LUẬN VĂN:

Quản trị kênh phân phối tại
công ty Coxiva Đà Nẵng LỜI MỞ ĐẦU

Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt,giá cả hợp lý,công tác truyền
thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được với
người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại,mọi nỗ lực ban đầu đến đây
đều là uổng phí.Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong những
nỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ
dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi
hỏi việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan
trọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay.Thực tế những công
ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu
quả chưa cao:phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội
kinh doanh,các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây
ảnh hưởng đến các
thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng,một số kênh quản lý theo kiểu chắp
vá…Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính
chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của daonh nghiệp.
Lý do chọn đề tài :

Nội dung gồm 3 phần :
Phần I : Cơ sở lý luận về quản trị kênh marketing
Phần II : Giới thiệu tổng quan công ty,thực trạng sản xuất kinh doanh tại
công ty.
Phần III : Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh
phân phối tại công ty.
Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có điều kiện đi sâu vào thực tế nên đề tài
vẫn còn những thiếu sót.Mong thầy cô và bạn đọc đóng góp ý kiến để em có thể rút
kinh nghiệm và bổ sung cho mình những kiến thức còn thiếu sót.Xin chân thành
cảm ơn !
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN:QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

I. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI :
1.1.Khái niệm kênh phân phối
- Theo nghìa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng
và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời
thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau
đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường.
- Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp
nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở
hữu sản phẩm
1.2.Các chức năng kênh phân phối :
Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo
thuận lợi cho sự trao đổi.
Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về
những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.

chứ không sở hữu hàng hoá .
Dòng thông tin:Tất cả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau phần lớn
thông tin liên quan đến mua bán ,số lường , chất lượng hàng hoá ,thời gian giao
nhận hàng, thanh toán.
Sản xuất
Vận tải
Bán lẻ
KH
Sản xuất

Sản xuất Sản xuất Sản xuất

Vận tải

Bán lẻ
KH KH KH KH
Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ
Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ
Đại lý Q.C
Dòng cổ động:Thể hiện sự hỗ trợ và các hình thức xúc tiến ,cổ động bán cho
nhà bán sỉ,bán lẻ, khách hàng từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuẩt và công ty
quảng cáo.
II. MÔI TRƯỜNG KÊNH :
Môi trường bên ngoài kênh phân phối
2.1 Môi trường kinh tế
Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua
những điều kiện nằm trong bốn nhân tố:
-Cơ sở hạ tầng kinh tế:gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp,giáo dục,taid
chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào.
-Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực

nghiệp hoá.Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công
nghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào.Đây là
nhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác trước được.Môi trường công
nghệ - đặc biệt những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mối
quan hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực về
tiện ích trao đổi
Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn và
nhanh hơn.Quả thật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh được
thực hiện xuyên suốt từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ.Ngày nay những nhà bán lẻ có
thể nhanh chóng thu được thông tin chính xác về những mặt hàng không được
khách hàng chấp nhận rộng rãi.Thập niên vừa qua họ sử dụng những thông tin này
để tạo vị thế của họ với nhà sản xuất và các nhà bán sỉ.Những sự cải cách về công
nghệ thông tin đã tạo sự tăng trưởng mạnh mẽ về những cửa hàng không tồn kho.Vị
trí một số nhà bán lẻ truyền thống đã dần bị hao mòn như một kết quả tất yếu Thế
kỷ 21 công nghệ đã làm thay đổi mối quan hệ kênh,một số yếu tố kỹ thuật như:
Telemarketing
Máy quét điện tử,hệ thống quản lý tồn kho bằng mạng , máy tính xách tay.
Hệ trao đổi thông tin nội bộ(EDI)
Bán hàng qua tivi,máy tính và tại nhà.
Máy bán hàng, máy tính tư vấn.
2.3. Môi trường luật pháp
Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng .Pháp luật và những
sự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng
nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề.Hành vi của các thành viên bị hạn
chế bởi một loạt các quy địnhvề điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ.Sự loại
trừ và đưa ra những giới hạn của luật phápvà những điều lệ có thể đặt ra những đe
doạ và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh
Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn.,tránh được các vấn đề
nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của
công ty với lợi ích toàn xã hội .

