TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ TÍCH HỢP HOẠT ĐỘNG NGUỒN
NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG THỦY - VINAWACO

Sinh viên thực hiện : Uông Hải Dung
Lớp : Anh 5
Khóa : 45
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Ngô Quý Nhâm
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty từ năm 1972 tới
nay 28
2.1.3. Giá trị cốt lõi 29
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty 30
2.1.5. Tóm tắt số liệu về tài chính trong các năm tài chính năm 2005,
2006, 2007 32
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG
TY CP CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG THỦY – VINAWACO 32
2.2.1. Đặc điểm Chiến lược kinh doanh của Công ty 32
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty 35
2.2.3. Hoạt động nguồn nhân lực của Công ty CP Công trình Đường
thủy - VINAWACO 38
2.3. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TÍCH HỢP GIỮA HOẠT ĐỘNG
NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY 50
2.3.1. Sự phù hợp giữa hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh của công ty 50
2.3.2. Đóng góp của việc tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lược kinh doanh trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty 55
2.3.3. Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân 58
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÍCH
HỢP HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CP CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG THỦY 66
3.1. MỤC TIÊU ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẾN
NĂM 2020 66
3.1.1. Kế hoạch sản xuất và thị trường 66
3.1.2. Mục tiêu tài chính 67
3.1.3. Kế hoạch đầu tư 67
3.1.4. Lao động và chế độ chính sách với người lao động 67

Bảng 2.4. Mức độ ảnh hƣởng của các hoạt động nhân sự chính 58
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]
1
LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, nhất là khi mà Việt Nam đã gia
nhập WTO, thì việc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công
nghiệp hóa, hiện đại hóa luôn là vấn đề đặt ra đối với các ngành, các địa
phương, trong đó có ngành Xây dựng. Bộ Xây dựng đang triển khai xây dựng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành đến năm 2020 với mục tiêu xây
dựng và phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng, trình độ và năng lực để
hoàn thành tốt nhiệm vụ trên những lĩnh vực chủ yếu của ngành. Hiện nay lực
lượng lao động của ngành Xây dựng có khoảng hơn 2 triệu người. Riêng lao
động thuộc Bộ Xây dựng quản lý có khoảng 250 nghìn người, trong đó số
công nhân kỹ thuật có tay nghề cao là hơn 150 nghìn người. Tuy nhiên con số
trên vẫn chưa thể thỏa mãn nhu cầu rất lớn về cán bộ cũng như công nhân kỹ
thuật của các doanh nghiệp xây dựng. Do đó, thách thức đặt ra cho các doanh
nghiệp xây dựng trong việc quản lý nguồn lực quý giá này là không nhỏ.
Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO, trong chiến
lược phát triển và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, luôn thừa nhận
vai trò của quản trị nguồn nhân lực nói chung là hoạt động nguồn nhân lực
của công ty nói riêng đóng vai trò then chốt trong quản lý doanh nghiệp hiệu
quả cũng như tạo dựng và phát triển lợi thế của Công ty.
Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Công ty được xây dựng dựa

Khóa luận này sẽ tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động nguồn
nhân lực và vấn đề tích hợp các hoạt động đó với chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO từ năm 2006 tới
nay.
 Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là thu thập thông tin dữ liệu và
phân tích/đánh giá; phương pháp mô tả, khái quát; phương pháp đồ thị so
sánh.
 Bố cục của khóa luận
- Chƣơng I: Một số lý luận chung. Trong chương này, người viết đưa
ra những vấn đề lý luận cơ bản nhất về quản trị nguồn nhân lực, chiến lược
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]
3
nguồn nhân lực, cơ cấu chiến lược trong doanh nghiệp, mô hình chiến lược
nguồn nhân lực để làm cơ sở cho những nghiên cứu cụ thể ở chương sau.
- Chƣơng II: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động nguồn nhân lực
trong Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO
- Chƣơng III: Một số giải pháp nâng cao các hoạt động nguồn nhân
lực trong Công ty và vấn đề tích hợp các hoạt động đó với chiến lược của
Công ty nhằm mục đích nâng cao hơn nữa vai trò của hoạt động nguồn nhân
lực trong sự phát triển của Công ty trong tương lại.
Người viết xin chân thành càm ơn toàn bộ nhân viên làm việc tại phòng
Tổ Chức Hành Chính nói riêng và toàn bộ cán bộ công nhân viên Công ty Cổ
Phần Công Trình Đường Thủy - WAC. JSC nói chung đã hỗ trợ rất nhiều

