Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Đứng trước tình cảnh nền kinh tế đang bị suy thoái ,cùng với sự phát triển
mạnh mẽ của nền kinh tế hàng hoá vấn đề tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò hết sức
quan trọng giúp doanh nghiệp vượt qua được tình cảnh khó khăn như hiện nay và đi
đến hiệu quả kinh doanh và sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Trong kinh tế thị
trường luôn có sự cạnh tranh khốc liệt, nhất là trong thời điểm này người mua thì ít
còn người bán thì nhiều và sức mua trong thời điểm này là rất kém vì thế các doanh
nghiệp đã tìm mọi biện pháp cải cách để có thể bán được hàng. Do đó muốn giành
được lợi thế cạnh tranh ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm, các doanh nghiệp
còn phải tiến hành hoạt động xúc tiến hỗn hợp và các chính sách trong đó chính sách
về chiến lược phân phối có vai trò đặc biệt quan trọng.
Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản Hà Nôi ( Naforimex ) là
một công ty kinh doanh trong lĩnh vực lâm sản lâu năm, có uy tín và có nhiều bạn
hàng tin cậy trong và ngoài nước. Trước những nhu cầu thực tế của công ty
Naforimex là tăng cường khả năng xuất khẩu và ổn định mức xuất khẩu này hàng
năm theo mục tiêu đã đề ra của công ty, thì việc mở rộng thị trường và quản lý chiến
lược phân phối là việc ưu tiên hàng đầu trong thời gian tới.
2. Mục đích nghiên cứu của chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Có được cái nhìn khái quát về chiến lược phân phối.
- Tìm hiểu được các chính sách, nhu cầu, hành vi …của thị trường EU để từ
đó có cái nhìn tổng thể và rõ nét nhất về thị trường EU, nhằm chuẩn bị cho việc
phân tích và thiết lập chiến lược phân phối có phù hợp không.
- Nhận định được tình hình hiện tại của doanh nghiệp để từ đó đưa ra một số
các đề xuất nhằm giúp công ty quản lý chiến lược phân phối của mình.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của chuyên đề
- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động phân phối quế xuất khẩu sang thị trường
Châu Âu EU của công ty Naforimex Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nghiên cứu rõ về cơ cấu tổ chức của công ty Naforimex , tình hình tài

1. Khái niệm.
- Phân phối là tiến trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng thông qua các thành viên trung gian bằng nhiều phương thức và
hoạt động khác nhau.
- Chiến lược phân phối là hệ thống các quyết định nhằm chuyển đưa sản
phẩm về mặt chất cũng như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
2. Chức năng phân phối.
Chức năng đầu tiên của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất bao phủ thị
trường, hay nói một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi đâu có nhu cầu. Để
làm được chức năng phân phối, nhà phân phối phải có một đội ngủ bán hàng, phải
có diện tích kho cần thiết nằm ở những vị trí thuận lợi cho việc cung cấp đến cửa
hàng và khách hàng một cách hiệu quả. Nhà phân phối phải tổ chức được một qui
trình đặt hàng và giao hàng thuận tiện, giúp khách hàng nhanh chóng có được lô
hàng mà họ cần.
Kênh phân phối còn làm chiếc cầu nối giữa người sản xuất ra sản phẩm và
người sử dụng sản phẩm. Kênh phân phối là một công cụ giúp nhà sản xuất nắm
được thông tin thị trường, hiểu nhu cầu của khách hàng, mục đích và cách mà khách
hàng sử dụng sản phẩm. Và không kém phần quan trọng là thông tin về đối thủ cạnh
tranh. Và tất nhiên đi kèm theo sản phẩm vật chất là dịch vụ. Nhiều nhà sản xuất
trông cậy vào kênh phân phối để cung cấp dịch vụ cho khách hàng như hướng dẫn
chọn và sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì v.v.
Đối với khách hàng thì kênh phân phối có chức năng đảm bảo luôn luôn có sẵn
sản phẩm và có sẵn với trọng lượng bao bì phù hơp khi khách hàng cần. Kênh phân
phối là nơi trưng bày sản phẩm thuận tiện cho khách hàng chọn lựa. Người bán hàng
còn cung cấp tài chính và tín dụng khi có yêu cầu.
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Đối với nhiều ngành hàng, điểm phân phối còn thay mặt nhà sản xuất cung
cấp dịch vụ khách hàng, tư vấn hỗ trợ kỹ thuật v.v.

