JP Morgan và Bank One trong lĩnh vực tài chính.
b. Sáp nhập dọc
Diễn ra đối với các DN mà chuỗi cung ứng giữa 1 công ty với khách hàng hoặc
nhà cung cấp của công ty đó. Chẳng hạn như công ty xi măng mua lại nhà máy sản
xuất vỏ bao.
Sáp nhập dọc được chia thành 2 phân nhóm:
• Sáp nhập tiến (Forward): Là khi một công ty mua lại công ty khách hàng của
mình, ví dụ như khi công ty may mặc mua lại chuỗi các cửa hàng bán lẻ của nó.
• Sáp nhập lùi (Backward): Là khi công ty mua lại nhà cung cấp của mình.
Sáp nhập dọc đem lại cho công ty tiến hành sáp nhập lợi thế về đảm bảo và kiểm
soát chất lượng nguồn hàng hoặc đầu ra sản phẩm, giảm chi phí trung gian, khống
chế nguồn hàng hoặc đầu ra cho đối thủ cạnh tranh
c. Sáp nhập mở rộng thị trường
Diễn ra đối với 2 công ty bán cùng loại sản phẩm nhưng ở những thị trường khác
nhau về mặt địa lý.
Ví dụ năm 2006 Công ty Asia Pacific Breweries Ltd (APB) trụ sở tại Singapore,
chủ sở hữu của công ty Vietnam Brewery Ltd (VBL), đã mở rộng mạng lưới sản
xuất và bán hàng bằng cách mua 80% cổ phần của Công ty TNHH VBL Quàng
Nam để cung cấp bia Tiger và Heineken cho thị trường nội địa.
d. Sáp nhập mở rộng sản phẩm
Diễn ra đối với hai công ty bán những sản phẩm khác nhau nhưng có liên quan tới
nhau trong cùng 1 thị trường. Ví dụ như 1 NH với các sản phẩm tín dụng mua công

người đại diện theo ủy quyền của
HĐQT hay HĐTV của bên bán chứ
không phải mất công sức đàm phán
với nhiều cổ đông như hình thức mua
cổ phiếu
Do chỉ mua cổ phiếu của công ty bị
mua lại nên sẽ không có sự pha
loãng cổ đông như sáp nhập.
Quá trình diễn ra nhanh chóng và
dễ dàng hơn so với mua tài sản, bởi
giảm thiểu được nhiều thủ tục.
Nhược điểm Tốn kém về thời gian, công sức vàNgười mua có thể gặp phải những
chi phí để thẩm định, định giá nhiều
loại tài sản, chuẩn bị thủ tục, giấy tờ
để chuyển quyền sở hữu làm cho
giao dich trở nên cồng kềnh.
khoản nợ có thể gây ra “ tranh chấp
không dự tính được” ( môi trường,
thuế, kiện tụng của bên thứ ba)
4. Quy trình cơ bản 1 thương vụ M&A
Bước 1 : Xác định các chiến lược thực hiện M&A
- Thực hiện M&A cho những công ty bị đánh giá dưới giá trị thực
- Thực hiện M&A nhằm mục đích đa dạng hóa, giảm thiểu rủi ro
- Thực hiện M&A nhằm tạo ra giá trị cộng hưởng trong hoạt động tài chính
- Thực hiện M&A nhằm chuyển đổi và thay thế Ban quản trị
- Thực hiện M&A nhằm phục vụ cho lợi ích bản thân nhà quản trị
Bước 2 : Lựa chọn và định giá công ty mục tiêu
• Lựa chọn công ty mục tiêu:
Các yếu tố chính mà các nhà đầu tư tìm kiếm ở một công ty mục tiêu đó là:
+ Chất lượng và sự minh bạch về quản trị, năng lực của ban giám đốc và tiềm năng

- Nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Giảm thiểu chi phí ngắn hạn
- Giảm thiểu trùng lắp trong mạng lưới phân phối.
- Tiết kiệm chi phí hoạt động.
- Tiết kiệm chi phí hành chính và quản lí.
• Tận dụng quy mô dài hạn.
- Tối ưu hóa kết quả đầu tư công nghệ.
- Tận dụng kinh nghiệm thành công của các bên.
- Giảm thiểu chi phí chung cho từng đơn vị sản phẩm.
- Giảm chi phí khi mua số lượng lớn.
Ngoài ra lợi ích của hoạt động M&A còn được xét riêng cho từng loại đối tượng:
• Đối với doanh nghiệp thành lập
- Bổ sung khiếm khuyết và cộng hưởng sức mạnh với nhau
- Giảm chi phí bằng cách cắt giảm nhân viên thừa, yếu kém => tăng năng suât
lao động
- Chuyển giao và bổ sung công nghệ cho nhau.
- Thuận lợi khi đàm phán, marketing, hệ thống phân phối => tăng vị thê trong
măt cộng đồng.
• Đối với các nhà đầu tư
- Bước vào thị trường một cách nhanh chóng, mà không mất thời gian tìm
kiếm dự án hay thủ tuc hành chính.
- Tiết kiệm chi phí "bôi trơn " khi thành lập doanh nghiệp mới.
• Đối với các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ
- Tìm được bến đỗ mới.
- Tránh thua lỗ triền miên.
- Thiết lập quan hệ với người mua.
- Tăng thêm năng lực quản lý, nhân viên giỏi, hệ thống sẵn có của người mua.
• Đối với các doanh nghiệp làm ăn bình thường
- Mở rộng quy mô, thị trường.
- Tăng cơ hội kinh doanh.

đến kết quả M&A của doanh nghiệp.
Thông thường sau một thương vụ M&A đế đạt được hiệu quả về quy mô, các công
ty thường tiến hành tinh giảm biên chế lao động, vừa gây ra tình trạng thất nghiệp
cho nền kinh tế vừa gia tăng chi phí phúc lợi cho người lao động của công ty sau
hoạt động sa thải.
Việc kì vọng quá cao về giá trị đạt được sau M&A của công ty đi mua khiến họ
định giá quá cao công ty mục tiêu, nhưng thực tế kết quả đạt được không như
mong muốn.
Trong một số thương vụ đế thúc đẩy nhanh quá trình giao dịch, nhiều công ty phải
nhượng bộ trong đàm phán dẫn đến thiệt hại về lợi ích và quyền lợi sau hoạt động
M&A.
II. Chiến lược M&A
1 Bức tranh toàn cầu về M&A
1 Lịch sử phát triển
Sáp nhập và mua lại (M&A) là một khái niệm không mới đối với nền kinh tế phát
triển trên thế giới. Trên thế giới hoạt động M&A đã xuất hiện lần đầu tiên từ nhừng
năm 1895 đến 1905. Mỹ là nơi diễn ra các cuộc đại sáp nhập đầu tiên. Sau đó, Mỹ
còn chứng kiến những chu kì phát triển đỉnh cao của hoạt động M&A như: 1925-
1929, 1965-1970, 1980-1985, 1998-2000. Tại Anh chỉ tính từ năm 1986 đến 1989
ở Anh, đã có khoảng 5.200 công ty công nghiệp, thương mại tham gia thâu tóm,
sáp nhập lẫn nhau (trung bình mỗi năm có 1301 công ty). Bước sang thế kỉ 21, làn
sóng M&A đang ngày càng phát triển và mở rộng đặc biệt tại khu vực châu Á, nơi
có hàng loạt các nền kinh tế mới nổi như Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan,
Singapore, Trung Đông. Đặc biệt do áp lực cạnh tranh tăng cao nên trong giai đoạn
này bùng no các hoạt động M&A giữa các doanh nghiệp tư nhân với nhau. Tính từ
năm 1996 đến năm 2006, tỷ trọng số lượng các thương vụ M&A giữa các doanh
nghiệp tư nhân so với tổng số tăng từ 6% lên 14% , trung bình mỗi năm số lượng
các thương vụ tăng 12%. Trong thời gian này, các giao dịch M&A cũng đã hai lần
lập đỉnh, cả về số lượng và giá trị: một lần vào năm 1999 và 2000, lần thứ hai là
vào năm 2007