chiến lược cạnh tranh của toàn doanh nghiệp. Nguồn nhân lực, theo nghĩa
rộng bao gồm toàn bộ những người lao động trong một tổ chức hay doanh
nghiệp, bao gồm tất cả những cá nhân giữ những vai trò khác nhau trong tổ
chức hay doanh nghiệp. Nói cách khác, nguồn nhân lực bao gồm kinh
nghiệm, kỹ năng, trình độ và sự tận tâm, nỗ lực hay tất cả các đặc điểm nào
khác của người lao động.
Nguồn nhân lực của một tổ chức doanh nghiệp được hình thành trên cơ
sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục
tiêu nhất định. Ngày nay, các nhà quản trị ngày càng quan tâm hơn đến lĩnh
vực quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bởi thực tiễn cho thấy rằng con người
trong tổ chức có khả năng giúp đạt được mục đích của tổ chức và quản trị
nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho thành công của tổ chức hay doanh
nghiệp.
Hiện nay trên thế giới vẫn tồn tại những quan điểm lý thuyết khác nhau
về QTNNL. Khái niệm và thực tiễn áp dụng QTNNL không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Theo TS Trần Kim Dung, trong một nền kinh tế chuyển
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]
5
đổi như của Việt Nam, nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực
hiện bằng con người và vì con người” thì “QTNNL là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì
con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên”
1

Trích TS Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Quản trị Nguồn Nhân lực, NXB Thống Kê, chương 1 trang 1.
3
Trích dịch Michael Armstrong (2005), Strategic Human Resource Management - A guide to Action 3
rd

edition, chương 1 trang 3.
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]
6
chức phải thừa nhận nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi và chú trọng vào việc
tích hợp các hoạt động nhân lực cho phù hợp với chiến lược cạnh tranh cũng
như chiến lược chung của toàn bộ doanh nghiệp.
1.1.2. Mô hình Quản trị nguồn nhân lực
Nếu xem xét với vai trò là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong
quản trị doanh nghiệp, QTNNL chính là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm soát các hoạt động nhằm duy trì, thu hút, sử dụng, phát triển nguồn nhân
lực để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Người viết lựa chọn giới thiệu
hai mô hình QTNNL làm cơ sở cho hoạt động phân tích đánh giá ở chương
sau.
 Mô hình “Phù hợp chiến lƣợc”
Theo trường phải Michigan (Fombrun et alm 1984) khái niệm QTNNL
được hiểu rằng các hệ thống nhân sự và cơ cấu tổ chức phải được quản lý theo
hướng tương đồng với chiến lược của tổ chức (mô hình “phù hơp”). Theo lý
luận này, trong QTNNL tồn tại một chu trình quản lý nhân sự gồm bốn quy
trình hoặc chức năng cấu thành được triển khai trong các tổ chức, bao gồm:

Hình 1.2. Mô hình QTNNL Harvard 1
Trích dịch Michael Armstrong (2005), Strategic Human Resource Management - A guide to Action 3
rd

edition, chương 1 trang 5.
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]
8
 Boxall (1992) đã nêu ra một số ưu điểm của mô hình này. Đó là:
- Kếp hợp thừa nhận lợi ích của các bên liên quan
- Ghi nhận vai trò “trao đổi cân bằng”, có thể rõ ràng hoặc gián tiếp, giữa
lợi ích của chủ doanh nghiệp và của người lao động cũng như giữa các
nhóm lợi ích khác nhau.
- Mở rộng “bối cảnh” QTNNL bao gồm vai trò của người lao động, tổ
chức công việc và các vấn đề liên quan về phong cách quản lý.
- Xác nhận nhiều ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn chiến lược của lãnh

cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nhân tố chính, là tài sản hàng đầu của
doanh nghiệp, và các doanh nghiệp cũng phải đầ tuư vào tài sản này để đảm
bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thông qua hệ thống các chính
sách và hoạt động QTNNL như hoạch định và thu hút nguồn nhân lực, đào
tạo và phát triển, đánh giá thành tích và hệ thống cán bộ quản lý kế cận.
 Đãi ngộ nhân lực
QTNNL chú trọng nâng cao động lực làm việc của nhân viên, gắn kết
và tận tâm với công việc thông qua những chính sách và quy trình đảm bảo
người lao động được ghi nhận và đãi ngộ tương xứng với những đóng góp và
thành tích đạt được, cũng như trình độ và kỹ năng của họ.
 Quan hệ lao động
Mục tiêu là tạo dựng một môi trường làm việc hiệu quả và quan hệ thân
thiện nhằm đảm bảo sự hợp tác toàn diện giữa ban giám đốc và người lao động.
 Đáp ứng các yêu cầu khác nhau của tổ chức
QTNNL chú trọng phát triển và thực hiện các chính sách nhằm căn
bằng và thích ứng với những yêu cầu của các bên liên quan.
1.1.4. Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực
Việc thực hiện các hoạt động QTNNL phụ thuộc vào quy mô và nhu
cầu của tổ chức. QTNNL bao gồm có ba nhóm hoạt động chức năng chính
sau:
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]
10
 Thu hút nguồn nhân lực
- Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình thu nhận, sử dụng, phát triển


