CÔNG TY CỔ PHẦN SÀI GÒN
PHARMA
Nhóm 2 - CH14:
Hoàng Văn Giang
Nguyễn Thị Hồng Giang
Nguyễn Hải Hà
Phạm Thị Hà
Quách Thị Lê Hà
Lưu Đình Thắng
Ngô Quỳnh Mai
Nguyễn Thị Thanh Minh
Hoang Thanh Loan
Hoàng Thị Kim Ngân
1/2010
1
I. Giới thiệu về công ty Sài Gòn Pharma (SPM)
1.1. Lịch sử hình thành
- 1988: Tiền thân của công ty SPM là Công ty Dược phẩm Đô Thành.
- 2001: Công ty TNHH SPM chính thức ra đời (2/2001). Nhà máy SPM
được xây dựng hoàn tất tại khu công nghiệp Tân Tạo, thành phố HCM.
- 2002: SPM được cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn GMP ASEAN.
- 2006: Hệ thống quản lý chất lượng của SPM được cấp chứng chỉ ISO
9001:2000 của tổ chức Chứng nhận Chất lượng quốc tế UKAS chứng nhận.
- 2007: 12/2/2007, công ty chuyển đổi hình thức từ công ty TNHH SPM
thành công ty Cổ phần SPM. 11/5/2007, công ty tăng vốn điều lệ lên100 tỷ
VNĐ.
- 2008: Xây dựng nhà máy mới với tổng vốn đầu tư 180 tỷ đồng.
- 2009: 5/2009 nhà máy SPM đi vào hoạt động.
- Danh mục sản phẩm kinh doanh (đến cuối năm 2008 có tổng cộng 85 sản
phẩm):
• Nhóm tiêu hoá: sản phẩm chủ lực là viên Biseptol

ty để đưa ra kế hoạch và các chính sách cụ thể. Như trong đợt cúm H1N1
nhu cầu vitamin C tăng rất cao, cần phải tập trung sản xuất và phân phối
mặt hàng MyVita.
- Ngoài ra trưởng phòng cần có tư duy chiến lược tốt có khả năng nhìn
người mà sắp xếp công việc hợp lý để có thể tối đa hóa hiệu quả công
việc.
- Nắm bắt các chiến lược của các đối thủ cạnh tranh để đưa ra các chính
sách, chiến lược hợp lý.
 Kỹ năng giao tiếp: Khéo léo linh hoạt trong giao tiếp với đối tác và nhân
viên, đồng nghiệp.
- Đối nội:
+ Cấp trên: Nhận sự chỉ đạo từ cấp trên và triển khai linh hoạt, khéo léo
các kế hoạch đã định, đóng góp tích cực và có tính chất xây dựng.
+ Đồng nghiệp: Thân thiện, tôn trọng đồng nghiệp để tăng cường phối
hợp trong mọi hoạt động của công ty như phòng kinh doanh, phòng tài
chính kế toán…
+ Cấp dưới: Hòa đồng, tôn trọng, tạo động lực phát huy khả năng sáng
tạo để tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, gương mẫu, thưởng phạt
hợp lý.
- Đối ngoại:
+ Khách hàng (ban giám đốc và hội đồng thuốc các bệnh viện , nhà
thuốc, bác sĩ…): Cần có mối quan hệ tốt để hỗ trợ và thúc đẩy bán hàng, tổ
chức các hội nghị, hội thảo, chương trình chăm sóc khách hàng. Ngoài ra
còn nâng cao uy tín tạo ra sự tin tưởng và tạo cảm giác yên tâm trong việc
hợp tác.
3
+ Các cơ quan chức năng (Bộ y tế, sở y tế, cục quản lý dược), cơ quan
thông tin đại chúng: liên hệ chặt chẽ để tổ chức các hội chợ, các chương
trình tài trợ.
 Kỹ năng chuyên môn:

- Nguồn nhân lực không ổn định
+ Thời cơ
- Thị trường dược phẩm phát triển mạnh mẽ, tăng
truởng bình quân của ngành là 18–20%
- Thị truờng chứng khoán đem lại nhiều cơ hội.
- Thị trường thuốc bổ trợ, thuốc bổ lên ngôi.
- Những cơ hội khi gia nhập WTO
+ Thách thức
- Thị trường cạnh tranh khốc liệt với sự tham gia của
các loại hình DN với số lượng biệt dược lớn.
Hình
thành
chiến
lược
4
- Thị truờng thuốc bổ – thị truờng chủ yếu của CT
đang gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ một loạt các
CT khác.
- Những thách thức khi gia nhập WTO
Mục tiêu: Phòng Marketing phấn đấu trong 5 năm
2005-2009 đưa ra các chiến lược hỗ trợ cho bộ phận
kinh doanh để đạt:
• Doanh số trung bình tăng 29%/năm.
• Lợi nhuận bình quân hàng năm tăng 30%.
→ Phân tích SMART: Đạt
Tổ chức
Organizing
- Cơ cấu tổ chức: Xây dựng chi tiết cơ cấu các
nhóm:
+ Nhóm OTC

