i
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ
NỘI
Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Thị Hoa
Giáo viên hướng dẫn: Th.S. Nguyễn Tiến Mạnh
Hà Nội – 2013
ii
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan các số liệu và kết quả được trình bày trong bài luận
văn là do bản thân trực tiếp theo dõi, thu thập, nghiên cứu dưới sự giúp đỡ,
hướng dẫn của các Anh, chị cán bộ trong Công ty Cổ Phần Bê tông xây dựng
Hà Nội.
Nội dung được trình bày do em tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện, hoàn toàn
không sao chép và copy. Nếu em có vi phạm và thái độ không trung thực, em
xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Khoa và Hội đồng bảo vệ.
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Hoa
iii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo – Th.S
Nguyễn Tiến Mạnh đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, động viên và tạo điều kiện
cho em trong suốt quá trình hoàn thành luận văn.
Em xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến các thầy, cô đã giảng dạy em trong suốt

v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CV: Chức vụ
KD: Kinh doanh
HCNS: Hành chính nhân sự
CN: Công nhân
KT: Kỹ thuật
QC: Quản lý chất lượng
ML: Mức lương
TB: Trung bình
PC: Phụ cấp
BQ: Bình quân
BH: Bảo hiểm
CĐ: Ca đêm
PN: Phép năm
NT: Ngày thường
CN*: Chủ nhật
ĐT-VS: Đi trễ về sớm
(h): Giờ
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 - 2012 34
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động trong công ty 37
Bảng 2.3: Cơ cấu bậc thợ 38
Bảng 2.4: Bảng chấm công nhân viên hành chính tháng 6/2012 42
Bảng 2.5: Bảng chi tiết lương nhân viên hành chính tháng 6/2012 43
Bảng 2.6: Bảng chấm công nhân sản xuất tháng 6/2012 44
Bảng 2.7: Bảng chi tiết lương công nhân sản xuất tháng 6/2012 45
Bảng 2.8: Bảng lương làm khoán BTTP mác 100 tháng 6/2012 49
Bảng 2.9: Tiền lương bình quân của công nhân viên qua các năm 50

hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự
suy thoái. Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế
nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức
nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm,
dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức,
nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ
chức nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang
lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó
còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu
quả công việc = năng lực + động lực làm việc, trong đó động lực làm việc
luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về
tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất
thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Khi một cá nhân có
động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm
việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Vì vậy, tạo động
lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức.
Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các
công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích
2
họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các
nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà
Nội, được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc của cán
bộ nhân viên, công nhân công ty, em nhận thấy động lực làm việc của cán bộ
công nhân viên Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội còn chưa cao, tinh
thần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng,

3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Đối tượng trực tiếp là những công cụ đãi ngộ tài chính như lương,
thưởng, trợ cấp, phúc lợi và các công cụ phi tài chính như bản thân công việc,
môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến…Muốn làm rõ vấn đề cần phải đi sâu
nghiên cứu về cách trả lương, chế độ lương bổng, hình thức trả, hình thức
thưởng…sự thân thiện của cán bộ công nhân viên trong công ty…cũng như
các quy định khác có liên quan. Cần nắm bắt được nhu cầu. nguyện vọng của
công nhân viên để đưa ra đánh giá, giải pháp đúng đắn, khách quan, có giá trị
trong thực tiễn.
Đề tài nghiên cứu là vấn đề đãi ngộ nhân sự trong phạm vi Công ty Cổ
phần Bê tông xây dựng Hà Nội. Từ đó cũng nhìn thấy phần nào bộ mặt chung
của công tác tạo động lực làm việc ở một số công ty sản xuất hay vấn đề này
ở nước ta. Hơn nữa công tác này cũng chưa thực sự được chú trọng và làm tốt
tại công ty. Việc tìm hiểu được thực hiện khảo sát trên 30 công nhân viên tại
công ty và toàn bộ những chính sách đãi ngộ hiện tại. Nó được tổng hợp qua
hai mặt là đãi ngộ tài chính và phi tài chính.
Quá trình tìm hiểu và đánh giá sử dụng nhiều phương pháp như thống
kê, phân tích, tổng hợp, tổng kết thực tiễn để làm sáng tỏ và phong phú thêm
những vấn đề về lý luận.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu luận văn của em gồm 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại
Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty
Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.
Do thời gian, trình độ nhận thức lí luận và thực tiễn còn hạn chế nên
bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em mong được sự góp
ý của thầy cô và bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn!

lực cho nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi
trường làm việc cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức…
5
♦ Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của
người lao động. Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo
động lực cho nhân viên của mình.
♦ Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện. Điều này thể
hiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải
chịu một sức ép nào đó từ phía tổ chức.
♦ Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá
nhân trong điều kiện các yếu tố khác không đổi. Tuy nhiên, người lao động
không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là
không bền vững, không tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả
thì không thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ.
Có rất nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều giác độ
cũng có những cách phân loại khác nhau. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá
trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố cơ bản: Nhóm nhân tố thuộc về bản
thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc
về tổ chức.
1.1.1.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Đây là nhóm nhân tố mang ý nghĩa quyết định. Trong nhóm nhân tố
này lại bao gồm các nhân tố cơ bản sau:
♦ Nhu cầu cá nhân: Một tổ chức chỉ có thể tạo được động lực cho nhân
viên khi mà những điều kiện đưa ra có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Vì thế
nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn nhu cầu của các cá nhân trong tổ
chức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và từ đó khái quát hoá chúng để
có thể thoả mãn được nhu cầu của số đông nhân viên.
♦ Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân:. Trong quá trình tạo động

Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, phát
triển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại sớm muộn gì thì họ cũng
sẽ đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn.
Tuỳ theo mức độ thoả mãn của mỗi công việc là khác nhau mà khả
năng tạo động lực của công việc là không giống nhau. Nhưng có thể nói, đây
là nhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của
nhân viên trong số các nhân tố ở bên ngoài người lao động.
1.1.3.3. Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức
Nhóm các yếu tố này bao gồm:
7
♦ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Tổ chức cần đặt ra mục tiêu cho
mình và hướng nhân viên của mình vào việc thực hiện những mục tiêu chung
của tổ chức. Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ rằng sẽ tạo động lực cho
nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì mục tiêu đó.
♦ Văn hóa của tổ chức: Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không
khí vui vẻ, thân thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý
tích cực, cuốn hút họ tới nơi làm việc và làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn rất
nhiều. Vì vậy, đây chính là một động lực rất tốt.
♦ Điều kiện làm việc: Đó là tập hợp các yếu tố của môi trường xung
quanh nhân viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việc
cũng như hiệu quả thực hiện công việc. Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản
trở công việc của nhân viên có thể làm giảm động lực làm việc của họ.Tuy
nhiên, cũng không phải trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao động
đều hoàn thành tốt công việc.
♦ Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Những nhà quản
lý có thể tạo động lực cho nhân viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạt
mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu tổ chức là người lãnh đạo cởi mở, gần
gũi, biết quan tâm, động viên, khuyến khích nhân viên một cách kịp thời.
♦ Các chính sách: Đó là các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa
vụ của nhân viên, nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực. Các

thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và
hoàn thành được một mục tiêu nào đó
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow
Ý nghĩa của học thuyết:
Nhu cầu tự
hoàn thiện
tưttt
tự hoàn thiện
tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý ( vật chất )
9
Maslow đã cho thấy được sự khác biệt giữa các cá nhân, mỗi cá nhân
có những nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổi dần từ thấp đến
cao, từ nhu cầu vật chất đến nhu cầu tinh thần. Thành công của học thuyết đã
đưa lại bài học cho các nhà quản lý là phải biết quan tâm đến việc thoả mãn
nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý, từ thấp đến cao. Các nhân viên sẽ an
tâm hơn khi đồng lương đủ đảm bảo cho họ có được một cuộc sống tốt, và ai
cũng cần tình thương yêu và sự tôn trọng của mọi người xung quanh. Song,
cũng không nên thoả mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu của nhân
viên, như thế họ sẽ không còn động lực để phấn đấu nữa.
Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Nội dung của học thuyết:
Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai
nhóm: Nhóm các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (được hiểu
theo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị
mất đi).
♦ Nhóm 1: Nhóm yếu tố tạo động lực mà Herzberg nhắc đến là:

một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.
Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mô hình như sau:
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả
gì cho mình, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được kết
quả?
Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm được
những gì yêu cầu?
Ý nghĩa của học thuyết:
Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần
lưu ý trong quá trình tạo động lực cho người lao động.
Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần
thưởng. Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên
quan đến những gì mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính
hấp dẫn của các phần thưởng.
Mục tiêu
cá nhân
Nỗ lực
cá nhân
Kết quả
cá nhân
Phần
thưởng tổ
chức
11
Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản
lý cần phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và
hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.
Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Đó

12
1.2.3.2. Khái niệm
Trước hết, có thể hiểu đãi ngộ nhân sự là mọi loại phần thưởng mà một
cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Như vậy, công cụ đãi
ngộ nhân sự là toàn bộ những công cụ mà nhà quản lý thực hiện dùng để trả
công cho nhân viên nhằm thoả mãn nhu cầu và tạo động lực cho nhân viên
của mình.
1.2.3.3. Mục tiêu sử dụng các công cụ tạo động lực
Mục tiêu của đãi ngộ nhân sự được thể hiện dưới các góc độ sau:
• Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
- Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Và để phát huy mọi năng lực, tiềm
năng và động lực làm việc của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân sự cả về vật
chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân và
góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp.
- Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh
nghiệp vì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn
và mở rộng “ sức lao động”.
• Đối với việc thoả mãn nhu cầu người lao động:
- Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc.
Người lao động trong doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm
thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Trong quá trình làm việc,
người lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ
nhân sự, được thoả mãn nhu cầu, điều đó lại thúc đẩy họ làm việc có năng
suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
- Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng
cao đời sống vật chất, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn
minh hiện đại. Về mặt vật chất, các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền tiền
lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp… sẽ giúp người lao động nuôi sống bản
thân và gia đình họ.

viên, nhà quản lý sẽ có cơ sở để đưa ra những chính sách đãi ngộ xứng đáng
nhất cho nhân viên của mình. Với cách làm này, những người quản lý có
thâm niên sẽ thuận lợi hơn trong chiến lược “trải thảm đỏ” thu hút nhân tài.
Ngoài ra chính sách đãi ngộ nhân sự cũng phải dựa vào điều kiện làm
việc cụ thể vì trong quá trình thực hiện công việc, người lao động luôn phải
tiêu hao sức lực cả về thân thể và tinh thần. Mức tiêu hao này tuỳ thuộc vào
môi trường làm việc cụ thể và cần phải được bù đắp xứng đáng. Tuỳ thuộc
vào từng môi trường, điều kiện làm việc khác nhau mà các chính sách đãi ngộ
là không giống nhau.
14
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự
Để các chương trình đãi ngộ nhân sự luôn mang tính khách quan và
tránh thiên lệch thì các nhà quản lý cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố
xác định và ảnh hưởng đến những đãi ngộ nhân sự. Chính sách lương bổng,
đãi ngộ nhân sự của một tổ chức chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, hệ
thống các yếu tố ảnh hưởng đó được thể hiện tổng quát qua sơ đồ sau:
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự
Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, trang 375
1.2.5.1. Môi trường của tổ chức
a. Chính sách của công ty
Mỗi tổ chức khác nhau đều có những chính sách nhân sự khác nhau,
tùy thuộc vào quan điểm, triết lý và điều kiện hoàn cảnh của mình. Có tổ chức
Ấn định mức đãi
ngộ
Lương bổng và
đãi ngộ cho
từng cá nhân
Bản thân công việc
Đánh giá công việc
Bản thân nhân

không nâng giá sản phẩm hoặc dịch vụ. Hay cũng có tổ chức lại trả mức
lương thấp hơn mức hiện hành bởi hoặc là tổ chức đang gặp khó khăn về mặt
tài chính hoặc ngoài tiền lương ra người lao động còn nhận được các khoản
trợ cấp khác. Nhưng thực tế đã chứng minh trả lương thấp không có nghĩa là
tiết kiệm được chi phí mà ngược lại, tổ chức sẽ tốn kém hơn bởi người lao
động làm việc không năng suất, họ luôn có xu hướng muốn rời khỏi tổ chức
nhanh chóng.
b. Bầu không khí văn hoá của tổ chức
Bầu không khí văn hoá của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến cách mà
tuyển dụng tuyển chọn nhân viên, đến thái độ của cấp trên đối với cấp dưới,
đến quan điểm, thái độ của nhân viên trong tổ chức, đến việc đánh giá thành
tích của nhân viên và do đó nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đãi ngộ
nhân viên của tổ chức. Nếu một tổ chức không tạo được cho nhân viên một
không khí làm việc thoải mái, mọi người vui vẻ, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau
trong công việc thì dù có được trả lương cao đến đâu cũng không thể có được
sự hăng say, nhiệt tình, trách nhiệm trong công việc.
c. Cơ cấu của tổ chức
Trong một tổ chức có nhiều giai tầng, nhiều cấp quản trị thì thường cấp
quản trị cao sẽ là người đưa ra những quyết định về lương bổng, đãi ngộ. Vì
vậy, đây cũng chính là một điều có thể gây bất lợi cho nhân viên bởi thường
cấp cao ít đi sâu, đi sát, nắm bắt và hiểu rõ được những nhu cầu, nguyện vọng
của nhân viên.
d. Khả năng chi trả của tổ chức
Khả năng chi trả, thế đứng của tổ chức cũng như tình hình hoạt động
kinh doanh của tổ chức cũng là những nhân tố quan trọng quyết định đến cơ
cấu lương bổng và những đãi ngộ khác của tổ chức. Một tổ chức có tiềm lực
tài chính mạnh, kinh doanh hiệu quả sẽ có khuynh hướng trả lương cao hơn
và tiền thưởng cũng như các trợ cấp, phúc lợi khác cũng được quan tâm hơn.
16
1.2.5.2. Môi trường bên ngoài tổ chức

ngộ tốt hơn những nhân viên khác.
17
b. Thâm niên công tác
Người lao động có thâm niên công tác, làm việc lâu năm trong nghề sẽ
nhận được mức đãi ngộ cao hơn.
c. Kinh nghiệm
Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến những đãi ngộ của tổ
chức và hầu hết các tổ chức đều xem xét đến yếu tố này trong việc đưa ra các
quyết định đãi ngộ cho nhân viên. Người có kinh nghiệm thường được hưởng
những đãi ngộ cao hơn. Song không phải kinh nghiệm nào cũng là kinh
nghiệm hay. Vì vậy, các nhà quản lý cần thận trọng khi xem xét vấn đề này.
d. Thành viên trung thành
Đó là những người làm việc lâu năm hơn những người khác trong tổ
chức, đặc biệt là những người mà trong lúc tổ chức gặp khó khăn nhất vẫn
đồng tâm hiệp lực cùng tổ chức vượt qua thì sẽ được xem xét các yếu tố đãi
ngộ khác.
e. Tiềm năng
Khi những người lao động chưa có kinh nghiệm hoặc chưa có khả năng
làm việc khó ngay nhưng họ lại có tiềm năng trong tương lai thì vẫn được trả
lương cao hay có mức đãi ngộ tốt. Sinh viên tốt nghiệp đại học có thành tích
giỏi là điển hình cho những người có tiềm năng.
1.2.6. Nội dung các công cụ tạo động lực
Hệ thống các công cụ đãi ngộ cho nhân viên có thể được phân loại theo sơ đồ
dưới đây:
Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện.
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
18
1.2.6.1. Các công cụ tài chính

làm việc thoải
mái
- Giờ uyển
chuyển
- Chia sẻ công
việc
- Lựa chọn
phúc lợi
Phi tài chính
Bản thân công
việc
- Công việc
phù hợp.
- Công việc
hấp dẫn
- Trách nhiệm
- Cơ hội được
cấp trên
nhận biết.
- Cảm giác
hoàn thành
công tác
- Cơ hội thăng
tiến.
19
người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng
lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra
hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc
cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
♦ Yêu cầu và nguyên tắc của việc trả lương cho nhân viên