Xét về ngành, năng lượng và nguyên vật liệu là hai lĩnh vực đạt được kết quả
tương đối khả quan hơn so với các lĩnh vực khác. Giá trị M&A của lĩnh vực năng
lượng đạt 188 tỷ USD, chiếm khoảng 19%. Dù vậy, so với cùng kỳ năm ngoái, giá
trị M&A của lĩnh vực này giảm 28%. Tương tự, lĩnh vực nguyên vật liệu giảm
23% xuống 141 tỷ USD, trong khi lĩnh vực tài chính sụt giảm tới 41% xuống 118
tỷ USD.
Ông Henrik Aslaksen, người đứng đầu bộ phận M&A toàn cầu và bộ phận tài
chính doanh nghiệp của Deutsche Bank cho rằng: “Chưa có chất xúc tác rõ ràng
cho sự phục hồi nhanh của hoạt động M&A. Xu hướng chính vẫn là đà tăng trưởng
chậm với giá trị hàng tuần tăng nhẹ”. [Tin: bbc.co.uk]
Stefan Selig, Phó Chủ tịch điều hành Bộ phận Ngân hàng Đầu tư và Doanh nghiệp
Toàn cầu của Bank of America Merrill Lynch cho rằng: “Dù hầu hết các yếu tố cơ
bản tiếp tục ốn định nhưng hoạt động M&A trong nửa cuối năm sẽ xấp xỉ 6 tháng
đầu năm”. Theo ông Selig, giá trị M&A có thế giảm hơn 25% tại Mỹ và giảm
mạnh hơn tại châu Âu và châu Á trong 6 tháng cuối năm. [Nguồn: Thomson
Reuters]
2 Chiến lược thâu tóm công ty (của bên mua)
1 Chiến lược “cổ phiếu bước đệm ” (Toeholds)
Toeholds (tạm dịch-cổ phiếu bước đệm) là hành động công ty thâu tóm mua một
lượng cổ phiếu dưới ngưỡng quy định để trở thành cố đông lớn của công ty mục
tiêu, tại Anh. Theo quy định của Uỷ ban chứng khoán Mỹ (SEC) thì tỉ lệ nắm giữ
cố phiếu để trở thành cô đông lớn của một công ty là cổ đông phải sở hữu ít nhất
5% cố phiếu có quyền biếu quyết của công ty mục tiêu, theo quy định tại Anh là
3%. Ở Việt Nam, tại khoản 9 Điều 6 Luật Chứng khoán năm 2006 do Uỷ Ban
chứng khoán nhà nước ban hành quy định, cố đông lớn là cổ đông sở hữu trực tiếp
hoặc gián tiếp từ 5% trở lên số cố phiếu có quyền biểu quyết của tố chức phát
hành. Khi một cố đông trở thành cố đông lớn của công ty mục tiêu thì lúc đó cổ
đông phải công khai mọi thông tin về tỉ lệ sở hữu của mình, đồng thời gửi văn bản
thông báo đến cơ quan quản lí chứng khoán ở nước đó. Từ đó mọi thay đổi liên
quan đến tỉ lệ sở hữu của cố đông lớn phải công khai trên thị trường.

thời gian rất ngắn, thậm chí vài giờ). Vì lực cầu của việc mua lại rất lớn dẫn đến
gây ra biến động giá cố phiếu của công ty mục tiêu. Ngày nay các công ty
thường áp dụng cách thức này để mua “cổ phiếu bước đệm” trong thời gian
ngắn. Tuy nhiên trong trường hợp đã có “cố phiếu bước đệm” tại công ty mục
tiêu thì chiến lược này có tác dụng giúp công ty mua lại nhanh chóng sở hữu
càng nhiều càng tốt số cổ phiếu của công ty mục tiêu. Thông qua nhiều nhà môi
giới khác nhau nên việc thu gom cổ phiếu trong thời gian ngắn có thể không
vấp phải sự phòng thủ của công ty mục tiêu, qua đó công ty mua lại trở thành
cố đông lớn và giữ quyền chi phối nhất định ở công ty mục tiêu. Việc thực hiện
thành công chiến lược này không dễ dàng và chỉ có thế ở các nước có thị trường
chứng khoán phát triển cao
3 Chiến lược “Cái ôm của gấu ” (Bear hugs)
Đây là chiến lược được sử dụng, phố biến trong các giao dịch thâu tóm thân thiện
và giai đoạn đầu của các thương vụ thâu tóm thù địch. Thuật ngữ “cái ôm của gấu”
xuất phát từ thành ngữ, “bear hugs” trong tiếng Anh: Cái ôm của một con gấu có
thế rất ấm áp và chắc chắn, nhưng nếu nó muốn, nó hoàn toàn có thể siết chặt tay
và ăn thịt đối phương.
Chiến lược “cái ôm của gấu” là tình huống khi công ty thâu tóm đưa ra lời đề nghị
mua lại công đến ban giám đốc công ty mục tiêu mà không cần thông báo hay tiếp
xúc với các cổ đông. Thông thường lời đế nghị mua lại này cao hơn giá thị trường
thực tế của công ty mục tiêu, thậm chí có thể cao hơn gấp 2 lần. Ban giám đốc
công ty có nhiệm vụ tạo ra giá trị gia tăng cho công ty, vì vậy những lời đề nghị
hấp dẫn sẽ buộc họ phải cân nhắc để bảo vệ quyền lợi cổ đông. Trong trường hợp
chấp nhận, họ sẽ tìm cách thuyết phục các cố đông chấp nhận lời đề nghị. Dù
không có quyền liên quan đến việc sở hữu công ty nhưng nếu thuyết phục được
ban giám đốc công ty, một thương vụ thâu tóm thân thiện có thể diễn ra nhanh
chóng và thuận lợi.
Chiến lược “cái ôm của gấu” sẽ có hiệu quả nếu ban lãnh đạo công ty mục tiêu có
thiện chí hay có chiến lược bán lại công ty. Tuy vậy ngày nay khi ban lãnh đạo các
công ty cố phần đều có cổ phần trong công ty, nên các quyền lợi của công ty gắn

