TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC EVN TELECOM

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Hồng Dung
Lớp : Anh 6
Khóa : 45
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Bùi Liên Hà
2.2.2. Phân tích chuỗi giá trị 20
2.2.3. Phân tích các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp: 21

Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thị Hồng Dung Lớp Anh 6 - K45B-QTKD
3. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc 23
3.1. Phân tích ma trận SWOT 23
3.2. Phân tích ma trận Porter 25
3.2.1. Chiến lược chi phí thấp: 26
3.2.2. Chiến lược khác biệt hóa: 27
3.2.3. Chiến lược trọng tâm: 28
3.3. Lựa chọn chiến lược: 28
3.3.1. Chiến lược cấp công ty: 28
3.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 31
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC 31
1. Quá trình hình thành và phát triển của ETC 31
2. Cơ cấu bộ máy công ty 36
3. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong một vài năm gần
đây 37
3.1. Số lượng thuê bao 37
3.2. Doanh thu 38
II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY VIỄN THÔNG
ĐIỆN LỰC (ETC) 39
1. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc của ETC 39
2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên trong và bên ngoài công ty 40
2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài: 40
2.1.1. Môi trường vĩ mô: 40
2.1.2. Phân tích môi trường vi mô: 43
2.1.3. Đánh giá cơ hội và nguy cơ của EVN telecom 47
2.2. Phân tích các yếu tố bên trong của EVN telecom 48

1. Những biện pháp chung 66
1.1. Tăng cường hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường 66
1.2. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: 67
1.3. Tìm kiếm các đối tác chiến lược để hợp tác: 68

Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thị Hồng Dung Lớp Anh 6 - K45B-QTKD
1.4. Không ngừng củng cố và nâng cao công tác thực hiện chiến lược
kinh doanh 69
1.4.1. Xây dựng nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến
lược 69
1.4.2. Xây dựng các chính sách để thực hiện chiến lược 70
1.4.3. Tăng cường công tác đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh
doanh và phát triển doanh nghiệp: 70
2. Những biện pháp cụ thể 71
2.1. Những mục tiêu của Công ty trong việc phát triển mạng thông tin
di động 71
2.2. Hình ảnh và vị trí của công ty 72
2.3. Tăng cường các biện pháp marketing 73
2.3.1. Giải pháp về kênh phân phối 74
2.3.2. Quảng cáo và khuyến mại 74
2.3.3. Xây dựng chính sách giá cước linh hoạt 75
2.4. Mạng lưới viễn thông 76
2.5. Chăm sóc khách hàng 76
2.6. Phát triển nguồn nhân lưc 77
2.7. Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức 79
2.8. Đầu tư vào hoạt động nghiên cứu phát triển 80
2.9. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn 80
KẾT LUẬN 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

15
Hình 2.2.2
Mô hình phân tích chuỗi giá trị
19
Hình 3.2
Ma trận Porter
24
Hình 3.3.1
Sơ đồ lựa chọn chiến lƣợc cấp công ty
27
Hình 2.1
Cơ cấu bộ máy công ty ETC
34

Bảng 3.1
Tình hình phát triển thuê bao của EVN telecom
35
Bảng 2.2.1
Doanh thu của EVN telecom từ 2007-2009
36
Bàn 2.2.2
Số lƣợng lao động trong mảng viễn thông của ETC
năm 2008-2009
47
Bảng 2.2.2b
Chất lƣợng lao động năm 2008-2009 của EVN
telecom
48
Bảng 2.2.3
Mệnh giá thẻ, thời gian gọi và thời hạn chờ nạp thẻ

đƣa ra giải pháp thích hợp, mở rộng quy mô, nâng cao hiệu quả kinh doanh
giảm chi phí kinh doanh, đem lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng nhƣ
làm tăng hiệu quả hoạt động công ích cho xã hội.

Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thị Hồng Dung Lớp Anh 6- K45B-QTKD
2
Kết cấu của đề tài đƣợc chia thành 3 chƣơng:
Chương I: Những vấn đề chung về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Chương II: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh và phát triển cho công ty
viễn thông điện lực EVN telecom
Chương III: Giải pháp để thực hiện hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh cho
công ty viễn thông điện lực EVN telecom
Do hạn chế về mặt thời gian và kiến thức, khóa luận còn rất nhiều thiếu
sót. Mong thầy cô và các bạn đóng góp để khóa luận đƣợc hoàn thiện hơn

đứng, thị phần trên thị trƣờng. Ngƣợc lại nếu một doanh nghiệp có tầm nhìn 1
Theo giáo trình chiến lƣợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, đại học kinh tế quốc dân, NXBGD 1999

Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thị Hồng Dung Lớp Anh 6- K45B-QTKD
4
đúng đắn, dự báo chính xác về tƣơng lai hoạt động của mình để từ đó phác
thảo và xây dựng đƣờng lối hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp đó sẽ
thành công trên thị trƣờng. Một ví dụ điển hình chính là nƣớc Nhật những
năm 1945 là một đất nƣớc nghèo nàn không chỉ về kinh tế mà cả về tài
nguyên. Nhƣng họ đã dự báo trƣớc đƣợc sự phát triển của công nghệ và đầu
tƣ đúng lúc, nhanh chóng chớp thời cơ và trở thành cƣờng quốc số 2 trên thế
giới.
 Tóm lại chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối
ƣu các nguồn lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến
động của môi trƣờng để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các
mục tiêu dài hạn trong kinh doanh.
2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Do chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản trong
ngắn hạn cũng nhƣ trong dài hạn, phát huy và kết hợp tối đa việc khai thác và
sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp nên chiến lƣợc kinh doanh giúp
doanh nghiệp:
- Xác định rõ mục đích hƣớng đi của mình, phản ứng nhanh nhạy trƣớc
sự thay đổi của môi trƣờng để điều chỉnh kịp thời nhằm đạt hiệu quả hoạt động
cao.
- Nghiệp dự báo đƣợc những bất lợi của môi trƣờng cũng nhƣ nắm
bắt, tận dụng đƣợc các cơ hội để tăng trƣởng.

có những lợi ích phi tài chính nhƣ việc có lợi nhuận cao sẽ giúp doanh nghiệp
tồn tại, duy trì và kéo dài các mối quan hệ, đồng thời củng cố lòng tin của
khách hang, củng cố vị thế của thƣơng hiệu.
III. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc
1.1. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác
định rõ nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nhiệp có
thể đƣợc xem nhƣ một mối liên hệ giữa chức năng xã hội doanh nghiệp với
các mục tiêu nhằm đạt đƣợc của doanh nghiệp. 2
Giáo trình quản trị chiến lước đại học Kinh tế quốc dân NXB thống kê

Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thị Hồng Dung Lớp Anh 6- K45B-QTKD
6
Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu
sau:
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng pải đƣợc thông báo cho toàn doanh
nghiệp và công chúng bên ngoài
- Nhiệm vụ phải xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý. Điều đó cho
phép tạo ra định hƣớng cho hoạt động của doanh nghiệp
- Phải thể hiện đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc của doanh nghiệp, tầm nhìn
xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không đƣợc quá rộng và
chung chung. Nếu xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh
nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng
không nên xác định quá hẹp. Điều đó có thể đƣa doanh nghiêp vào ngõ cụt


Do vậy để yêu cầu để xác định mục tiêu chiến lƣợc là:
- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tƣơng ứng
và phải có các mục tiêu chung cũng nhƣ mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực
hoạt động
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tƣơng hỗ lẫn nhau. Mục
tiêu này không cản trở mục tiêu khác. Kết hợp hài hòa mục tiêu của các cổ
đông, của nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn, của ngƣời lao động nói
chung.
- Phải xác định rõ thứ tự ƣu tiên của các mục tiêu
1.2.2. Phân loại mục tiêu:
Có 2 nhóm mục tiêu cơ bản là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến
lƣợc. 2 nhóm mục tiêu đó đƣợc chia theo các tiêu chí khác nhau 4
Như trên

Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thị Hồng Dung Lớp Anh 6- K45B-QTKD
8
- Theo vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này thì có mục tiêu hàng
đầu và mục tiêu thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng
thì mục tiêu hàng đầu cốt yếu chính là lợi nhuận . Các mục tiêu thứ cấp là để
cân bằng giữa các hành vi ngắn hạn với các vấn đề dài hạn, thƣờng là: thị
phần, đổi mới năng suất , kết quả, công việc, thái độ của nhân viên và trách
nhiệm xã hội…
- Theo thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn. Và phải
cân đối đƣợc 2 loại mục tiêu này.
- Theo các bộ phân, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục
Hình 2: Tác động qua lại của môi trường kinh doanh
5

2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô:
Các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô bao gồm: Nhân tố kinh tế, nhân tố
chính trị xã hội, nhân tố tự nhiên, nhân tố văn hóa xã hội 5
Nguồn: www.tinhvi.com

Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thị Hồng Dung Lớp Anh 6- K45B-QTKD
10

Hình 3: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
6

a. Môi trường kinh tế:
Thực trạn,g nền kin tế và xu hƣớng trong tƣơng lai có ảnh hƣởng đến
thành công và chiến lƣợc của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
nhiều doanh nghiệp quan tâm phân tích thƣờng là tốc độ tăng trƣởng của nền

Công nghệ ảnh hƣởng rất lớn đến lĩnh vực kinh doanh và quy mô sản
xuất của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, công nghệ phát triển với
quy mô và tốc độ không ngừng. Nhờ vậy mà xuất hiện một số ngành mới
đồng thời cũng làm một số ngành cũ phát triển nhƣ công nghệ thông tin, điện
thoại di động, điện tử. Nhƣng điều đó cũng dẫn đến sự mất đi của một số
ngành nghề cũ nhƣ thủ công…
Sự thay đổi của công nghệ đƣơng nhiên cũng ảnh hƣởng tới chu kỳ,
vòng đời của sản phẩm. Ví dụ nhƣ các sản phẩm điện tử hiện nay có vòng đời
rất ngắn, dẫn đến sự giảm giá nhanh của một số mặt hàng công nghệ. Công
nghệ cũng làm tăng ƣu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa tới sản
phẩm truyền thống. Đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng
cƣờng khả năng cạnh tranh, làm tăng them áp lực rút ngắn thời gian khấu hao
công nghệ so với trƣớc. Tuy nhiên sản phẩm đƣợc sản xuất với chất lƣợng tốt
hơn, nhiều tính năng hơn nên sản phẩm có khả năng cạnh tranh hơn.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lƣợc phải thƣờng xuyên quan tâm tới sự
thay đổi cùng nhũng đầu tƣ cho tiến bộ công nghệ.Thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ

Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thị Hồng Dung Lớp Anh 6- K45B-QTKD
12
của nền kinh tế trí thức. Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công
nghiệp
c. Môi trường văn hóa xã hội:
Văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đƣợc chấp nhận
và tôn trọng bởi 1 xã hội hoặc 1 nền văn hóa cụ thể. Nhân tố văn hóa xã hội
bao gồm các yếu tố:
- Quan niệm về đạo đức thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp
- Phong tục tập quán truyền thống, phong cách sống
- Trình đô nhận thức, học vấn chung của xã hội
Trong thời gian chiến lƣợc trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố

trƣởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngƣợc lại, việc tăng thuế trong các ngành công
nghiệp nhất định (nhƣ trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh
nghiệp.
Từ đó chúng ta có thể tổng kêt các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô nhƣ
sau:
Bảng 1: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh
tế
Yếu tố chính trị
và chính phủ
Yếu tố xã hội
Yếu tố tự
nhiên
Yếu tố
công nghệ
Giai đoạn
trong chu kì
kinh tế
Các quy định về
cho khách hàng
vay tiêu dùng
Quan điểm về
mức sống
Ô nhiễm
môi trƣờng
Chi phí cho
công tác nghiên
cứu và phát
triển từ NSNN
Nguồn cung

sự nghiệp

Sự bảo vệ
bản quyền
Lãi suất ngân
hàng
Các quy định
trong lĩnh vực
ngoại thƣơng
Tính tích cực
tiêu dùng

Chuyển giao
công nghệ mới
Chính sách
tiền tệ
Các chế độ đãi
ngộ đặc biệt
Tỷ lệ sinh đẻ

Các sản phẩm
mới
Mức độ
thất nghiệp
Quy định về thuê
mƣớn và khuyến
mãi
Tỉ lệ tăng dân
số



a. Các đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối
với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là, các đối thủ cạnh
tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế
trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội
phụ thuộc vào mối tƣơng tác giữa các yếu tố nhƣ số lƣợng doanh nghiệp tham
gia cạnh tranh, mức độ tăng trƣởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức
độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hƣớng làm
tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt đƣợc và bảo vệ
thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh càng thêm gay gắt.
Các doanh nghiệp cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định. Ngoài

Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thị Hồng Dung Lớp Anh 6- K45B-QTKD
16
ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thƣờng
làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.

lớn các DN có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động riêng lẻ độc với nhau và trong
đó không có một doanh nghiệp nào giữ vai tro chi phối toàn ngành. Ngành tập
trung gồm một số ít các doanh nghiệp, có quy mô lớn và có một doanh nghiệp
giữ vai tro chi phối toàn ngành.
- Tình trang nhu cầu của ngành: cầu tăng cao tạo cho doanh nghiệp cơ
hội lớn để mở rộng hoạt động. Còn nhu cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt
để giữ đƣợc thị phần.
- Các rào cản rút lui khỏi ngành: Chi phí đầu tƣ và các chi phí khác,
những ràng buộc về mặt pháp lý hay quan hệ chiến lƣợc giƣa các đơn vị kinh
doanh chiến lƣợc. Nếu rào cản rút lui cáo thì doanh nghiệp sẽ phải chịu áp lực
cạnh tranh cao.
b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Các doanh nghiệp hiện tại chƣa hoạt động trong cùng một ngành sản
xuất kinh doanh nhƣng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập.
Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ phải phụ thuộc vào rào cản gia nhập
ngành (chi phí tối thiểu để tiến hành hoạt động kinh doanh trong một ngành
nào đó). Có các loại rào cản sau:
- Sự khác biệt hóa sản phẩm: Nếu một sản phẩm có sự khác biệt hóa
cao thì sẽ tạo áp lực lên việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn
- Lợi dụng kinh tế theo quy mô: các doanh nghiệp lớn sẽ có giá thành rẻ
hơn so với các đối thủ gia nhập ngành. Do vây khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm
của họ
- Chi phí chuyển đổi của khách hàng lớn khiến cho khách hàng không
muốn thay đổi nhà cung cấp

Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thị Hồng Dung Lớp Anh 6- K45B-QTKD
18
- Khả năng tiếp cận kênh phân phối của những doanh nghiệp mới gia
nhập ngành còn hạn chế

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trƣờng nhƣ nhu cầu, giá cả…
của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn
e. Sản phẩm thay thế:
Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do ngành có mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản
phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị phần nhỏ bé.
Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt
hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc
bùng nổ công nghệ. Muốn đạt đƣợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý
và dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lƣợc
của mình.
2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
2.2.1. Khái niệm
Môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích một cách
cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm giảm bớt các nhƣợc điểm và phát huy các
ƣu điểm để đạt đƣợc lợi thế tối đa.
Để phân tích nội bộ doanh nghiệp các doanh nghiệp thƣờng sử dụng
chuỗi giá trị