11
và có thể thích ứng với những thay đổi. Hiện nay, các công ty có những
cơ hội phát triển tốt thường thu hút được những ứng viên có chất lượng
và phát triển nhân viên là một thành tố quan trọng trong chiến lược
QTNNL .
- Lập kế hoạch nghề nghiệp: Là quá trình trong đó mỗi cá nhân sẽ thiết
lập mục tiêu nghề nghiệp và xác định cách thức để đạt được mục tiêu
đó.
- Đánh giá kết quả công tác (đánh giá thành tích): là quá trình đánh giá
mức độ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao.
 Duy trì nguồn nhân lực
- Đãi ngộ nguồn nhân lực: là một trong những hoạt động khó nhất của
QTNNL. Cơ chế đãi ngộ nguồn nhân lực bao gồm rất nhiều vấn đề như
đãi ngộ tài chính (tiền lương, thưởng), đãi ngộ phi tài chính (môi
trường làm việc, luân chuyển công việc ) nhằm thu hút và giữ chân
những nhân viên có chất lượng, khả năng trên cơ sở thực lực và tiềm
năng của doanh nghiệp.
- Đảm bảo an toàn và sức khỏe người lao động: “An toàn và sức khỏe tại
nơi làm việc - một trong những quyền cơ bản của người lao động”, các
quyền trên của người lao động được pháp luật bảo hộ một cách nghiêm
ngặt và cần phải được thực hiện một cách tích cực trong điều kiện Nhà
nước ta đang ra sức tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Chính vì vậy, các doanh nghiệp - người chủ trực tiếp sử dụng các lao
động cần phải nhận thức về các quy định về an toàn lao động, đầu tư
nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động và trang bị các kiến
thức kỹ năng để giúp người lao động tự ý thức và tuân theo các nội
quy, quy chế làm việc của doanh nghiệp, hạn chế tới mức thấp nhất tai
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45

- Lợi thế cạnh tranh: làm thế nào để doanh nghiệp tạo dựng đượuc giá trị
cho khách hàng. Để đạt được điều này, doanh nghiệp phải lựa chọn thị
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]
13
trường để phát triển và đạt mục tiêu liên tục nâng cao vị thế so với đối
thủ. Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng cơ cấu
ba chiến lược thành tố là đổi mới, chất lượng và tiết kiệm chi phí.
- Năng lực đặc biệt hay giá trị cơ bản: thể hiện hành động cụ thể trong
doanh nghiệp và doanh nghiệp thực hiện tốt hơn so với các đối thủ.
Những giá trị cơ bản có thể là công nghệ, cải tiến, marketing, bán hàng,
chất lượng hay việc sử dụng tốt nguồn lực tài cính và nhân sự trong
doanh nghiệp.
- Phù hợp chiến lược: Quan điểm này cho rằng để tối đa hóa lợi thế cạnh
tranh, doanh nghiệp phải kết hợp được các năng lực và nguồn lực hiện
có với cơ hội trên thị trường bên ngoài.
1.2.1.2 Mô hình chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Trong một tổ chức doanh nghiệp, các chiến lược được phát triển và
thực hiện ở các cấp độ khác nhau.
 Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp
Quyết định chiến lược ở cấp doanh nghiệp thường liên quan đến câu
hỏi “chúng ta sẽ hoạt động trong lĩnh vực nào”. Những chiến lược này xác
định loại hình kinh doanh của doanh nghiệp. Ban đầu, chiến lược cấp doanh
nghiệp bao hàm những vấn đề như thiết lập thị trường và duy trì hoạt động.
Khi doanh nghiệp phát triển và tăng trưởng, chiến lược doanh nghiệp chỉ
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]
15
Hình 1.3. Những bước cơ bản của Quy trình xây dựng chiến lược


- Có thể chuyển thể thành các kế hoạch/ chương trình hành động.
- Có mức độ gắn kết và hài hòa.
Xem xét đến nhu cầu của người lao động và quản lý bộ phận nói chung
cũng như của doanh nghiệp và những người có quyền lợi liên quan.
1.2.2.2. Phát triển và thực hiện Chiến lƣợc nguồn nhân lực
Quá trình phát triển CLNNL trong doanh nghiệp trước hết bắt đầu bằng
việc xác định chiến lược của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cụ thể
trong chính sách quản trị nhân sự tổng thể nói chung và trong từng lĩnh vực
hoặc quy trình quản trị nhân sự nói riêng. Quá trình phát triển CLNNL có thể
được mô tả ngắn gọn qua các bước sau
- Xác định chiến lược và đánh giá khả thi
- Xem xét và đánh giá các quy trình cơ bản
- Phát triển các chiến lược nguồn nhân lực
- Xem xét, đánh giá và phê duyệt chiến lược
- Thực hiện chiến lược
Khi xem xét về phương pháp phát triển CLNNL trogn doanh nghiệp,
trước hết chúng ta cần chú ý đến đặc điểm cơ bản trong phát triển CLNNL là 1
Trích dịch Michael Armstrong (2005), Strategic Human Resource Management - A guide to Action 3
rd

edition, chương 2 trang 42.
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]
18
- Phương hướng nâng cao lợi thế cạnh tranh thông qua nghiên cứu và
phát triển, khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ, tăng năng suất, nâng cao
chất lượng/ dịch vụ khách hàng, giảm chi phí, v.v
- Nhu cầu phát triển hay định hướng văn hóa doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh cũng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố
nguồn nhân lực mặc dù không rõ nét. Chiến lược nguồn nhân lực hướng tới
mục tiêu đạt được các chiến lược kinh doanh, nhưng chiến lược kinh doanh
cũng phải tính toán đến những yếu tố chính về cơ hội và hạn chế của nguồn
nhân lực.
Nguyên tắc phù hợp áp dụng trong phát triển CLNNL còn được thể
hiện trên ba phương diện khác. Đó là:
- Mức độ gắn kết giữa các chính sách và hoạt động quản trị nhân sự để
bổ sung lẫn nhau và đạt được các mục tiêu chiến lược.
- Sự ghi nhận tầm quan trọng và vai trò của nguồn nhân lực từ phía các
quản lý bộ phận
- Tất cả người lao động được tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược
kinh doanh nhằm nâng cao mức độ gắn bó với tổ chức của người lao
động.
Xây dựng một CLNNL là bước khởi đầu cho một hệ thống quản trị
nguồn nhân lực hiệu quả, nhưng nhiệm vụ chính và quan trọng không kém là
thực hiện thành công chiến lược này. Chiến lược nguồn nhân lực phải được
chuyển thể thành các kế hoạch hành động cụ thể.
Trong thực hiện CLNNL thường có những khoảng cách giữa lý thuyết
(nội dung của chiến lược) và thực tế. Điều này do nhiều nguyên nhân khác
nhau, ví dụ như:
Uông Hải Dung – Anh 5

những nội dung cơ bản sau:
Hình 1.4. Nội dung cơ bản của chiến lược nguồn nhân lực
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]
20
- Tuyển dụng: thu hút và giữ người tài. Chiến lược này cũng bao hàm
những mục tiêu và phương châm cụ thể của doanh nghiệp trong việc
thu hút và giữ chân người tài.
- Đào tạo và phát triển: xây dựng một môi trường nhân viên được
khuyến khích học hỏi và phát triển.
- Đãi ngộ: xác định phương châm doanh nghiệp phát triển và thực hiện
các chính sách, quy trình và kế hoạch đãi ngộ nhân viên để đạt được
những mục tiêu kinh doanh và đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan.
- Quan hệ lao động: xác định định hướng của doanh nghiệp về những
việc cần làm hoặc thay đổi trong quan hệ với nhân viên và tổ chức công
đoàn.
1.2.3.1. Chiến lƣợc tuyển dụng
Chiến lược tuyển dụng đảm bảo cho doanh nghiệp thu hút nhân lực và
giữ nhân viên cũng như sử dụng một cách hiệu quả. Chiến lược tuyển dụng là
một phần quan trọng trong quy trình quản trị nguồn nhân lực.
Mục đích chính của chiến lược tuyển dụng là hình thành nguồn nhân
lực với kiến thức, kỹ năng và phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc và có
tiềm năng đào tạo cho tương lai. Tuyển dụng và lựa chọn nhân lực đáp ứng
phù hợp nhất với nhu cầu của doanh nghiệp là hoạt động chính và là nền tảng
để phát triển CLNNL.