đông của công ty tán thành. Vì vậy nhằm tránh việc trì trệ trong các giao dịch nên
ở một số nước có quy định một ngưỡng khi các cố đông nắm giữ số lượng cổ phiếu
đa số (thường trên 90%) thì các cổ đông thiếu số còn lại phải tuân theo. Tỉ lệ này
theo quy định tại Anh là 98%.
Biện pháp này là “đóng băng” (hoặc “thắt chặt”), giúp ngăn chặn các cổ đông thiếu
số thực hiện quyền bỏ phiếu thiểu số khi họ từ chối giao dịch thâu tóm và có ý định
ngăn chặn. Vì vậy, nếu một công ty nắm giữ số cố phiếu vượt ngưỡng quy định, họ
có thể buộc các cổ đông còn lại phải bán lại số cố phiếu của mình với mức giá
trung bình đã được các cổ đông khác chấp nhận.
3 Chiến lược phòng thủ (của bên bán)
1 Các chiến lược phòng thủ trước khi bị thâu tóm
1 Chiến lược “ viên thuốc độc” ( Poison-pill).
“ Viên thuốc độc” là chiến lược được sử dụng bởi các tập đoàn, các công ty nhằm
chống lại âm mưu thâu tóm của công ty đối thủ. Chiến lược này được sử dụng chủ
yếu trong các vụ sáp nhập mang tính thù địch cao, là các vụ sáp nhập vấp phải sự
phản kháng mạnh mẽ của công ty có nguy cơ bị sáp nhập
Thường thì các vụ sáp nhập kiểu này sẽ dẫn tới tâm lí thù địch và gây mâu thuẫn
giữa công ty mục tiêu với công ty định tiến hành sáp nhập. Công ty mục tiêu sử
dụng chiến lược viên thuốc độc để khiến cho cố phiếu của mình ít hấp dẫn hơn đối
với công ty sáp nhập. Sở dĩ biện pháp này được đặt tên như vậy là do nếu bên mua
tiếp quản bên bán, thì họ phải gánh chịu những hậu quả “ độc hại”
Poison pill là biện pháp phòng thủ phổ biến nhất. Có năm loại "thuốc độc":
• Cổ phiếu ưu đãi: Phát hành cổ phiếu ưu đãi trong đó có điều khoản cho phép
chuyển đổi sang cổ phiếu thường khi quá trình sáp nhập hoàn tất. Điều đó
dẫn đến tỷ lệ sở hữu của bên thâu tóm bị pha loãng và chi phí của cuộc sáp
nhập bị "đội" lên.
• Flip-over: Điều khoản cho phép cổ đông của công ty cũ được quyền mua cổ
phiếu của công ty mới sau khi sáp nhập với giá rất rẻ.
• Flip-in: Điều khoản cho phép cổ đông hiện hữu được quyền mua thêm cổ
phiếu với giá rất ưu đãi khi một cổ đông lớn có tỷ lệ sở hữu quá một tỷ lệ %