phân phối sản phẩm rất rộng rãi và áp dụng cho nhiều loại hàng hóa khác nhau đặc
biệt là hàng tiêu dùng.
- Kênh 2-3 cấp gọi là kênh gián tiếp dài vì phải trải qua 2-3 trung gian là nhà
bán sỉ và nhà bán lẻ (đại lý, môi giới). Kênh này vừa có thể tiêu thụ đc nhiều hàng
hóa vừa có khả năng phổ biến sản phẩm một cách rộng rãi và áp dụng cho nhiều
loại hàng hóa và ở nhiều thị trường khác nhau.
* Theo bề rộng của kênh phân phối
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số
lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối.
Có 3 phương thức phân phối là:
- Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Trong trường hợp này doanh nghiệp cố
gắng đưa sản phẩm và dịch vụ đến càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Phân phối
rộng rãi thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thong dụng như bánh
kẹo, thuốc lá…
- Phân phối duy nhất (độc quyền) là phương thức ngược với phân phối rộng
rãi, trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung
gian thương mại duy nhất. Qua việc giao độc quyền phân phối nhà sản xuất mong
muốn người bán sẽ tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của
người trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác.
- Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền,
nghĩa là doạnh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn
lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. Đây là hình thức
phân phối phổ biến nhất và thường dung cho các loại hàng mua có suy nghĩ và cho
các doanh nghiệp đang tìm cách thu hút các trung gian thương mại. Nhà sản xuất
có thể tập trung nỗ lực, mở rộng quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trung gian chọn
lọc nếu đạt được quy mô thị trường thích hợp và tiết kiệp chi phí.
b. Căn cứ để lựa chọn kênh phối:

có thể mở nhiều kênh, nhiều đại lý.
* Căn cứ vào năng lực của các trung gian
- Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể giao những
chức năng phân phối khác nhau như làm tổng đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bán
lẻ…
- Năng lực của trung gian tùy thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tiêu thụ
sản phẩm, uy tín trên thị trường, trình độ của nhân viên, sức chứa của kho hàng,
khả năng tiếp nhận và bảo quản hàng, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh
doanh…
* Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các đường dây của hãng cạnh
tranh. Nhà sản xuất có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kề cận với các điểm
bán lẻ của hãng cạnh tranh.
* Căn cứ vào các quy định ràng buộc của pháp luật
Nếu luật pháp không cho phép thiết kế kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh
và tạo thế độc quyền thì DN không được thiết lập kênh như vậy.
4. Quy trình phân phối.
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác
định những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng.
Bước1 - Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc
Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần
phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục
vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng
buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ. Đặc điểm về sản phẩm, đặc
điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho...), đặc điểm
của môi trường và đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược
phân phối.
Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm Các kiểu trung gian marketing, số

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo
những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình,
thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức
hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những
dịch vụ họ phải làm cho khách.
Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ
đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể
dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.
5. Bảo hành sau khi bán.
Việc bảo hành sản phẩm được đặt ra trước hết xác nhận những hư hỏng, trục
trặc của sản phẩm là thuộc về trách nhiệm của người sản xuất và người đại lý trực
tiếp bán sản phẩm, nếu người sử dụng thực hiện đúng mọi chỉ dẫn sự dụng.Việc
bảo hành sản phẩm có nhiều tác dụng tích cực tới việc lành mạnh hoá thị trường.
Một mặt, nó bảo vệ quyền lợi chính đáng của người tiêu dung; mặt khác, nó đề cao
trách nhiệm của người sản xuất trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm của mình
trước khách hàng.
* Xét về mặt kinh tế - kỹ thuật: chỉ tiêu bảo hành liên quan trực tiếp đến chỉ
tiêu chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp nào quan tâm đến việc nâng cao đến chất
lượng sản phẩm thì không thể nào coi nhẹ vấn đề bảo hành, vì đây chính là lĩnh
vực mà doanh nghiệp có thể tạo được long tin với khách hàng, thong qua đó hàng
hoá của mình có thể nâng cao được khả năng cạnh tranh trên thị trường.
* Xét về chuyên môn: tất cả những hư hỏng xảy ra đối với sản phẩm bao giờ
doanh nghiệp sản xuất cũng có điều kiện và phương tiện để sửa chữa, khắc phục
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
dễ dàng và tốt hơn người khác. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp sản xuất đã trang bị
phương tiên bảo hành tại các cơ sở đại lý, phân phối và tổ chức đào tạo nhân viên
bảo hành chu đáo. Các sản phẩm khi định giá bán cho người tiêu dùng thường đã
tính cả chi phí bảo hành.
* Xét về mặt bảo vệ người tiêu dùng: vấn đề bảo hành được đảm bảo bằng

