TRƯỜNG ………………….
KHOA……………………….

[\[\
Báo cáo tốt nghiệp

Đề tài: Quản trị kênh phân phối tại
công ty Coxiva Đà Nẵng

Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 1
LỜI MỞ ĐẦU

Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt,giá cả hợp lý,công tác truyền
thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được với
người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại,mọi nỗ lực ban đầu đến đây
đều là uổng phí.Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong những


Từ thực trạng đó em chọn đề tài : ” Quản trị kênh phân phối tại công ty
Coxiva Đà Nẵng ”
Mục tiêu đề tài :
Tìm hiểu nguyên nhân lợi nhuận công ty giảm .Trên cơ sơ phân tích môi
trường cạnh tranh của công ty ,thực trạng công ty đưa ra những chính sách kênh với
mục đích giải quyết hiệu quả các vấn đề nhỏ tồn tại trong hoạt động tổ chức và hoạt
động của kênh phân phối.
Đối tượng nghiên cứu :
Nghiên cứu nguyên nhân doanh số bán giảm,và các chính sách kênh liên quan
đến ngành và áp dụng cho phù hợp với thực trạng của công ty
Giới hạn : Do điều kiện phương tiện đi lại và chi phí nên không thể đến được
Các nhà phân phối trong khu vực điều tra mà chỉ dựa vào số liệu trên báo cáo và
thực tế tại công ty Coxiva tại Đà Nẵng, và một số thông tin liên quan đến ngành mà
không chi tiết được từng đối thủ cạnh tranh.
Nội dung gồm 3 phần :
Phần I : Cơ sở lý luận về quản trị kênh marketing
Phần II : Giới thiệu tổng quan công ty,thực trạng sản xuất kinh doanh tại
công ty.
Phần III : Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh
phân phối tại công ty.
Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có điều kiện đi sâu vào thực tế nên đề tài
vẫn còn những thiếu sót.Mong thầy cô và bạn đọc đóng góp ý kiến để em có thể rút
kinh nghiệm và bổ sung cho mình những kiến thức còn thiếu sót.Xin chân thành
cảm ơn !
Sinh viên thực hiện Phạm Thị Phương


Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh
món hàng mà khách định mua để có thể bán được.
Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín
dụng cho khách hàng.
Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của
kênh.

Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 4

1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối:
Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng
sản phẩm T lượng sở hữu thông tin cổ động

Dòng sản phẩm:thể hiện sự di chyển vật chất của sản phẩm từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh.Nhà sản xuất
giao sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn , nhà bán buôn lại
phân cho nhà bán lẻ -nơi khách hàng sẽ mua.
Dòng thương lượng : Thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và người
bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.
Dòng sở hữu:Thể hiện sự dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp của


-Cơ sở hạ tầng kinh tế:gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp,giáo dục,taid
chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào.
-Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực
hiện các mục tiêu trong tương lai.Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không
có sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêu
thấp hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực
hiện của một kênh khi sức mua của khách hàng ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có được
doanh số ít hơn và đòi hỏi về nguồn hàng ít hơn .Và những kết quả về chỉ số GDP
thấp hơn ở những cơ hội việc làm ít đi thì sức mua người dân cũng giảm sút,kết quả
nhu cầu giảm.
- Sự ổn định tiền tệ;có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh.
- Chính sách thương mại của một nước:
* Những nhân tố vĩ mô cần xem xét:lạm phát,tỷ lệ thất nghiệp,suy thoái,lãi
suất cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cầu trúc và mức độ thực hiện của
kênh.
- Suy thoái:Giai đoạn này chi tiêu người tiêu dùng giảm mạnh , đôi lúc giảm
đột ngột .Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế
thông qua giảm mạnh doanh số bán ,lợi nhuận, đặc biệt các công ty có lượng tồn
kho cao sẽ ảnh hưởng năng nề, thậm chí nằm trong nguy cơ phá sản Qua đó có thể
thấy các nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi
sự gắn bó trong quan hệ với thành viên khác,ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập
ra các chương trình hỗ trợ bán buôn ,bán lẻ,chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng
thời thúc đẩy ,củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn.
- Lạm phát:phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo
lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng .Nhưng không may là phản ứng của
người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được.Một số trường hợp
khi lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố
tâm lý”mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”,nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng
“giữ tiền lại”khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra.

nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề.Hành vi của các thành viên bị hạn
chế bởi một loạt các quy địnhvề điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ.Sự loại
trừ và đưa ra những giới hạn của luật phápvà những điều lệ có thể đặt ra những đe
doạ và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh
Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn.,tránh được các vấn đề
nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của
công ty với lợi ích toàn xã hội .
2.4. Môi trường văn hóa – xã hội
Những cầu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoá
xã hội Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng ,những thái độ hay phong cách sống
thay đổi thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua hàng
thay đổi theo.Khi những thay đổi về văn hoá như vậy các thành viên trong kênh
phải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu cầu khách hàng -thoả mãn chiến lược
marketing mix.Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đáp
ứng yêu cầu sử dụng của khách hàng .Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường
văn hoá xã hội khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng.Muốn thành
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 7

công khi mở rộng kênh phải hiểu môi trường văn hoá –xã hội và xu hướng thay đổi
trong tương lai.
• Môi trường bên trong kênh phân phối
2.5 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh.
Việc xây dựng quan hệ hợp tác và phối hợp nhau,một hãng sẽ tác động lên các
nguồn lực hữu hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trong
kênh.Mỗi thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm ,về
sáng kiến của các thành viên khác cũng như tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơn
bổ sung giá trị dịch vụ tăng thêm .Môi trường trong kênh tác động đến sự thành
công hay thất bại của các giao dịch giữa các thành viên trong kênh.
Sự hợp tác phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khác

Phân phối trực tiếp: Kênh phân phối gián tiếp:

3.2 Kênh marketing kỹ nghệ:
Phân phối trực tiếp: Phân phối gián tiếp:

3.3 Hệ thống marketing dọc VMS(Vertical Marketing System) người tiêu dùng

Nhà sản xuất


SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 9

Hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhà
sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên khác
hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia
phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán
sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung
đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm
khác với kênh marketing thông thường ,nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành
viên .
3.4. Các thành viên kênh phân phối
3.4.1 Người sản xuất
Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó
mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một
trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản
phẩm của mình trên thị trường mục tiêu.Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải
sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá .Do
thiếu nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản
xuất phải sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện Bằng việc chuyển các
công việc phân phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ,người
sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực
của mình chỉ vào lĩnh vực sản xuất.
3.4.2 Người trung gian bán buôn
- Bán buôn bao gồm các hãng mua ,sở hữu hàng hóa,thường dự trữ và vận
chuyển khối lượng lớn ,sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn.Một số
hình thức bán buôn:bán buôn đầu cơ,nhà phân phối công nghiệp,nhà xuất khẩu,nhà
nhập khẩu.
- Đại lý ,môi giới và đại lý uỷ thác :Cũng là những trung gian độc lập nhưng
không sở hữu hàng hoá,có thực hiện các chức năng thương lượng như mua bán sản
phẩm hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng của họ.Một số hình thức:đại lý nhà sản

nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng
-Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời
tạo điều kiện cho ngươid tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng.
-Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng
trước mùa tiêu thụ
Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệm
vụ phân phối giữa các thành viên trong kênh ,đặc biệt một số chức năng phân phối
từ nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn.Mặt
khác,quy mô lớn sẽ làm tăng sức mạnh và tính độc lập ,giảm sức ép,giảm sự ảnh
hưởng từ nhà sản xuất.Điều này cho thấy các nhà quản lý kênh ở các hàng chế tạo
sẽ đới mặt với những cơ hội cũng như khó khăn mới trong việc sử dụng người bán
lẻ trong kênh.
IV. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI:
Tại sao phải quản trị kênh phân phối ?
Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu
cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng
như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Theo Giáo sư Kasturi Rangan-
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 11

Trường Đại học Kinh doanh Harvard, việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm
khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh
nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường,
đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọng
nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trong tất cả
các thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay
đổi nhất. Có 3 lý do dẫn tới điều này :
Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới
nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các
cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh

và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.
- Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra
những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Thông thường, họ chỉ chú trọng
thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu
kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những
thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp
với hệ thống kênh ban đầu.
- Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh
tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với
việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản
lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc
tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản
lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà
quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải
quyết triệt để được vấn đề.
Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối
Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng.
- Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng.
Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản
trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức
mua của người tiêu dùng.
- Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng.
Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được
khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các
mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị
đào thải ra khỏi hệ thống.
Phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ
sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển
họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung.
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ

chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống
nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá .
-Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một hệ
thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó
có được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển
quyền sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được
các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh
phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến
hành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng
khó khăn và phức tạp.
-Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp
chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 14

biện pháp hoàn tòan khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing
khác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập ,họ có chiến lược
kinh doanh riêng ,có mục tiêu riêng ,có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng muốn quản
lý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý.Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết
tốt các quan hệ hành vi trong kênh .Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên
kênh trong kênh cần được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống
xã hội gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy ,mỗi hệ
thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trê thị trường.
- Mọi vị trí thành viê trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh
ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp có
vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành
viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản
lý kênh toàn diện để chi phối ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động
theo mục tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điều
đó.Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnh

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và
kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao
hoạt động của hệ thống kênh Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đỏi hỏi
doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao
hoạt động của nó.
4. 3. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh
4 .3.1 Phát hiện mâu thuẫn:
Người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển ,nếu để mâu thuẫn xảy ra
lâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết .Vậy nhà quản lý kênh nên trang bị “một hệ
thống báo động”các mâu thuẫn xảy ra trong kênh.Có rất nhiều bộ phận có thể giúp
nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn:
- Các thành viên trong kênh
- Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại , tạp chí kinh
- Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh:bao gồm các nhà quản trị cấp
cao đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối .
4.3.2 Các kiểu xung đột trong kênh
- Mâu thuẫn kênh dọc:Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh .Các
trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,chính sách giá và
quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra.
- Mâu thuẫn ngang:Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trong
cùng kênh.
- Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay
nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng
thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp(vì mua số lượng
nhiều )hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp.
4.3.3 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh
- Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau
-Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng .Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo
doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.

mong đợi trong cuộc đàm phán.Thay vào đó là những bất đồng cần được giải quyết
bằng sự nhất trí của một thành viên kênh quyết định nhượng bộ trong các vấn đề
xung đột vì tương lai tốt hơn.Sự thương lượng thường được dùng khi các đối tác
biết đến những khác biệt khó dung hoà giữa các tầm nhìn.
＊ Quản trị xung đột thông qua quản trị bầu không khí trong kênh:
Môi trường hoạt động kênh mang lại ảnh hưởng vượt trội về thái độ và hành
vi ở nơi làm việc từ lâu đã cung cấp một về nền tảng về lối tư duy quản trị .Các nhà
quản trị thời gian sẽ nên hiểu rằng các hãng có thể quản tri môi trường hoạt động
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 17

trong kênh thì cũng sẽ có thể ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên của họ.Trong
mối quan hệ người nhượng quyền và người được nhượng quỳên ,một cách rất tốt
cho các ông chủ nhượng quyền để thực hiện sức mạnh của họ là nuôi dưỡng các
mối quan hệ của kênh .Mặt khác có thể đinh hình phương cách cho những người
được nhượng quyền giải quyết xung đột.Những chiều hướng tác động đến nhận
thức của ông chủ nhượng quyền trong suốt quá trình xung đột là tính tự chủ ,xu
hướng phối hợp,tính công bằng ,cải tiến,sức ép và sự thừa nhận.
＊ Chiến lược liên phụ thuộc:tính liên kết chặt chẽ với nhau:
Trong kênh,các hãng phụ thuộc một phần vào công ty khác nhằm đạt được
mục tiêu phân phối hay cung ứng ,hoặc là những mục tiêu và những phương tiện
cho việc đạt được chúng phải được liên kết với các háng khác.Tính liên phụ thuộc là
làm gì để giải quyết xung đột mang tính phức tạp,tạo ra nhiều những căng thẳng có
tính dây chuyền ,và cung cấp những cơ hội để đạt được những kết quả thoả mãn.
4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
4.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá
Mức độ kiểm soát:
Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểm
soát được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản
xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các

Đánh giá toàn bộ chức năng giúp nhà quản lý có các phân tích hoàn hảo hiện
tại và tương lai của từng loại hoạt động của từng người phân phối .
- Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:
Là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành
viên kênh .Quá trình kiểm tra gồm ba bước:
Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh
Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với
các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động.
Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.
4.5.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:
Phát triển các tiêu chuẩn
đo lường
Đánh giá các thành viên
kênh ứng với các tiêu chuẩn
Đề xuất các biện pháp điều
chỉnh các thành viên kênh
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 19

thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm.Cái khó của việc đánh giá
các thái độ cảu thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần
làm xấu đi tình hình bán hàng .Cuối cùng nhà quản lý kênh có thể sử dụng tác động
phản hồi từ lực lượng bán và thông tin mật để giữ định hưỡng cho thái độ của các
thành viên kênh.
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 20