Đánh giá
chiến
lược
III. Phân tích 3 môi trường của công ty SPM
3.1. Môi trường nội bộ công ty
- Có hệ thống cơ sở sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP- WHO (5/2009) với 5 xưởng sản
xuất luôn tuân thủ quy trình GMP-WHO.
- Trong một thời gian ngắn, công ty đã xây dựng được mạng lưới phân phối rộng
khắp trong cả nước và phát triển ra thị trường quốc tế (dựa trên hệ thống phân phối
của Đô Thành)  Sản phẩm của SPM trở nên phổ biến khắp mọi nơi (My Vita,
Biseptol…).
5
- Đội ngũ nhân viên sale rộng khắp, hoạt động hiệu quả trên mọi thị trường.
- Đội ngũ giao hàng cũng như hệ thống kênh phân phối được trang bị đầy đủ
phương tiện và hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng nhanh chóng, tiện lợi nhu cầu
của khách hàng.

Sale team 2005 2006 2007
TP Kinh doanh 01 01 01
Quản lý miền 01 01 02
Quản lý vùng 02 04 06
Giám sát 04 05 09
Trình dược viên 100 150 190
- Chưa mở rộng sang nhiều nhóm mặt hàng, mặt hàng chủ lực vẫn là nhóm thuốc
vitamin và thuốc bổ.
- Ít hiểu biết về thị trường thế giới nên khi gia nhập vào thị trường nước ngoài còn
gặp nhiều khó khăn.
- Mới đi vào sản xuất nên các sản phẩm của công ty chưa được nhiều người biết
đến.
3.2. Môi trường vi mô

- Kinh tế: Sự tăng trưởng kinh tế, GDP, tiền thuốc bình quân trên đầu người, mức
sống người dân…→ Công tác chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng.
+ Nhà nước có chính sách hỗ trợ các công ty trong nước
+ Tỷ giá hối đoái liên quan đến hoạt động XNK
- Chính trị: Sự ổn định của chính trị, quan hệ ngoại giao của nước ta với các nước
bạn tạo điều kiện đầu tư nước ngoài và trong nước, tình hình chính trị của vùng thị
trường đang hướng tới.
+ Nhà nước có những chính sách khuyến khích xuất khẩu, thủ tục XNK và cấp
giấy phép kinh doanh ngày càng đơn giản và thuận tiện.
- Môi trường tự nhiên: thời tiết, địa lý của từng vùng để có thể dự đoán mô hình
bệnh tật, xu hướng bệnh tật,…
- Kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật, sự phát triển khoa học – công nghệ, áp
dụng những phát minh mới vào sản xuất (Công nghệ Humid: chống ẩm cho viên
sủi bọt MyVita phù hợp với điều kiện khí hậu nóng ẩm của Việt Nam).
- Văn hóa – xã hội: +Phong tục,cách suy nghĩ, ứng xử của con người mỗi vùng có
sự khác nhau Có chính sách phù hợp.
+ Việt Nam là nước nhiệt đới gió mùa khí hậu diễn biến phức tạp ảnh hưởng tới
sức khỏe của người dân ( thuốc kháng sinh, tiêu hóa…).
+ Mô hình bệnh tật đa dạng và phức tạp, đan xen của các nước phát triển và đang
phát triển.
Hoạch định chiến lược của công ty và phân
tích quản trị theo quan điểm hệ thống
I. Tám bước hoạch định chiến lược
Bước 1: Xác định mục tiêu: Công ty Cổ phần SPM đưa ra những mục
tiêu phấn đấu trong 5 năm tới 2005-2009 cho sản phẩm MyVita:
• Tăng trưởng 30% doanh thu hàng năm.
7
• Sản phẩm bán chạy nhất tại Việt Nam trong nhóm viên bổ sủi bọt
• Xuất khẩu sang thị trường Mỹ
Bước 2 và bước 3: Phân tích đe doạ và cơ hội thị trường và

- Tiến hành cổ phần hoá để
huy động vốn, và mở rộng sản
xuất kinh doanh.
- Mở rộng tối đa thị trường,
xuất khẩu sản phẩm sang các
nước khác.
- Phát triển danh mục sản
phẩm theo xu huớng phù hợp
với thị hiếu ng tiêu dùng.
Chiến lược S/T
- Xây dựng thương hiệu riêng
cho sản phẩm gắn liền với hình
ảnh của công ty để dần khẳng
định vị thế của công ty trên thị
trường, nâng cao năng lực
cạnh tranh cho sản phẩm.
- Nâng cấp nhà máy đạt tiêu
chuẩn GMP – WHO.
- Tuân thủ các quy định pháp
luật, luật chơi của WTO.
Điểm yếu
- Nguồn nguyên liệu nhập
hoàn toàn, chưa ổn định về
chất lượng và giá cả.
- Dây chuyền sản xuất theo
tiêu chuẩn GMP ASEAN.
Chiến lược W/O
- Tìm đối tác cung cấp nguồn
nguyên liệu ổn định, chất
lượng cao với giá cả hợp lý.