xét những hành vi mua ảnh hưởng như thế nào đến hành vi cảu các thành viên
kênh và đến chiến lược kênh.
b . Suy thoái kinh tế: Suy thoái kinh tế xảy ra khi GNP tăng hoặc giảm rất
chậm thể hiện sự giảm sút của nền kinh tế. Trong thời kỳ suy thoái chi tiêu cuả
người tiêu dùng giảm, đôi khi giảm rất mạnh. Tất cả các thành viên của kênh
Marketing có thể cùng thấy sự ảnh hưởng của suy thoái dưới hình thức giảm tương
đối lượng bán và lợi nhuận.
c. Sự thiếu hụt:
Đây là một yếu tố rất quan trọng có thể ảnh hưởng bất lợi tới tất cả các thành
viên kênh đặc biệt là các thành viên kênh ở mức độ bán buôn. Do không thể cung
cấp số lượng sản phẩm đầy đủ trong ngắn hạn cho các khách hàng họ phải phân
chia các sản phẩm hạn chế cho các khách hàng dẫn tới kết quả là nhiều nhà bán
buôn chuyển sang mua sản phẩm từ những người sản xuất khác.
Ngoài các vấn đề kinh tế tầm vĩ mô khác cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt
động kinh doanh của công ty cũng như toàn bộ hệ thống kênh phân phối tuỳ theo
mức độ thay đổi của nó, đó là những lý do sau:
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất
- Cán cân thanh toán quốc tế
- Hệ thống thuế, mức thuế
- Xu hướng tăng hoặc giảm thu nhập quốc tế
d. Các vấn đề kinh tế khác:
Ngoài ba vấn đề trên tình hình ngân sách Nhà nước, cán cân buôn bán quốc
tế nợ nước ngoài là những vấn đề kinh tế có ảnh hướng đến các kênh Maketing.
Sự thâm hụt ngân sách thường xuyên và nợ nước ngoài tạo nhu cầu lớn về vốn và
tất nhiên làm tăng tỷ lệ lãi xuất dẫn đến làm tăng mức lạm phát mất cân bằng
ngoại thương. Do khối lượng nhập khẩu lớn hơn xuất khẩu có nghĩa là làm mất
việc làm của người lao động trong nước, có thể dẫn đến tình trạng suy thái, do
giảm mức thu nhập.
2. Môi trường văn hoá xã hội
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368

ngắn lại,điều này làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước
* Cơ hội có thể đến từ việc thay đổi môi trường công nghệ:
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Cạnh tranh hiện hữu
trong ngành:
Những nhà cạnh tranh
trong ngành và mật độ
các nhà cạnh tranh
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Công nghệ mới tạo ra sản phẩm có giá thành thấp hơn với chất lượng cao
hơn làm cho các sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao hơn.
Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới vào
các ngành có thể tạo ra những có hội quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn
thiện sản phẩm của ngành.
4. Môi trường cạnh tranh
Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong
quá trình lựa chọn môi trường bên ngoài ,nó thu hút sự quan tâm của nhà quản lí
chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu .Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với
từng loại doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp
xảy ra trực tiếp tại đây.
Michael Porter giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường Đại
học Harvard đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh :
- Đe doạ của những người nhập ngành.
- Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp.
- Sức mạnh cung cấp của người mua
- Đe doạ của sản phẩm thay thế
- Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu của ngành
(Xem hình vẽ trang bên)
Mô hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Sức mạnh trả giá
của nhà cung cấp
Sức mạnh trả giá
của người mua
Đe doạ của
sản phẩm hay thế
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
hình trong kênh quản lý kênh ta sẽ nhận biết được những xung đột tiềm tàng giữa
mục tiêu của các chiến lược quản lý phân phối của các công ty độc lập với quyền
lợi của toàn thể xã hội .
Nhà nước vẫn phải xây dựng một hệ thống luật pháp hoàn chỉnh để định chế
các hoạt động lưu thông hàng hoá trên thị trường trong các kênh phân phối. Những
điều kiện tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh và hệ thống kênh phân
phối hoạt động đạt hiệu quả cao cụ thể ở một số các vấn đề.
- Hạn chế song phương.
- Hạn chế phân phối độc quyền .
- Điều chế những trường hợp mua cả dòng sản phẩm .
- Điều chỉnh mức độ phân biệt giá,giữ giá.
- Quy định hành vi từ chối phân phối.
- Ràng buộc hạn chế qua lại
- Định chế về việc hình thành kênh tập đoàn.
III. Hệ thống chỉ tiêu
1. Doanh số bán
Doanh số bán là chỉ tiêu phổ biến nhất trong đo lường quy mô và có thể biểu
hiện trên hai loại thứ nguyên ( giá trị và hiện vật ) đặc biệt khi xác định quy mô thực
tế của doanh nghiệp và khi thiết kế đầu ra các kênh phân phối đối với từng loại hàng
và nhóm hàng của công ty. Ngoài ra doanh số bán còn là chỉ tiêu phản ánh nhiều
nhất kết quả hiệu năng của các nhân tố tổ chức, công nghệ và lao động của doanh
nghiệp, đồng thời là chỉ tiêu có thể so sánh được.
Doanh số bán = Số lượng hàng × Giá thành đơn vị

e
k
: Hệ số co giãn sức cạnh tranh, giá quảng cáo và phân phối.
Như vậy, công thức trên phản ánh bốn nhân tố ảnh hưởng chính đến thị phần
của Công ty : Chi phí Marketing, Marketing-Mix, hiệu lực Marketing, tính co giãn
Marketing.
3. Chi phí vân hành kênh phân phối
Chi phí vận hành kênh phân phối thể hiện qua tỷ suất lưu thông. Đây là chỉ
tiêu chất lượng đánh giá trình độ tổ chức kinh doanh. Tỷ suất phí càng giảm thì hiệu
quả quản lý sử dụng chi phí càng cao.
F’ =
F
M
Trong đó:
F’: Tỷ suất phí lưu thông
F: Tổng chi phí
M: Tổng mức lưu thông hàng hoá
4. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận
- Lợi nhuận: Đây là chỉ tiêu chất luợng tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế,
các hoạt động kinh doanh của công ty.
Lợi nhuận =
Tổng giá
trị hàng
bán
_
Tổng giá
trị hàng
mua
_
Chi phí

pqgg
∑
×××
××××
=
−
−
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
- Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu quan trọng đánh giá công ty thu được bao nhiêu
phần trăm trong tổng doanh số thu được.
K =
Lợi nhuận
Doanh số
5. Tốc độ chu chuyển của hàng hoá
Mức tăng trưởng lưu chuyển hàng hoá (so với từng thời kỳ trước đó) cho thấy
khả năng phát của doanh nghiệp.
V =
M
N =
D
D m
Trong đó:
V: Số vòng chu chuyển.
N: Số ngày chu chuyển.
M: Mức chu chuyển.
D: Dự trữ bình quân một ngày.
m: Mức chu chuyển bình quân.
Trong điều kiện hiện nay vấn đề cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, quyết liệt
hơn thì các công ty phải đặt ra cho mình một hướng đi riêng biệt. Việc quản lý chiến
lược phân phối sản phẩm xuất khẩu cũng là một khâu trong công tác hoạch định

I/2009. Đây là chiến lược có tầm nhìn dài hạn, có lộ trình rất rõ ràng để giúp DN
Việt Nam đổi mới công nghệ, thiết bị, đào tạo. Châu Âu là thị trường đã rất phổ
biến nhưng VN chưa làm được bao nhiêu. Các hiệp hội sẽ kiến nghị Nhà nước mở
rộng hoạt động xuất khẩu sang EU để trên cơ sở đó tạo điều kiện thuận lợi cho các
DN xuất khẩu huy động được nguồn vốn nội lực rất lớn về sản phẩm trong nhân
dân để đưa vào chiến lược phân phối. Điều này cũng giúp các tổ chức tín dụng huy
động được nguồn vốn nhàn rỗi, Nhà nước tiết kiệm được ngoại tệ, trong khi việc
tích lũy của người dân được đảm bảo, không bị mất giá. Các hiệp hội cũng sẽ kiến
nghị tiếp tục đổi mới chính sách để các DN VN "thoải mái" hơn- tất nhiên trong
khuôn khổ pháp luật- trong việc tiến hành xuất khẩu sang Âu Châu như các chính
sách thuế...
2. Chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam ảnh hưởng
giá sản phẩm xuất khẩu
Nhận xét về hiện tượng một số DNVN bán giá cao hơn nhiều giá thế giới
trong những "cơn sốt" giá sản phẩm bán sang EU vừa qua: Hiện nay giá xuất khẩu
quốc tế ổn định, tuy nhiên giá biến động theo giá thế giới bởi mỗi năm chúng ta
phải xuất khẩu sang Châu Âu tới hàng ngàn tấn/năm. Tuy nhiên, nếu như ở thị
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
trường EU chủ yếu giao dịch bằng tài khoản, điều hành, mua bán rất nhạy bén thì
ở VN, khi xuất khẩu một lượng lớn cần có thời gian chế tác ra. Bên cạnh đó, các
DN xuất khẩu phải đáp ứng nhiều nhu cầu kinh doanh, nên khi có những đột biến
về nhu cầu thì cung sẽ không đáp ứng đủ, dẫn tới tình trạng tăng giá. Một số DN
đã giải quyết vấn đề này bằng cách bán sản phẩm sang Âu Châu đúng bằng giá
thời điểm đó, nhưng giao hàng sau một thời gian.
Nhận định diễn biến xuất khẩu sang EU trong ngắn hạn cuối năm 2009 và xa
hơn là cả năm 2010: Khác với trước đây giá Châu Âu phụ thuộc vào cung cầu mà
hiện nay, giá Châu Âu phụ thuộc chủ yếu vào các nhà đầu cơ. Vì thế, thị trường
nhiều khi không phải ánh trung thực, khách quan quan hệ cung - cầu bình thường.
Hiện nay giá xuất khẩu sang EU đang giảm, do giá thế giới giảm. Cuối năm 2009

công ty cổ phần nhưng đã có thâm niên kinh doanh về mặt hàng lâm sản từ khi mới
thành lập (1985) lên đã có được nhiều khách hàng uy tín, cùng với nó là có hệ thống
vòng kín trong kinh doanh lâm sản và được sự trợ giúp của tổng công ty Lâm sản
Việt Nam. Do đó đây là một thế mạnh nội lực của công ty mà công ty lên phát huy
và phát triển hơn nữa trong thời gian tới. Đặc biệt là quản lý chiến lược phân phối
và mở rộng thị trường.
1.2. Quá trình công ty phát triển
Công ty kể từ khi thành lập đến nay đã và đang hoạt động khá hiệu qủa. Là một
trong những mũi nhọn phát triển chiến lược trong chiến lược phát triển của Tổng
Công ty. Trong cơ chế thị trường, sau 9 năm hoạt động (1985-2004) công ty đã khắc
phục những khó khăn về điều kiện vật chất bước đầu được trang bị và đội ngũ nhân
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
viên còn non trẻ thiếu kinh nghiệm công tác, hoàn thành tốt nhiệm vụ cấp trên giao
và ngày càng khẳng định vị trí của mình như việc xuất khẩu quế đáp ứng nhu thị
trường Châu Âu EU.
Trong 5 năm cổ phần hoá doanh nghiệp (bắt đầu từ năm 2005), nhờ tiếp tục áp
dụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý của doanh nghiệp, các
lãnh đạo vẫn phát triển công ty ổn định trong xu hướng kinh tế mới.
1.3. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm
sản Hà Nội.
Nhìn vào sơ đồ tổ chức công ty Naforimex (ở trang bên) ta thấy tuy công ty
Naforimex làm ăn hiệu quả trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Tuy vậy công
ty Naforimex chưa có phòng “Quản lý chiến lược phân phối” rõ rệt, mà chức năng
của phòng “Quản lý chiến lược phân phối” vẫn trực thuộc trong sự quản lý của
phòng Kinh doanh tổng hợp. Do đó, trong thời gian tới khi công ty quản lý chiến
lược phân phối Quế sang EU thì việc nghiên cứu thị trường cũng sẽ gặp đôi chút
khó khăn do thiếu cả về nhân lực lẫn tính tự quyết của các nhân viên của công ty
Naforimex.
(Xem các bảng ở trang tiếp theo)

