TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KINH DOANH THƯƠNG MẠI


BÀI THẢO LUẬN
Đề tài: Phân tích chiến lược của một doanh nghiệp
trong ngành (Agribank)
Nhóm : 04
Lớp : 1408SMGM0111
Giảng viên :

Hà Nội – 2014
ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
STT Họ tên Nội dung công việc Chất lượng
thực hiện
%
đóng
góp
Chữ kí
1
Bùi Thị Hương Giang (TK)
2
Phạm Hương Giang
3
Lương Thị Hồng Hà
4
Nguyễn Hoàng Thu Hà
5
Nguyễn Thu Hà (NT)
6
Phạm Thu Hà

+ Đánh giá tinh thần làm việc các thành viên
II. Đánh giá
Các thành viên tham gia đóng góp ý kiến tích cực, sôi nổi, có tinh thần trách
nhiệm. Buổi thảo luận đạt được kết quả tốt.
Nhóm trưởng Thư ký
PHẦN I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
- Tên đầy đủ DN: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam
- Tên viết tắt DN: Agribank
- Trụ sở: Số 18 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nộ
- Ngày tháng năm thành lập: 26/3/1988
- Loại hình DN: Ngân hàng thương mại.
- Tel: 04.38687437
- Website:
- Ngành nghề kinh doanh của DN (theo giấy chứng nhận đăng ký số …): ngân
hàng thương mại, hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, là một
pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ, tự chịu trách nhiệm về hoạt động của
mình trước pháp luật.
- Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU):
1 -Agribank từ khi thành lập (26/3/1988) đến nay luôn khẳng định vai trò là Ngân
hàng thương mại lớn nhất, giữ vai trò chủ đạo, trụ cột đối với nền kinh tế đất nước,
đặc biệt đối với nông nghiệp, nông dân, nông thôn.
2 - Thực hiện sứ mệnh quan trọng dẫn dắt thị trường.
3 - Đi đầu trong việc nghiêm túc chấp hành và thực thi các chính sách của Đảng,
Nhà nước, sự chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về chính
sách tiền tệ, đầu tư vốn cho nền kinh tế
Tầm nhìn chiến lược: Ngân hàng thương mại lớn nhất, giữ vai trò chủ đạo, trụ
cột đối với nền kinh tế đất nước, đặc biệt đối với nông nghiệp, nông dân, nông
thôn
Sứ mạng kinh doanh: đầu tư vốn cho nền kinh tế đất nước, chủ lực trên thị
trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì bám trụ mục tiêu hoạt động cho

nghiệp cần vốn đàu tư. Trong điều kiện đó Agribank đã giải quyết nhiệm vụ kinh
điển “ đi vay để cho vay” trước mắt, cũng như phát triển đa dạng hóa dịch vụ kinh
doanh trong chiến lược kinh doanh của mình.
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TẦM
NHÌN SỨ MẠNG.
Với những thành quả đã đạt được cùng sự phát triển đi lên của nền kinh tế đất
nước và diện mạo đang đổi thay từng ngày của nông thôn Việt Nam, chặng đường
23 năm qua tuy chưa phải là dài nhưng cũng đủ để khẳng định sự trưởng thành
vượt bậc của một Agribank Việt Nam luôn đóng vai trò chủ lực trên thị trường tài
chính nông thôn và nền kinh tế đất nước. Đến 31/12/2010, Agribank có tổng tài
sản trên 524.000 t€ đồng; tổng nguồn vốn đạt 474.941 t€ đồng; tổng dư nợ cho
vay nền kinh tế đạt 414.755 t€ đồng. Ngân hàng có mạng lưới hoạt động lớn nhất
với 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch phủ rộng khắp toàn quốc và 08 công ty
trực thuộc hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực khác nhau như chứng khoán,
bảo hiểm, vàng bạc, thương mại dịch vụ, du lịch v.v cùng đội ngũ cán bộ, viên
chức gần 40.000 người được đào tạo bài bản, yêu nghề có trách nhiệm với công
việc, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Hoạt động trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước phải đối mặt với hàng
loạt khó khăn, thách thức, nhưng ý thức r‚ trách nhiệm to lớn của một Định chế tài
chính giữ vai trò quan trọng đối với nền kinh tế, Agribank luôn tiên phong đi đầu
thực hiện nghiêm túc, có hiệu quả các chủ trương, chính sách của Chính phủ và
chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước trong nỗ lực ngăn ngặn suy giảm kinh tế, kìm
chế lạm phát, duy trì tốc độ tăng trưởng hợp lý, ổn định kinh tế vĩ mô và bảo đảm
an sinh xã hội. Năm 2010, toàn hệ thống Agribank tích cực triển khai Nghị quyết
18/NQ-CP của Chính phủ về những giải pháp bảo đảm kinh tế vĩ mô, không để
lạm phát cao, đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế khoảng 6,5%, đồng thời khẩn trương
triển khai Nghị định 41/2010/NĐ-CP trên cơ sở tổng kết 10 năm thực hiện Quyết
định 67/1999/QĐ-TTg của Chính phủ về chính sách tín dụng phục vụ phát triển
nông nghiệp, nông thôn.
Với uy tín và tầm ảnh hưởng của một Ngân hàng Thương mại nhà nước lớn nhất,