- Cạnh tranh:Đánh giá hoạt động của một thành viên kênh có liên quan tới
cạnh tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bàn
thương mại phục vụ hai mục đích:
Giúp đặt hoạt động thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh.Đó là bằng
cách xem làm thế nào một thành viên cụ thể thích ứng được với mức độ cạnh tranh
cao-một tiêu chuẩn hoạt động ngày càng trở nên quan trọng.
Thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho nhà sản xuất quyết định mở rộng
phạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênh mới,hoặc nếu cần thì
thay đổi thành viên kênh hiện tại Khi những con số chính xác và theo dõi chi tiết
hoạt động của những người cạnh tranh khó kiếm ,thông tin chung và các dữ liệu cụ
thể thường được cung cấp bởi người bán hàng của người sản xuất và những người
quản lý hoạt động bán.
4.5.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động:
-Phân chia các đanh giá hoạt động :
Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớnvà
khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:
Hoạt động bán
Duy trì tồn kho
Các chức năng bán hàng có thể
Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng khi các dữ liệu
cần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập.Tuy nhiên bất lợi quan
trọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạt

- Các tiêu chuẩn đa phương tiện được kết hợp chính thức:
Phương pháp này gồm 5 bước:
+ Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên
quan
+ Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu
chuẩn
+ Tiêu chuẩn được đánh giá ,và được xếp hạng theo thang mức độ từ 0-
10
+ Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó
+ Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp
hạng toàn bộ hoạt động cho mỗi thành viên kênh.
4.5.4 Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:
Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút
cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này
hoạt động kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các
nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác
các nguyên nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành
viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất .Để tìm ra nguyên
nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viên
kênh .Những điểm chính :
Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục
đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh .
Các đo lường hiệu quả hoạt động khác nhau
dựa trên các tiêu chuẩn thích hợp nhất định
Sự điều chỉnh được sử dụng để đo lường các
kết quả hoạt động
Tiêu chuẩn về toàn bộ hoạt động của thành
viên
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 22


Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 23

* Vấn đề định giá trong quản trị kênh
Một số nguyên tắc chỉ đạo trong định giá kênh:
Khoản thu từ kinh doanh
Chiết khấu tương ứng với từng thành viên
Nhãn hiệu cạnh tranh
Hợp đồng phân phối
Thoả thuận chiết khấu
Mức chiết khấu khác nhau giữa các sản phẩm trong dòng
Điểm giá
Sự thay đổi đặc điểm sản phẩm-sự thay đổi cấu trúc giá
* Vấn đề truyền thông cổ động:

Thành viên kênh
Khách hàng
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 24

Chiến lược đẩy:
Hợp tác quảng cáo:Một trong những hình thức phổ biến của hỗ trọ xúc tiến
bán từ nhà sản xuất đối với các thành viên kênh là hợp tác quảng cáo.Hiệu quả của
hợp tác quảng cáo phụ thuộc rất lớn vào sự hợp tác của các thành viên kênh,đặc biệt
là các trung gian đảm bảo một số yêu cầu:
-Có đủ dự trữ hàng hoá quảng cáo
-Có đủ điểm trưng bày
-Cung cấp hình thức bán hàng trực tiếp nếu cần
Hỗ trợ tài chính:Hình thức này dùng để khuyến khích các nhà bán lẻ mua
nhiều sản phẩm ,tạo không gian nổi bật cho sản phẩm,tạo vị trí thuận lợi trong mắt
khách hàng và điều kện mua sắm.
Các phương tiện hỗ trợ bán và trưng bày :Nhà sản xuất cung cấp các phương
tiện như xe đẩy,tủ đựng hàng hoá,giỏi xách có in logo và hình ảnh của công ty ở tất
cả các cửa hàng ở cấp bán lẻ nhằm nhắc nhở và duy trì hình ảnh công ty với người
tiêu dùng.
Cổ động tại chỗ:Là sự kiện diễn ra trong thời gian ngắn được thiết kế để tăng
hình ảnh của sản phẩm và lợi ích người tiêu dùng.Vấn đề là các thành viên kênh có
nhận thấy lợi ích tiềm tàng này hay chỉ quan tâm đến lợi ích trước mắt là doanh
số ,lợi nhuận.Nhà quản lý kênh phải chỉ cho các trung gian này thấy được lợi ích
trong tương lai dể tăng sự hưởng ứng nhiệt tình trong hoạt động này.
Khuyến mãi đặc biệt:Phiếu đổi thưởng,bốc thăm ,sổ xố,.Nó tạo doanh số lớn
nhưng lâu dài làm giảm lòng tin khách hàng đối với sản phẩm của hãng.
* Họat động xúc tiến trong quản trị kênh
+ Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh
Người điều khiển kênh không nên chỉ dựa vào các nguồn thông tin từ hệ thống