EU với số lượng lớn.
Từ Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty thì:
*Ban giám đốc: Bao gồm
- Giám đốc: là người quy định trách nhiệm cho các giám đốc chi nhánh về
toàn bộ hoạt động của cán bộ công nhân viên và hoạt động kinh doanh.
- Phó giám đốc:
Giúp việc trực tiếp cho Giám đốc trong lĩnh vực được phân công và thay mặt
Giám đốc điều hành Công ty khi Giám đốc vắng hoặc được sự uỷ quyền của Giám
đốc.
*Các phòng Kinh doanh Tổng hợp:
Đây là bộ phận phụ trách trực tiếp các hoạt động kinh doanh của Công ty có
chức năng nhập khẩu hàng hoá, phục vụ các nhu cầu trong và ngoài ngành. Bộ
phận này thực hiện hợp đồng từ A đến Z nghĩa là phải nghiên cứu thị trường trong
nước và quốc tế, lập phương án kinh doanh trình lên Giám đốc, lập hợp đồng tiến
hành thực hiện hợp đồng…
*Phòng Tổ chức lao động – Hành chính:
Chịu trách nhiệm toàn bộ các công việc về hành chính, bảo vệ, tạp vụ…
*Phòng Tài chính – Kế toán:
Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban Giám đốc hoạt động theo nguyên tắc và
chuẩn mực kế toán doanh nghiệp thương mại và có nhiệm vụ sau:
- Quản lý tài sản và quản lý chặt chẽ nguồn vốn kinh doanh được công ty
Naforimex giao và vốn tự bổ xung của doanh nghiệp, sử dụng vốn hợp lý, thu hồi
vốn nhanh để tăng cường quay vòng của vốn lưu động.
- Lập bảng tổng kết tài sản, lập báo cáo tài chính, quyết toán năm.
- Phân tích và phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị.
- Thanh toán kịp thời, thanh toán tiền lương, tiền thưởng cho cán bộ công
nhân viên. Đảm bảo mức thu nợ thấp nhất, hiệu quả nhất, thực hiện tốt nghĩa vụ
với Nhà nước về các khoản phải nộp theo qui định của pháp luật.
Qua hai bảng số liệu này cho ta thấy, doanh thu hàng năm của công ty đều tăng
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368

phân phối cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng tình hình tài chính của công ty, đây
là yếu tố đảm bảo đến tính khả thi của bất kỷ chiến lược phân phối nào. Tại công ty
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Naforimex Hà Nội do là một doanh nghiệp có quy mô chưa rộng lớn lắm vì thế tiềm
lực tài chính của công ty không được dồi dào tuy nhiên tình hình tài chính của công
ty được quay vòng tương đối nhanh. Điều đó cho thấy tình hình quản lý tài chính
của công ty được thực hiện khá tốt, các kế hoạch tài chính cũng đảm bảo chất lượng
do đó cũng có những tác động tích cực tới tính khả thi của các kế hoạch Quản lý
chiến lược phân phối.
- Bộ phận nghiên cứu thị trường: Để có thể xây dựng và quản lý một hệ thống
kênh tiêu thụ tốt không thể xây dựng chiến lược phân phối quế xuất khẩu một cách
bừa bãi cũng như đưa ra các chính sách mà không dựa trên cơ sở thực tế. Chính vì
vậy vai trò của bộ phận nghiên cứư thị trường là hết sức quan trọng. Bộ phận này
cung cấp những thông tin cần thiết cho việc xây dựng và quản lí chiến lược phân
phối của công ty. Nó đảm bảo cho việc quản lý chiến lược phân phối luôn hướng
theo những mục tiêu nhất định và giúp cho ban lãnh đạo công ty và bộ phận phân
phối đưa ra những chính sách marketing đúng đắn. Tại công ty công tác nghiên cứu
thị trường do các cán bộ thuộc phòng kinh doanh tông hợp thực hiện thông qua công
tác bán hàng. Đây là một đội ngũ trẻ, nhiệt tình, có trách nhiệm cao với công việc.
Tuy nhiên công việc chính của họ là tiếp thị sản phẩm và chưa được tổ chức một
cách quy củ, chưa có những công cụ phân tích thị trường mang tính khoa học vì thế
các nhận xét và đánh giá hoàn toàn là định tính do đó thiếu tính chính xác và khoa
học.
- Tình hình nhân sự của công ty: Muốn thực hiện bất cứ một công việc gì cũng
đòi hỏi phải có nguồn nhân lực, đặc biệt trong việc quản lý chiến lược phân phối
quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU của công ty thì vai trò của con người
càng rõ rệt. Để có thể xây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắp công ty
cần một số lượng tương đối lớn cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường và kinh
doanh tiếp thị, không những chỉ cần về số lượng mà trình độ của đội ngũ cán bộ này