Trờng đại học bách khoa hà nội
Khoa kinh tế và quản lý
GS,TS kinh tế Đỗ văn phức
Bài giảng
quản lý nhân lực
của doanh nghiệp

Hà Nội - 2011
Bài làm quen - 2 tiết
1. Thực chất và vị trí của môn học: Môn: Quản lý nhân lực của doanh
nghiệp cung cấp các nguyên lý và phơng pháp quản lý hoạt động đảm bảo và sử
dụng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng và đào luyện kỹ năng phân
tích, thiết kế quản lý nhân lực của doanh nghiệp cho sinh viên, học viên cao học
chuyên ngành QTKD.
2. Nội dung của môn học
- Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp;
- Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp;
- Chất lợng quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
1
3. Yêu cầu đối với sinh viên (học viên)
- Có kiến thức và kỹ năng về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; về chất l-
ợng nhân lực của doanh nghiệp và chất lợng từng loại công việc quản lý nhân lực
của doanh nghiệp.
- Làm 3 bài kiểm tra viết trên lớp, chấm lấy điểm để xét cho thi và cộng điểm.
Học viên thiếu 1 bài kiểm tra hoặc cả 3 bài đều đạt từ 3 điểm trở xuống không đủ
điều kiện thi. Học viên có cả 3 bài đạt 5, 6 điểm đợc cộng 1 điểm; từ 7 điểm trở lên
đợc cộng 2 điểm. Làm lại bài kiểm tra: cho tất cả các trờng hợp, bao nhiêu lần cũng
đợc, 1 bài từ 6 trang trở lên, bị trừ 2 điểm khi đã chữa bài, hạn nộp cuối cùng là
buổi lên lớp cuối cùng.
- Thi viết 90 phút, đợc sử dụng sách xuất bản và tài liệu viết tay của bản thân
sinh viên.

4) Tổ chức quá trình kinh doanh;
5) Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
6) Suy tính sử dụng các nguồn thu.
Đem các nguồn lực ra đầu t doanh nghiệp tranh giành đợc thị phần
cụ thể lớn hay nhỏ, đạt đợc hiệu quả cao hay thấp chủ yếu tuỳ thuộc vào
vị thế cạnh tranh.
Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp có mục đích là
đạt đợc hiệu quả cao bền lâu nhất có thể.
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tơng quan, so
sánh những lợi ích thu đợc từ hoạt động của doanh nghiệp với những chi
phí cho các lợi ích đó.
Hiệu quả kinh doanh là tiêu chuẩn đợc con ngời sáng tạo để có cơ sở
so sánh, cân nhắc đi đến quyết định lựa chọn: đầu t kinh doanh hay
không đầu t kinh doanh; đầu t kinh doanh lĩnh vực này hay lĩnh vực
khác; đầu t kinh doanh các cặp sản phẩm khách hàng này hay các cặp
sản phẩm khách hàng khác; đầu t kinh doanh với quy mô này hay
quy mô khác. đầu t kinh doanh lúc này hay lúc khác; đầu t kinh doanh ở
nơi này hay ở nơi khácCon ngời khác con vật ở chỗ: con ngời kỳ vọng,
theo đuổi, tìm cách đạt đợc hiệu quả hoạt động cao nhất có thể. Khi phần
hiệu quả ít là khi phần con nhiều. Những trờng hợp còn nhầm lẫn kết
quả là hiệu quả; không biết cách đo lờng, đánh giá tơng đối chính xác
hiệu quả là yếu kém, là khó đạt đợc hiệu quả cao. Những trờng hợp đạt
đợc cùng kết quả nhng chi phí cao hơn hoặc cùng lợng chi phí nhng kết
quả thấp hơn là hiệu quả thấp hơn, trình độ thấp hơn.
Nh vậy, điều rất quan trọng là phải biết đánh giá tơng đối chính xác
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nhận diện và biết đầu t nâng cấp
các nhân tố của nó. Theo chúng tôi để đánh giá tơng đối chính xác hiệu
quả kinh doanh cần:
1. Có bộ tiêu chí sát đúng với bản chất của hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp;