CL đẩy (Nhà thuốc)
Khuyến mại bằng hàng
Bán hàng
cá nhân
Quảng cáo
Kích thích
tiêu thụ
Công cụ thực hiện CL XTHTKD
Phương pháp định
giá theo thị trường
CL định giá “xâm
nhập” MyVita giá
16.500 VNĐ/tuýp 20
viên cạnh tranh với giá
26.000VNĐ/tuýp 20 viên
của Plusssz
CL phân phối
Phân phối độc quyền qua
công ty TNHH Đô
Thành.
CL mở rộng thị
trường
sang một số nước:
ASEAN,TQ,Mỹ
Philipin, Thái Lan
CL triển khai danh mục
sản phẩm
MARKETING
MIX
CL sản

Superton
Phòng KD và
phòng SX
CL mở
rộng thị
trường,
tối đa
hoá LN
Chiến lược xuất khẩu sản phẩm: Năm 2005: xuất
khẩu MyVita Multi sang Mỹ dưới tên là Nutri-
Seltzer
Phòng KD và
phòng XNK
CL xúc
tiến và
hỗ trợ
kinh
doanh
+ Chương trình quảng cáo trên truyền hình, báo chí,
tạp chí sức khỏe:
+ Tham gia tài trợ một số hoạt động xã hội (thu hút
nhiều sự quan tâm của người dân).
+ Tham gia các hội chợ thương mại trong và ngoài
nước
+ Xây dựng các chương trình khuyến mại cho khách
hàng trên toàn quốc
Phòng KD và
phòng
Marketing
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

4 chức năng: hoach định, tổ chức, lập kế hoạch và triển khai chiến lược, và
11
Hình 1. Tỷ trọng doanh thu giữa các nhóm sản phẩm của công ty S.P.M
giám sát. Quá trình này được diễn ra lien tục theo năm và theo các quý để có
những điều chỉnh phù hợp. Qua một quá trình đó kéo dài trong 5 năm, đến
nay công ty đã thu được những kết quả (đầu ra) :
Hình:. Doanh thu và lợi nhuận của SPM từ 2005 - 2007
+ tổng doanh thu tăng trưởng 20-25% qua các năm/
+ 2009 đã hoàn thiện nhà máy theo tiêu chuẩn GMP WHO
+ 2007 đã phát hành cổ phiếu trên sàn OTC.
+ 2005 đã bắt đầu xuất khẩu sang thị trường Mỹ
+ trở thành nhà cung cấp cho thị trường Vitamin – thuốc bổ hang đầu Việt
Nam với sản phẩm Myvita mang thương hiệu của công chúng.
+ vị thế của công ty đã tăng lên đứng hàng top 5 trong các côgn ty trong
nước (sánh ngang cùng Hậu Giang).
+ Tạo được văn hóa của doanh nghiệp, thưởng và lương của nhân viên tăng
theo từng năm.
12
Hình 2. Mô hình quản trị theo quan điểm hệ thống.
Phương pháp SWOTPP
SMARTPP 3CPP 7SPP
PESTPP khác
Input: 4M, I, T
- Cấp quản lý giàu
kinh nghiệm, năng
động.Đội ngũ nhân
sự chưa ổn định,
Ngliệu ngoại nhập
- Vốn điều lệ: 30 tỷ
VNĐ

Mục tiêu của tổ chức
W.W.H
Thực trạng
4M.I
vốn:
Nhân lực:
Trình độ quản lý:
Csvc: GMP ASEAN, GLP,GSP.
Môi trường vi mô
Quy định về quảng cáo thuốc
khắt khe. Việc quản lý những
tiêu cực trong y tế còn yếu.
Rất nhiều doanh nghiệp tham gia
cung ứng thuốc tiêu hóa ,các
vitamin và thuốc bổ Cạnh tranh
khốc liệt với nhiều chiêu thức
khó lường.
Nguồn cung ứng có thể biến
động do ảnh hưởng của giá
vận chuyển, giá nguyên liệu
thay đổi
môi trường vĩ mô
Môi trường chính trị ổn định, an
ninh tốt
Kinh tế phát triển , đời sống ngày
càng cao
Trình độ hiểu biết cao hơn, thông
tin về thuốc và điều trị được
cập nhật trên internet và báo
chí.

thời gian
Định
lượng
Hợp lý
Cụ thể
Khả thi
Điểm yếu
Thách thức
Điểm mạnh
Thời cơ
14
15