trưởng kinh tế, đảm bảo an ninh xã hội và đảm bảo an toàn hệ thống ngân hàng.
Bên cạnh đó pháp luật nước ta vẫn còn nhiều hạn chế và yếu kém không đáp ứng
được sự phát triển của ngành kinh tế. Đây cũng là một hạn chế rất lớn trong việc
phát triển ngân hàng. Theo các nhà đầu tư nước ngoài, mặc dù Việt Nam là môt
địa điểm đầu tư hấp dẫn nhưng khi đi sâu vào tìm hiểu về môi trường thì yếu tố
pháp luật luôn là những trở ngại lớn cho đầu tư.
- Nhân tố công nghệ
Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và internet trong những
năm gần đay ở Việt Nam đã có những tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh
của ngân hàng .Với sự phát triển của công nghệ thông tin tạo điều kiện cho các
ngân hàng có thể đổi mới không chỉ quy trình nghiệp vụ mà có thể thay đổi về
cách thức phân phối đặc biệt phát triển các sản phẩm,dịch vụ với nhu cầu thanh
toán điện tử. Công nghệ kỹ thuật Việt Nam đang phát triển mạnh và dần bắt kịp
với các nước trong khu vực và trên thế giới, trình độ cán bộ kỹ thuật ngày được
nâng cao về số lượng và chất lượng đáp ứng được đòi hỏi hiện đại hóa ngành ngân
hàng trông thời k‰ hội nhâp sâu rộng nền kinh tế thế giới. Sự phát triển mạnh mẽ
của internet cũng như các phương tiện thông tin đại chúng thì người dân dễ dàng
tìm hiểu về ngân hàng và ngược lại ngân hàng dễ nắm bắt tâm lý và nhu cầu của
khách hàng về sản phẩm của mình và đối tác nước ngoài cũng có thể dễ dàng làm
việc với ngân hàng. Agribank là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc ứng
dụng công nghệ mới. Ngay từ nhưng năm đầu, agribank đã đầu tư phần mềm, thực
hiện quản lý tập trung và nối mạng trực tuyến toàn hệ thống. Năm 2006, agribank
đã triển khai dự án đầu tư thay thế phần mềm mới để nâng cao năng lực quản lý
theo các chuẩn mực quốc tế và hỗ trợ phát triển sản phẩm mới. Là một trong
những ngân hàng đầu tiên có hệ thống công nghệ hiện đại, thực hiện quản lý dữ
liệu tập trung và nối mạng toàn hệ thống. Agribank luôn đi đầu trong việc áp
dụng công nghệ tự động hóa, cung cấp cho khách hàng dịch vụ ngân hàng với
nhiều tiện ích như thẻ thanh toán, chuyển tiền tự động trên ATM, SMS banking …
Bên cạnh việc đa dạng hóa các sản phẩm hướng tới một ngân hàng bán lẻ hiện đại
chuyên nghiệp, hệ thống mạng lưới hoạt động của ngân hàng liên tục được mở