khiến cho một bên mua không thân thiện không thế thay thế toàn bộ hội đồng quản
trị chỉ trong một cuộc bầu cử. Vì vậy ngay cả khi hoàn thành việc thâu tóm, công
ty thâu tóm cũng không thể kiểm soát ngay lập tức công ty mục tiêu. Nhiều khả
năng, ban quản trị của công ty mục tiêu sẽ gây khó khan cho quá trình hậu thâu
tóm
2 Các chiến lược phòng thủ sau khi trở thành mục tiêu thâu tóm
Ngay khi phát hiện khả năng công ty đang trở thành mục tiêu của cuộc thâu tóm
đang âm thầm, phải có hành động phòng thủ bằng các chiến lược sau:
1 Chiếc vương miện châu báu (Crown Jewel).
Chiến lược vương miện châu báu( crown jewel): Vương miện châu báu là thuật
ngữ ám chỉ một mảng kinh doanh hiệu quả hoặc một mảng tài sản có giá trị của
doanh nghiệp và cũng là lí do chính hấp dẫn các bên mua. Việc công ty mục tiêu
bán chiếc “vương miện châu báu” có tác dụng làm giảm sự hấp dẫn của công ty.
Tuy nhiên biện pháp này chỉ có tác dụng khi được sử dụng kịp thời, đúng lúc. Việc
bán “chiếc vương miện châu báu” thậm chí bên mua cũng giúp nâng cao tiềm lực
tài chính của công ty mục tiêu đế thực hiện các chiến lược khác.
2 Hiệp sĩ áo trắng (White Knight).
Hiệp sĩ áo trắng (White Knight): Hiệp sĩ áo trắng là một thuật ngữ ám chỉ một bên
thứ ba với sự hậu thuẫn của ban điều hành tiến hành chào mua doanh nghiệp với
giá cao hơn đối thủ cạnh tranh hiện tại.Một đối tác mua thân thiện sẽ được chào
đón hơn bên thâu tóm thù địch (Hiệp sĩ áo đen-Black Knight). Chiến lược này vừa
giúp bán được giá cao cho các cổ đông, đồng thời ban điều hành cũng giữ được
việc làm.Hoặc có thể hiểu “White Knigh”t là một chiến lược mà công ty sắp bị
thôn tín bán phần lớn cổ phần của mình cho đối thủ cạnh tranh với công ty đang
muốn thôn tính mình nhằm gây bất lợi cho công ty này. Hầu hết phần lớn các cuộc
mua bán của các “Hiệp sĩ’ và bên bán nếu diễn ra một cách vội vã và không có
chiến lược dài hạn và suy tính kĩ càng nên có khả năng các “Hiệp sĩ’này phải gánh
chịu nhiều tốn thất ngoài
Tuy nhiên, nếu “Hiệp sĩ” đã có những nghiên cứu, và cân nhắc trước việc mua cố
phiếu, những lợi ích đạt được trong tương lai, hoặc trong trường hợp nếu như công

Việt Nam tăng trưởng gấp 5 lần kể từ năm 2009, từ 1,08 tỷ USD lên mức kỷ lục
mới 5,1 tỷ USD trong năm 2012, tuy năm 2013 chưa có số liệu chính thức
nhưng được dự báo là không đạt được mức kỉ lục như năm 2012 nhưng đã xuất
hiện nhiều thương vụ khủng, có giá trị lớn.
(số liệu ở biểu đồ tính đến tháng 8/2013)
Xét về giá trị, các thương vụ lớn đều có yếu tố nước ngoài, chiếm tới 66% giá
trị các giao dịch.
Ngành hàng tiêu dùng được đánh giá là thu hút nhất, với tổng giá trị thương vụ
riêng năm 2012 lên đến 1 tỷ USD, chiếm 25% tổng giá trị M&A cả năm. Nhật
Bản dẫn đầu các quốc gia có doanh nghiệp thực hiện M&A vào Việt Nam, xét
cả về số lượng và giá trị. Nhà đầu tư Nhật Bản đang có xu hướng đầu tư mạnh
vào 2 ngành hàng tiêu dùng và tài chính. Đây là 2 lĩnh vực có tốc độ tăng
trưởng nhanh trong những năm gần đây và là mục tiêu đầu tư của nhiều định
chế tài chính nước ngoài.
Hình ảnh: Cơ cấu số lượng các vụ M&A năm 2012

Hình ảnh: Cơ cấu giá trị các vụ M&A 2012

Thống kê cho thấy, các thương vụ doanh nghiệp Việt Nam thực hiện thường ở
quy mô 2-5 triệu USD/thương vụ, một số ít ở mức 10-30 triệu USD/thương vụ.