triển khai kinh doanh, khó đạt đợc hiệu quả cao. Khi đánh giá hiệu quả
sai dẫn đến các quyết định lựa chọn sai, cuối cùng dẫn đến hiệu quả hoạt
động thấp.
Khi đất nớc hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới chúng ta
không chỉ nhận thức đợc sự cấp thiết phải hiểu biết về bản chất và phơng
pháp đánh giá mà còn phải tăng cờng đầu t cho nghiên cứu tìm cách thực
sự nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ đợc
coi là có phát triển khi hoạt động có tăng thêm về chất, tăng thêm của
các chỉ tiêu chất lợng, nhất là các chỉ tiêu hiệu quả. Để có cơ sở cho việc
định hớng, thiết kế biện pháp nâng cao cần hiểu biết sâu sắc về các yếu
tố quyết định, ảnh hởng trực tiếp nhiều đến hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp.
Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác để tìm chỉ ra các nguyên nhân,
biện pháp cụ thể nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đó là:
theo chất lợng thực hiện 6 giai đoạn kinh doanh nêu ở trên; theo chất l-
ợng thực hiện 4 loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp: hoạch
4
định kinh doanh, đản bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ, điều phối và
kiểm tra; theo chất lợng đảm bảo các yếu tố kinh doanh nh: tổng tài sản,
trình độ công nghệ, chất lợng nhân lực, thơng hiệu
Trong trờng hợp cụ thể này chúng ta tập trung xem xết ảnh hởng
của chất lợng các yếu tố kinh doanh đến hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp, trong đó chất lợng nhân lực là yếu tố quyết định nhiều nhất.
Năng lực cạnh tranh
Hình 1.1. Vị thế cạnh tranh (

) quyết định chủ yếu hiệu quả kinh doanh
Nớc ta đã trở thành thành viên chính thức của WTO và từ năm
2008 bắt đầu thực hiện các cam kết với WTO theo lộ trình.
Ba loại cam kết với WTO là

bài 2
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
2.1 Nhân lực của doanh nghiệp: bản chất và các loại
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao
động mà doanh nghiệp cần và huy động đợc cho việc thực hiện, hoàn
thành những nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân
lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lợng lao
động; sức mạnh của đội ngũ ngời lao động; sức mạnh của đội ngũ cán
bộ, công nhân, viên chức (CBCNVC) của doanh nghiệp. Sức mạnh đó
là sức mạnh hợp thành từ sức mạnh của các loại ngời lao động, sức
mạnh hợp thành từ khả năng lao động của tất cả những ngời lao động.
Khả năng lao động của một con ngời là khả năng đảm nhiệm, thực
hiện, hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức lực (nhân
trắc, độ lớn và mức độ dai sức ), trí lực (mức độ nhanh nhạy; rộng,
sâu của kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lực (mức độ tự tin
và mức độ quyết tâm cố gắng) Nhân lực hoàn toàn khác với lao
động. Vì lao động là hoạt động (sự làm việc) của con ngời. Đến lợt
6
0
Hiệu quả kinh doanh
Chất l ợng nhân lực
của doanh nghiệp
a
+

mình lao động khác với ngời có khả năng lao động và hoàn toàn khác
với ngời ở độ tuổi lao động. Nhân lực khác với nguồn nhân lực nh vốn
khác với nguồn vốn. Trong kinh tế thị trờng nhân lực của doanh
nghiệp là sức mạnh hợp thành của các loại khả năng lao động, của các
loại nhân lực mà doanh nghiệp sở hữu đợc. Các loại khả năng lao

sản phẩm
đầu ra
Hiệu quả kinh
doanh của
DN
Chất l ợng
nhân lực của
DN
Các căn cứ (ngliu)
ca cht lng sp
Th hin ca cht
lng sp
Tỏc dng ca cht
lng sp
1) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp theo chất l-
ợng của 3 loại nhân lực
Chất lợng loại nhân lực Điểm tối đa
1. Chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý 50
2. Chất lợng đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ 30
3. Chất lợng đội ngũ công nhân, nhân viên bán
hàng
20
2) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp theo chất lợng
đợc đào tạo và chất lợng công tác
Mặt chất lợng Điểm tối đa
1. Chất lợng đợc đào tạo 35
2. Chất lợng công tác 65
3) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở phối
hợp các mặt của các loại nhân lực
Các nội dung đánh giá Điểm tối

Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp
các loại công việc nhằm có nhân lực để sử dụng, sử dụng nhân lực tốt
nhất và không ngừng nâng cao chất lợng nhân lực.
Tập hợp công việc đó là 10 loại công ciệc sau đây:
1) Xác định nhu cầu nhân lực cho việc thực hiện các mục tiêu trớc mắt
và lâu dài của doanh nghiệp;
2) Lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp;
3) Hoạch định chính sách và tổ chức tuyển ngời cho hoạt động của
doanh nghiệp;
4) Tổ chức đào tạo bổ sung cho những mới đợc tuyển vào doanh
nghiệp;
5) Phân công, bố trí lao động;
6) Đảm bảo điều kiện làm việc, thiết lập và hớng dẫn phơng pháp làm
việc;
7) Không ngừng cải thiện môi trờng lao động;
8) Hợp lý luân đổi lao động với nghỉ giải lao;
9) Hoạch định chính sách và tổ chức chi trả cho ngời có công với
doanh nghiệp;
10) Hoạch định chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ
cho từng loại nhân lực của doanh nghiệp.
Học viên cao học QTKD cần học hiểu cả 10 loại công việc nêu ở
trên, đặc biệt đi sâu loại công việc 1,3,5,9,10 vì chúng quan trọng,
phức tạp cao hơn.
Từ 10 loại công việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp nêu ở
trên rút ra đợc 5 yếu tố quyết định, ảnh hởng đáng kể đến chất lợng
nhân lực của doanh nghiệp. Đó là:
1. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho
hoạt động của doanh nghiệp. Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là
mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại.
Nh vậy, chất lợng nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ

học là đạt chất lợng cao, ngợc lại nếu theo kiểu áng chừng kinh
nghiệm, hình thức, đối phó là yếu kém. Nh vậy, chỉ khi đào tạo bổ
sung cho những ngời mới đợc tuyển có nội dung và cách thức bài bản,
khoa học mới đảm bảo chất lợng cao, góp phần làm tăng thêm chất l-
ợng đầu vào của nhân lực doanh nghiệp.
4. Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ
chức sử dụng: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ. Nếu chính
sách sử dụng có trọng tâm là đợc việc, là năng suất và chất lợng lao
động của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Phân
công đúng ngời, đúng việc; đánh gía đúng tính chất và mức độ tham
gia, đóng góp có khích lệ; đãi ngộ về mặt giá trị chủ yếu phụ thuộc
vào tỷ lệ tham gia đóng góp của thành viên và mức độ sinh lợi của
hoạt động doanh nghiệp. Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực nh
vậy, khi đó, ở đó ngời lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa
10
những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu t, tự tổ chức không
ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình.
5. Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ
chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại ngời lao động của
doanh nghiệp. Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trờng
doanh nghiệp, nhà nớc cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông ngời lao
động. Suất chi cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao.
Đào tạo lại phải đợc tổ chức quy củ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho
các loại ngời lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thờng
xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp h-
ớng theo tất cả các loại ngời lao động, mỗi loại có số lợng hợp lý, suất
chi toàn bộ lớn hơn của đối thủ cạnh tranh thành đạt cho bất kỳ hình
thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nớclà chính sách có mức độ hấp
dẫn cao. Khi đó ngời lao động của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi,
có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất

6. Cơ cấu ba loại trình độ: từ đại học trở lên trung học, cao đẳng,
nghề lực lợng lao động không đào tạo;
7. Tỷ lệ ngời bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, về nghỉ do
không còn khả năng lao động bình thờng trớc thời hạn quy định;
8. NSLĐ: Giá trị gia tăng/Tổng số ngời lao động và Giá trị gia
tăng/Tổng số giờ thực sự làm việc
9. Tỷ lệ tiền lơng trong giá thành sản phẩm;
10. Tiền lơng (Thu nhập)/lợng giá trị gia tăng bình quân đầu ng-
ời hàng tháng của năm xem xét;
11. Tiền lơng (Thu nhập) bình quân đầu ngời hàng tháng trong
năm của từng loại ngời: lực lợng lãnh đạo, quản lý; chuyên môn
nghiệp vụ; công nhân, nhân viên;
12. Toàn bộ giá trị gia tăng/Tổng số tiền lơng (thu nhập) thực tế
trong năm của cả doanh nghiệp x 100%
Hình 1.4. Quan hệ giữa chất lợng quản lý nhân lực
với chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
12
0
Chất l ợng nhân lực
Chất l ợng quản lý nhân lực
của doanh nghiệp
a
+

Bài 3 Chất lợng quản lý nhân lực của
doanh nghiệp
3. 1 chất lợng xác định nhu cầu nhân lực cho thực hiện
các mục tiêu trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ và
cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho thực hiện,

1. Nhu cầu nhân lực cho thực hiện, hoàn thành các
mục tiêu kế hoạch kinh doanh đợc xác định trên cơ sở các
mục tiêu kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao
động: NLkh = Sản lợng kế hoạch (Nkh) x Số lợng ngời lao
động các loại cho một đơn vị sản lợng trong kỳ kế hoạch
(ĐMnlkh) = ĐM nl tt x K1 x K2 x K3. Trong đó, K1 là hệ
số xét đến mức độ đổi mới sản phẩm: thay đổi mức độ
phức tạp lao động, thay đổi cơ cấu sản phẩm của doanh
nghiệp theo chiến lợc kinh doanh, K1 > 1; K2 là hệ số xét
đến mức độ thay thế lao động bởi thiết bị theo chiến lợc
phát triển công nghệ, K2 <1; K3 là hệ số xét đến mức độ
nâng cao mặt bằng trình độ nhân lực của doanh nghiệp,
K3 <1. Trị số cụ thể của từng K1 đợc xác định sau khi so
sánh hiện trạng với phơng án đổi mới trong tơng lai, đánh
giá mức độ (%) thay đổi.
2. Nhu cầu nhân lực cho thực hiện, hoàn thành phần
chiến lợc kinh doanh cha chuyển hoá thành kế hoạch
kinh doanh (NLcl) đợc xác định trên cơ sở phần mục tiêu
chiến lợc cha chuyển hóa thành kế hoạch kinh doanh và
các định mức tổng hợp. Khi cha có các định mức tổng
hợp có thể tính NLcl = 3% 5% của NLkh;
3. Nhu cầu nhân lực thay thế (NLtt): thống kê số ngời
về hu theo hồ sơ, ớc tính số ngời chuyển đi nơi khác theo %
của các năm trớc đó, dự tính số ngời đi đào tạo theo kế
hoạch đào tạo.
Nh vậy, mức độ sát đúng (mức độ chính xác) của kết quả
xác định sản lợng kinh doanh, mức độ sát đúng (mức độ
chính xác) của định mức lao động quyết định chủ yếu mức
độ sát đúng (mức độ chính xác) của kết quả xác định nhu
cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp.

Bấm giờ nguyên công là quan sát ghi thời gian tiêu hao cho từng
động tác, thao tác ở từng nguyên công cụ thể. Số liệu phải đủ lớn,
khách quan mới đợc dùng để phân tích tính hợp lý và sau đó để định
mức tiêu hao thời gian lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành
từng nguyên công. Phơng pháp này đợc sử dụng kết hợp với chụp ảnh
ngày công để định mức lao động cho công nhân và viên chức có mức
độ lặp lại lớn.
Định mức thời gian lao động là qui định lợng thời gian cần thiết
tiêu hao cho việc thực hiện, hoàn thành một công việc nhất định trong
các điều kiện kỹ thuật, môi trờng nhất định, có sự phù hợp giữa ngời
với công việc và cờng độ lao động trung bình. Do đó, cần sử dụng cả
chụp ảnh ngày công và bấm giờ nguyên công mới định mức đợc thời
15
Nhu cầu
tuyển thêm
Số ngời hiện có phù hợp với yêu cầu
của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và
đào tạo lại cấp tốc
gian lao động cần thiết tiêu hao để hoàn thành công việc nào đó, nhất
là công việc đợc lặp lại nhiều lần.
Phơng pháp vi thành phần: Các nhà khoa học lao động nh
Ginbrrét đã khẳng định: Mỗi qui trình thao tác là tập hợp những cử
động (vi thành phần) nhất định. Tức là trong thực tế luôn tồn tại, diễn
ra các cử động cơ bản (vi thành phần) nh dịch chuyển của đốt ngón
tay, của khớp nào đó Các nhà khoa học đã nghiên cứu đa ra đợc các
tiêu chuẩn tiêu hao thời gian lao động cho từng cử động (vi thành
phần). ở một công việc cụ thể có sự tham gia của một tổ hợp các cử
động. Tra bảng tìm thời gian của các cử động, tổng hợp lại và xử lý ta
đợc thời gian cho cả quy trình thao tác ở công việc cụ thể. Phơng pháp
này đợc sử dụng phổ biến để định mức thời gian lao động của công

yếu trí tuệ phức tạp. Cơ cấu của 2 loại nhân lực này có xu hớng thay
đổi nh ở sơ đồ sau
Trong thực tế chúng ta cần xác định đợc mức độ đáp ứng, phù hợp
của nhân lực thực có so với nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn
thành các nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổng
số; số lợng và chất lợng của từng loại và cơ cấu các loại theo từng cách
phân loại (từng cách mổ xẻ, từng cách cắt lớp). Mức độ đáp ứng, phù
hợp đó đợc gọi là chất lợng nhân lực. Nh vậy, trong thực tế điều quan
trọng đầu tiên ở đây là: chúng ta phải xác định đợc nhu cầu nhân lực,
tức là nhân lực cần thiết cho hoạt động tơng lai của doanh nghiệp diễn
ra với hiệu quả cao nhất có thể. Sau đó cần phải nêu đợc cơ cấu (tỷ lệ
%) của các loại nhân lực trong một cách phân loại (cơ cấu nhân lực).
3.2 chất lợng lập kế Hoạch đảm bảo nhân lực cho hoạt
động của Doanh nghiệp
3.3 chất lợng Hoạch định chính sách ngời tài cho thực
hiện các mục tiêu trớc mắt và lâu dài của Doanh nghiệp
3.3.1 chất lợng Hoạch định chính sách đảm bảo nhân lực cho
hoạt động của Doanh nghiệp
17
Lao động cơ bắp,
giản đơn
a
b
Lao động trí tuệ,
phức tạp
Giai đoạn đầu của
CNH, HĐH: a=75%,
b=25%
Giai đoạn hai:
a=55%, b=45%

tắt là hệ thống chính sách nhân lực. Các doanh nghiệp trong kinh tế
thị trờng cần hoạch định và thực thi các chính sách nhân lực nh:
chính sách thu hút ngời lao động có trình độ cao; chính sách đãi ngộ
phân biệt mạnh đối với những ngời có công đặc biệt; chính sách hỗ trợ
đào tạo lại và đào tạo nâng cao Từng doanh nghiệp ở từng giai đoạn
phát triển phải hoạch định và thực thi từng chính sách nhân lực với
mức độ cụ thể phù hợp. Trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển
sang kinh tế thị trờng, hội nhập kinh tế thế giới doanh nghiệp cần đặc
biệt quan tâm đầu t cho: chính sách hỗ trợ đào tạo mới, hỗ trợ đào tạo
lại và đào tạo nâng cao; chính sách thu hút ngời lao động có trình độ
cao nh: chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ, thợ lành nghề;
18
chính sách đãi ngộ phân biệt mạnh cho những trờng hợp có thành
tích gây ảnh hởng tốt to lớn đến hiệu quả, tạo giá trị mới, tạo điều
kiện, tiền đề cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp
Nh vậy, các chính sách đó phải đầy đủ và hợp thành một hệ
thống. Từng chính sách nhân lực phải sắc sảo, đủ sức hấp dẫn các ứng
viên mục tiêu hơn chính sách của các đối thủ cạnh tranh trong cùng
giai đoạn. Mức độ đầy đủ của các chính sách nhân lực và mức độ sắc
sảo, hấp dẫn của từng chính sách tạo nên chất lợng của hệ thống
chính sách nhân lực của doanh nghiệp. Chất lợng của hệ thống chính
sách nhân lực là nhân tố chính của chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp đó.
Trên thế giới đã có hãng bỏ ra hàng chục triệu đôla Mỹ để đợc
chuyển nhợng một chuyên gia quản lý hoặc một chuyên gia công nghệ;
hàng triệu đôla Mỹ để tài trợ, thu hút sinh viên học xuất sắc ở trờng
đại học nổi tiếng. Về chính sách tiền lơng: có hãng đã chi trả lơng 2
triệu đôla Mỹ một năm để thuê một ngời về làm Giám đốc điều hành
nhằm cứu hãng khỏi nguy cơ phá sản; Tại Việt Nam có Tổng công ty
đã phân biệt lơng tối đa gấp 18 lần lơng tối thiểu; có công ty đã giành

cầu nêu ở trên) và đợc tổ chức thực thi tốt. Chất lợng của chính sách
nhân lực cao hay thấp phụ thuộc một phần vào mức độ tuân thủ quy
trình, trình độ những ngời làm chính sách còn lại chủ yếu phụ thuộc
vào chất lợng của các cơ sở, căn cứ bằng những gì chúng ta sử dụng
để xét tính, cân nhắc lựa chọn trong quá trình hoạch định chính
sách nhân lực.
Sơ đồ quá trình của chính sách nhân lực:
Sơ đồ quy trình hoạch định chính sách nhân lực:
Các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực của
doanh nghiệp
1) Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lợc phát triển (phơng hớng
hoạt động) của doanh nghiệp đối với nhân lực;
2) Các nguồn nhân lực tiềm tàng mà doanh nghiệp dự định nhằm
vào;
3) Vị thế từ trớc đến nay của doanh nghiệp đối với chủ các nguồn
nhân lực mục tiêu;
4) Hệ thống chính sách nhân lực trong cùng tơng lai của các đối
thủ cạnh tranh;
5) Những quy định pháp luật của nhà nớc có liên quan;
20
Nghiên cứu các cơ
sở, căn cứ
Hoạch định chính
sách nhân lực
Tổ chức thực thi chính
sách nhân lực
Xác định các
mục tiêu của
chính sách
nhân lực

động đợc nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực
hiện, hoàn thành chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, cho việc tạo
ra và luôn duy trì u thế về chất lợng, giá, thời hạn của sản phẩm đầu
ra, hiệu quả kinh doanh trong tơng lai.
Khi phân tích tình hình chính sách nhân lực của doanh nghiệp từ
trớc đến nay cần tập hợp, xác định đợc:
1) Số lợng các văn bản pháp quy đã đợc ban hành trực tiếp và
gián tiếp liên quan đến quản lý nhân lực;
2) Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực
đáng kể, nêu ví dụ điển hình;
3) Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực ít có tác dụng tích cực,
nêu ví dụ điển hình;
4) Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực không có tác dụng tích cực,
và tác dụng tiêu cực, nêu ví dụ điển hình.
Tiếp theo cần tìm hiểu, chỉ ra đợc các nguyên nhân trực tiếp,
trung gian và sâu xa của tình trạng đó và quan hệ với các chỉ tiêu
sáng tạo, các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
21
Chất l ợng của
hệ thống chính
sách nhân lực
Khả năng thu
hút, sử dụng
nhân lực chất
l ợng cao
Khả năng
cạnh tranh
của sản phẩm
đầu ra
Chất l ợng các

4. Mức độ đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên
môn nghề nghiệp và thăng tiến;
5. Thuận tiện cho đi lại và về thời gian;
6. Môi trờng lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí
tập thể ít độc hại, không nguy hiểm.
22
3.4 chất lợng đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào
doanh nghiệp
3.5 chất lợng phân công, bố trí lao động ở doanh nghiệp
3.6 chất lợng đảm bảo điều kiện và hớng dẫn phơng pháp làm việc
3.7 chất lợng cải thiện môi trờng lao động
3.8 chất lợng hợp lý hóa luân đổi lao động với nghỉ giải lao

3.9 chất lợng Hoạch định chính sách và Tổ chức chi trả cho
ngời có công với Doanh nghiệp
Các ứng viên và ngời lao động luôn dõi theo chính sách và cách thức tổ
chức chi trả của doanh nghiệp cho ngời có công để định hình
và thể hiện mức độ tích cực sáng tạo của mình khi làm việc
cho doanh nghiệp.
Trong kinh tế thị trờng mỗi doanh nghiệp có chính sách chi trả
cho ngời có công riêng của mình. Chính sách chi trả là phơng án lợi
ích giữa chủ doanh nghiệp và ngời làm cho doanh nghiệp. Chính sách
chi trả có mức độ hấp dẫn cao khi giá trị lợi ích của chủ doanh nghiệp
và ngời làm cho doanh nghiệp hài hòa (tơng đối rõ ràng và công bằng),
đáp ứng các nhu cầu u tiên thỏa mãn của loại ngời lao động, có cơ sở
pháp lý và ổn định. Cơ sở quan trọng nhất của chính sách chi trả là
khả năng chi trả của chủ doanh nghiệp, tỷ lệ tham gia đóng góp của
ngời lao động, chi trả của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành đạt.
3. 9.1 Ngời có công với doanh nghiệp
1. Bản chất của lao động

4. Bản chất của đơn giá lơng
Đơn giá tiền lơng là lợng tiền lơng trên một đơn vị
lao động.
Đơn vị lao động có thể là:
Một giờ lao động;
Một ngày lao động;
Một sản phẩm mà lao động tạo ra
Đơn giá tiền lơng đợc xác định sau khi biết quỹ lơng và toàn bộ lao
động tiêu hao (toàn bộ lao động tham gia).
3. 9.2 nội dung của công tác trả công lao động ở doanh nghiệp
Công tác (Hệ thống) trả công lao động ở doanh nghiệp bao gồm
các phân hệ sau:
24
Phân hệ tính toán chia lơng: xác định quỹ tiền lơng của doanh
nghiệp, xác định tiền lơng tháng tối thiểu của doanh nghiệp, xác định
đơn giá lơng công việc, xác định lơng (thu nhập)/tháng cho từng ngời
lao động;
Phân hệ tổ chức chi trả tiền lơng, tiền công: lựa chọn cách thức
gắn tiền lơng, tiền công; hình thức và thời điểm chi trả thích hợp với
từng loại đối tợng.
Nh vậy, điều quan trọng nhất là phải xác định đợc phần giá trị
gia tăng cần và nên chia cho ngời lao động tự tổ chức tái sản xuất sức
lao động, hệ thống tỉ lệ tham gia đóng góp và cách gắn tiền lơng, tiền
công phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của từng loại công việc.
3. 9.3 Những yêu cầu đối với trả công lao động ở doanh nghiệp
Công tác tiền lơng ở doanh nghiệp bao gồm 02 phần lớn. Đó là,
phần xác định đợc lợng tiền cần thiết đem chia cho tất cả ngời lao động
cho doanh nghiệp (chiếc bánh lớn) và phần các công việc tổ chức chi trả
cho các đơn vị, cá nhân làm việc cho thành công của doanh nghiệp.
Khi thiết kế và phân tích hệ thống tổ chức trả công lao động ở