hướng sử dụng các dịch vụ của ngân hàng của giới trẻ ngày càng tăng như vay
vốn, thẻ tín dụng, thẻ ATM, ngân hàng điện tử tạo ra một trào lưu mới ảnh
hưởng không nhỏ tới hoạt động của ngân hàng. Việt Nam có tới 85 triệu dân
nhưng chỉ có chưa tới 10% dân số sử dụng các dịch vụ ngân hàng đây là một thị
trường đầy tiềm năng. Thu nhập và mức sống của người dân Việt Nam trong
những năm gần đây được nâng cao đáng kể. Với thu nhập tăng cao thì người dân
có tiền tích lũy và đầu tư vì vậy ngân hàng sẽ là nơi mà họ tìm đến để gửi tiền.
2.2.2. Đánh giá cường độ cạnh tranh
• Đe dọa gia nhập mới:
Đe dọa ra nhập mới chính là các ngân hàng 100% vốn nước ngoài xâm nhập
vào thị trường cùng với các công nghệ tiên tiến , năng lực lãnh đạo cùng nguồn
vốn lớn. Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng cho mình một thương hiệu
vững chắc với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với
một lượng khách hàng đông đảo, chi phí chuyển đổi trung bình thì dễ lôi kéo
khách hàng từ ngân hàng mới thành lập. Vì vậy, các ngân hàng cân nhắc kỹ trước
khi ra nhập thị trường.
Một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân
phối ngân hàng, các ngân hàng mới thành lập sẽ khó khăn trong việc tìm được vị
trí đẹp, phù hợp. Tuy vậy, các ngân hàng mới thành lập có lợi thế dự vào công
nghệ để có dịch vụ, sản phẩm thông minh, tiện dụng.
• Đe dọa từ các sản phẩm thay thế:
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế là không cao
lắm do đối tượng khách hàng này cần sự r‚ ràng cũng như các chứng từ hóa đơn
trong các gói sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Nếu có sự phiền hà trong quá trình
sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang ngân
hàng khác.
Đối tượng khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến
cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản
thì khi có tiền lại rút hết ra sử dụng. Các cơ quan chính phủ và doanh nghiệp trả
lương qua tài khoản nhân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không

Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở
thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á
(
*
)
.
Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới
ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng
còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các
ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường
độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị
trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị
trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi.
Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của
nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một
phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ
những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở
rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo.
Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều
ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán,
nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa
trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra,
ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ
khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet
banking).
Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên
nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các
ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ,
nhân sự… khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết
với khách hàng có sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức

triển
Các thách thức
1.Tăng cường độ cạnh tranh trong ngành
2.Lạm phat Việt Nam vẫn ở mức cao
3.Lãi suất USD
4.Tâm lý con người Việt Nam
5.Cơ sở hạ tầng
0,15
0,15
0,1
0,1
0,2
0,05
0,1
0,05
0,05
0,1
0,15
3
4
3
2
3
2
4
2
2
2
3
0,45

trong những công cụ quan trọng trong việc thiết lập quan hệ, tạo dựng niềm tin
đối với khách hàng trong và ngoài nước.
- Có sự hỗ trợ của Chính phủ và quỹ hỗ trợ phát triển của các tổ chức quốc tế
như: ODA, AFD, ADB tài trợ cho những dự án phát triển nông nghiệp nông
thôn, công nghiệp hóa ngành nông _lâm_ ngư nghiệp.
Điểm yếu
- Chịu sự chi phối nhiều từ phía Chính phủ, hoạt động hoàn toàn không vì mục
đích thương mại.
- Cơ chế quản lý hiện tại chưa đựơc phù hợp với tình hình hiện tại, vẫn còn tư
tưởng của cơ chế xin – cho.
- Sản phẩm chưa đa dạng, còn nghèo nàn về sản phẩm, chất lượng dịch vụ
chưa được quan tâm đúng mức, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của
người tiêu dùng.
- Năng lực tài chính còn yếu so với chuẩn mực quốc tế .
- Ngành nghề mà Agribank đầu tư chủ yếu là lĩnh vực nông – lâm – ngư
nghiệp, đây là thị trường chịu nhiều tác động của yếu tố tự nhiên (thiên tai,
hạn hán, lũ lụt) nên rủi ro thất thoát là rất lớn. Bên cạnh đó, doanh số cho
trong lĩnh vực này nhỏ, nhưng số lượng khách hàng lại rất lớn nên khó theo
d‚i, quản lý nên tốn kém nhiều chi phí quản lý và đầu tư.
- Trình độ công nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý kinh doanh còn giới hạn,
đội ngũ cán bộ chưa đồng đều.
- Công tác quản trị rủi ro còn thấp, chưa có khả năng dự đoán và dự báo rủi ro.
- Cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ (do sự rộng khắp của mạng lưới chi nhánh và
phòng giao dịch) nên rất khó cho quá trình cải tiến và đầu tư công nghệ cao
2.3.2 Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của DN
Hoạt động cơ bản
- Hậu cần nhập: Agribank luôn nhận được sự tin tưởng mà phần lớn là nông dân
nông thôn, họ luôn gửi tiền vào ngân hàng. Agribank còn nhận được các khoản
tiền gửi của các doanh nghiệp, các khoản đầu tư từ nước ngoài…
- Sản xuất: sau khi nhận được các khoản tiền gửi tiết kiệm và các khoản đầu tư từ

Chi nhánh Campuchia.
Nhân sự: gần 40.000 cán bộ, nhân viên.
Tình hình thanh khoản tốt, ổn định, đảm bảo các t€ lệ an toàn hoạt động theo quy
định của ngân hàng nhà nước, năng lực tài chính của Agribank ngày càng vững
chắc, nợ xấu ở mức thấp, dự kiến năm 2014 nợ xấu sẽ về mức 3%, dự trữ thanh
toán của Agribank lúc nào cũng trong mức 70.000 t€ đồng.
Năng lực công nghệ: Agribank đã triển khai hàng loạt các dự án công nghệ có
tầm quan trọng. Trong khi đó, so với các đối thủ khác cũng đã đầu tư mạnh vào
công nghệ làm nền tảng cho sự phát triển sản phẩm mới mang tính công nghệ cao.
Agribank là ngân hàng đầu tiên hoàn thành Dự án Hiện đại hóa hệ thống thanh
toán và kế toán khách hàng (IPCAS) do Ngân hàng Thế giới tài trợ. Với hệ thống
IPCAS đã được hoàn thiện, Agribank đủ năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng hiện đại, với độ an toàn và chính xác cao đến mọi đối tượng khách hàng
trong và ngoài nước. Hiện nay, Agribank đang có hàng triệu khách hàng là hộ sản
xuất, hàng chục ngàn khách hàng là doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: Với đội ngũ nhân viên là hơn 40.000 người( năm 2013),
Agribank luôn chú trọng việc phát triển nguồn nhân lực và mở rộng mạng lưới
hoạt động tại các trung tâm kinh tế của cả nước, ban lãnh đạo luôn khuyến khích
và tạo điều kiện cho nhân viên thường xuyên tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ
trong và ngoài nước nhàm cập nhật nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như kĩ
năng quản lý, đảm bảo không bị động trước sự biến đổi của mình.
Xây dựng mô thức IFAS cho Agribank
Nhân tố chiến lược Độ
quan
trọng
Xếp
loại
Tổng điểm
quan
trọng

Hoạt động thanh toán quốc tế
Cơ chế khuyến khích người lao động còn
nhiều bất cập
0.1
0.05
0.05
0.05
0.05
0.1
2
3
3
4
4
3
0.2
0.15
0.15
0.2
0.2
0.3
Tổng 1.0 3.15
Tổng điểm độ quan trọng của Agribank là 3.15 cho thấy khả năng phát huy nội lực
và nắm bắt cơ hội tốt để phát triển và nâng cao vị thế của Agribank là khá tốt.
2.3.5 Vị thế cạnh tranh của Agribank
Vị thế cạnh tranh của Agribank: mạnh.
Agribank là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam:
Là một trong những ngân hàng có quy mô lớn nhất
Tình hình tài chính vững mạnh, kinh doanh hiệu quả
Nền tảng công nghệ hiện đại

tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới.
+ Chiến lược cấp kinh doanh : Tập trung toàn hệ thống và bằng mọi giải
pháp để huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước. Duy trì tăng trưởng tín
dụng ở mức hợp lý. Ưu tiên đầu tư cho “tam nông”, Agribank không ngừng tập
trung đổi mới, phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa.
Năm 2013, Agribank phấn đấu đạt được các mục tiêu tăng trưởng cụ thể.
2.4.2. Đề xuất phương án chiến lược
Phân tich BCG và đinh hướng CL cho từng SBU
SBU 1: phát huy vai trò thương mại hàng đầu,trụ cột trong đầu tư vốn cho nền
kinh tế đất nước
SBU 2: chủ lực trên thị trường tài chính,tiền tệ ở nông thôn,kiên trì bám trụ mục
tiêu hoạt động cho “tam nông”
SBU 3: là tập đoàn tài chính- ngân hàng mạnh
SBU4: có tầm ảnh hưởng trên thế giới
Đánh giá ngân hàng Agribank được đánh giá là 1 trong những ngân hàng hàng
đầu trong việc đầu tư vốn cho “ Tam nông ”,chính vì vậy SBU 2 được đánh giá là
có tiềm năng nhất vì nước ta chủ yếu là phát triển nông nghiệp nên nhu cầu tài
chính lớn vì vậy lợi nhuận mang lại cao
Mức thị phần tương đối trong nghành
Cao Trung bình Thấp
SBU2 SBU3
SBU1 SBU4
Thiết lập mô thức TOWS (định hướng chiến lược)
Ngân hàng
Agribank
Các điểm mạnh :
• Thương hiệu
mạnh
• Chất lượng dịch
vụ tốt

chưa có
năng lực
chăm sóc
khách
hàng,kỹ
năng mềm.
• chưa có vị
thế trên thị
trường quốc
tế
• Lãi suất tiền
gửi thấp
Các cơ hội :
• Thị trường
thẻ thanh toán
hấp dẫn
• Việt Nam đã
gia nhập
WTO
• Nhu cầu về
vốn ở thị
trường VN
vẫn rất lớn
• Công nghệ
ngành ngân
hàng ngày
càng phát
triển
• Mở rộng ra
quốc tế và

triển mạnh
• Tâm lý của
người Việt
Nam
• Sự tham gia
của các ngân
hàng nước
ngoài vào thị
trường Việt
Nam Từng
bước hiện đại
hóa, ứng dụng
những phần
mềm công
nghệ hiện đại
trong việc
quản lý ngân
hàng
Xây dựng QSPM cho mỗi cấp CL để đề xuất phương án CL phù hợp cho DN
Nhân tố cơ bản Thang
điểm
Loại hình chiến lược
CL1 CL2 CL3 CL4
•
Trọng số X
L
TĐ X
L
TĐ XL TĐ X
L

0.15
0.2
4
1
4
2
2
1
0.6
0.05
0.6
0.2
0.1
0.1
4
4
3
1
4
2
0.6
0.2
0.45
0.1
0.2
0.2
3
4
2
1

0.1
0.3
4
2
2
1
0.6
0.1
0.2
0.1
2
1
1
3
0.3
0.05
0.1
0.3
4
4
2
4

0.6
0.2
0.2
0.4
Tổng các nhân tố 1.0 2.9 2.65 2.5 2.85
Chú ý: Nêu DN nhiều SBU có thể lựa chọn phân tích cho một SBU khi định
hướng chiến lược tranh.

+ Kiều hối
Tổng thu ngoài tín
dụng
221 574 t€ VND
314 680 t€ VND
19 370 triệu USD
_
14 000 t€ VND
715 triệu USD
550 254 t€ VND
20 085 triệu USD
213 915 t€ VND
224 340 t€ VND
27 497 triệu USD
2 377 triệu EUR
14 621 t€ VND
24 659 t€ VND
864 triệu USD
477 535 t€ VND
28 361 triệu USD
263 926 t€ VND
423 952 t€ VND
14 042 triệu USD
829,5 triệu EUR
37 182 t€ VND
36 161 t€ VND
1086 triệu USD
761 221 t€ VND
15 128 triệu USD
829,5 triệu EUR

_ Tiếp tục thực hiện nghiêm túc chủ trương, chính sách của Chính phủ,
Ngân hàng Nhà nước về chính sách tiền tệ các năm tiếp theo.
_ Nguồn vốn chủ yếu từ khách hàng, mà nguồn vốn này đang có nguy cơ
giảm mạnh do chính sách giảm lãi suất tiết kiệm của Chính phủ. Do vậy ngân
hàng nên đẩy mạnh công tác huy động vốn từ nhiều nguồn; tăng cường hợp tác,
kết nối thanh toán với các tổ chức, doanh nghiệp lớn, đảm bảo vốn phục vụ nền
kinh tế.
_ Tiếp tục đổi mới và tăng cường quản lý, điều hành kế hoạch kinh doanh,
bám sát diễn biến thị trường nhắm tăng trưởng nguồn vốn và ổn định thanh khoản.
_ T€ lệ Nợ xấu liên tục tăng qua các năm. Ngân hàng nên thực hiện đầu tư
có chọn lọc và trình tự ưu tiên, tập trung thu hồi nợ đến hạn và nợ xấu, quyết liệt
triển khai các biện pháp xử lý và thu hồi, giảm nợ xấu.
3.2. Xây dựng chính sách bộ phận
* Thực trạng nội dung các chính sách được xây dựng và đánh giá mức phù
hợp trong việc triển khai Cl mà ngân hàng Agribank lựa chọn
a. Chính sách nhân sự
Là ngân hàng Thương mại có số lượng cán bộ, viến chức lớn nhất trong hệ thống
ngân hàng Việt Nam với tổng số lao động định biên 39.950 người tính đến thời
điểm 31/12/2011, Agribank luôn quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố quyết định sự thành công trong mọi
hoạt động. Năm 2011, Agribank đã tổ chức 5 chương trình đào tạo cho tổng số
6.006 lượt cán bộ, viên chức. Các chương trình đào tạo được xây dựng đúng theo
định hướng chỉ đạo của hội đòng Thành viên và ban Điều hành, phù hợp với nhu
cầu của người học và đơn vị sử dụng lao động. Nhiều chương trình đào tạo như:
“Kỹ năng quản lý và lãnh đạo”, “Phân tích tài chính doanh nghiệp và thẩm định
dự án đàu tư”, “Nghiệp vụ đấu thầu cơ bản”
Đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh, cùng với coi trọng công tác đào tạo, bồi
dưỡng cho cán bộ, viên chức, Agribank đặc biệt quan tâm và thực hiện xây dựng
kế hoạch tuyển dụng, phân bổ lao động r‚ ràng, minh bạch, đảm bảo thu nhập ổn
định cho người lao động.