chiều.Thêm nữa , giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt cho việc đạt được sự hợp tác
giữa các thành viên trong kênh ,không có sự giao tiếp thì sẽ rất khó để có được lợi
nhuận từ sự hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn.
III. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI
3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng:
Phân phối trực tiếp: Kênh phân phối gián tiếp: người tiêu dùng
Nhà bán lẻ
Nhà sản xuất

người tiêu dùng
Nhà sản xuất



Văn phòng
Nhà sản xuất

người tiêu dùng

Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ
Nhà sản xuất
người mua TC
Văn phòng

Nhà sản xuất
Người mua TC

nhà phân phối Người mua TC
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Văn phòng nhà phân phối
Người mua TC

đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm
khác với kênh marketing thông thường ,nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành
viên .
3.4. Các thành viên kênh phân phối
3.4.1 Người sản xuất
Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó
mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một
trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản

hợp này một số chứ không phải tất cả các trung gian được sử dụng.Các nhà sản xuất
không phải dàn trải nguồn lực hữu hạn của họ cho quá nhiều các cửa hàng.Các mối
quan hệ với các trung gian được tuyển chọn sẽ có thể đươc phát triển và trông đợi
một mức bán hàng trên trung bình .Các nhà sản xuất còn cho phép bao quát thị
trường một cách thích đàng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn với chi phí ít hơn so
vớ phương thức phân phối rộng rãi
3.4.3 Trung gian bán lẻ:
Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ:
-Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp
xúc khách hàng hơn
- Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.
- Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn ,một mặt tiết kiệmcho
nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng
-Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời
tạo điều kiện cho ngươid tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng.
-Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng
trước mùa tiêu thụ
Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệm
vụ phân phối giữa các thành viên trong kênh ,đặc biệt một số chức năng phân phối
từ nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn.Mặt
khác,quy mô lớn sẽ làm tăng sức mạnh và tính độc lập ,giảm sức ép,giảm sự ảnh
hưởng từ nhà sản xuất.Điều này cho thấy các nhà quản lý kênh ở các hàng chế tạo
sẽ đới mặt với những cơ hội cũng như khó khăn mới trong việc sử dụng người bán
lẻ trong kênh.
IV. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI:
Tại sao phải quản trị kênh phân phối ?
Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu
cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng
như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Theo Giáo sư Kasturi Rangan-
Trường Đại học Kinh doanh Harvard, việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm

một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối.
Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh
- Khi các thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các
kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh
mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có
thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đời
và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.
- Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra
những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Thông thường, họ chỉ chú trọng
thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu
kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những
thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp
với hệ thống kênh ban đầu.
- Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh
tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với
việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản
lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc
tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản
lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà
quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải
quyết triệt để được vấn đề.
Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối
Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng.
- Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng.
Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản
trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức
mua của người tiêu dùng.
- Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng.
Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được
khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các

- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của
kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng .Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn
chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống
nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá .
-Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một hệ
thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó
có được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển
quyền sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được
các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh
phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến
hành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng
khó khăn và phức tạp.
-Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp
chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những
biện pháp hoàn tòan khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing
khác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập ,họ có chiến lược
kinh doanh riêng ,có mục tiêu riêng ,có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng muốn quản
lý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý.Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết
tốt các quan hệ hành vi trong kênh .Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên
kênh trong kênh cần được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống
xã hội gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy ,mỗi hệ
thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trê thị trường.
- Mọi vị trí thành viê trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh
ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp có
vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành
viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản
lý kênh toàn diện để chi phối ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động
theo mục tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điều
đó.Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnh

hoạt động của hệ thống kênh Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đỏi hỏi
doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao
hoạt động của nó.
4. 3. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh
4 .3.1 Phát hiện mâu thuẫn:
Người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển ,nếu để mâu thuẫn xảy ra
lâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết .Vậy nhà quản lý kênh nên trang bị “một hệ
thống báo động”các mâu thuẫn xảy ra trong kênh.Có rất nhiều bộ phận có thể giúp
nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn:
- Các thành viên trong kênh
- Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại , tạp chí kinh
- Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh:bao gồm các nhà quản trị cấp
cao đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối .
4.3.2 Các kiểu xung đột trong kênh
- Mâu thuẫn kênh dọc:Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh .Các
trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,chính sách giá và
quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra.
- Mâu thuẫn ngang:Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trong
cùng kênh.
- Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay
nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng
thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp(vì mua số lượng
nhiều )hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp.
4.3.3 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh
- Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau
-Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng .Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo
doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.
-Do khác nhau về nhận thức
-Mức độ phụ thuộc qúa lớn của các trung gian vào nhà sản xuất .Quyền lực
của các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định

vi ở nơi làm việc từ lâu đã cung cấp một về nền tảng về lối tư duy quản trị .Các nhà
quản trị thời gian sẽ nên hiểu rằng các hãng có thể quản tri môi trường hoạt động
trong kênh thì cũng sẽ có thể ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên của họ.Trong
mối quan hệ người nhượng quyền và người được nhượng quỳên ,một cách rất tốt
cho các ông chủ nhượng quyền để thực hiện sức mạnh của họ là nuôi dưỡng các
mối quan hệ của kênh .Mặt khác có thể đinh hình phương cách cho những người
được nhượng quyền giải quyết xung đột.Những chiều hướng tác động đến nhận
thức của ông chủ nhượng quyền trong suốt quá trình xung đột là tính tự chủ ,xu
hướng phối hợp,tính công bằng ,cải tiến,sức ép và sự thừa nhận.
＊ Chiến lược liên phụ thuộc:tính liên kết chặt chẽ với nhau:
Trong kênh,các hãng phụ thuộc một phần vào công ty khác nhằm đạt được
mục tiêu phân phối hay cung ứng ,hoặc là những mục tiêu và những phương tiện
cho việc đạt được chúng phải được liên kết với các háng khác.Tính liên phụ thuộc là
làm gì để giải quyết xung đột mang tính phức tạp,tạo ra nhiều những căng thẳng có
tính dây chuyền ,và cung cấp những cơ hội để đạt được những kết quả thoả mãn.
4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
4.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá
Mức độ kiểm soát:
Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểm
soát được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản
xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các
khía cạnh hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhà
sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện
hơn.Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và
thiếu kiểm soát các thành viên kênh.
Tầm quan trọng của các thành viên kênh:
Với nhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian, thành
công của công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành
viên kênh .
Bản chất sản phẩm:

Phát triển các tiêu chuẩn
đo lường
Đánh giá các

thành viên

- Phát triển các tiêu chuẩn: kết quả hoạt động bán của các thành viên
kênh ,tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh ,thái độ của họ, mức
độ cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu ,tương lai tăng trưởng của họ.
- Hoạt động bán hàng:Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay
được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế.Khi
kiểm tra hoạt động bán ,người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa : Lượng
bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà sản xuất mà
do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ.Nhà quản lý kênh nên cố
gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của
họ Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng ,người quản lý kênh cần đánh giá
dữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh sau
Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán trong lịch sử.
So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành
viên kênh
Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước.

quản lý hoạt động bán.
4.5.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động:
-Phân chia các đanh giá hoạt động :
Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớnvà
khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:
Hoạt động bán
Duy trì tồn kho
Các chức năng bán hàng có thể
Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng khi các dữ liệu
cần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập.Tuy nhiên bất lợi quan
trọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạt
động toàn bộ kênh .Điều đó đặc biệt đúng khi hoạt động của một thành viên kênh
sai lệch khi đối chiếu với tiêu chuẩn.
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức:
.Nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường
hoạt động không được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng thức nào
được tính toán.


các nguyên nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành
viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất .Để tìm ra nguyên
nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viên
kênh .Những điểm chính :
Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục
đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh .
Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và
giải quyết được khó khăn của họ.
Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản
lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.
4.5.5 Vận dụng các yếu tố marketing mix trong quản trị kênh
* Vấn đề sản phẩm trong quản trị kênh
Chu kỳ sống của sản phẩm trải qua 4 giai đoạn,theo đó chiến lược kênh với
mỗi giai đoạn cần được quản trị phù hợp: