Quản trị Hoạt động – Operation Management

1

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BERMOVào
đầu tháng
10
năm 1990, Dan Berdass, chủ
tịch
công ty
cổ phần
Bermo xem xét
lại các
hoạt động đồng
thời suy nghĩ về mục
tiêu
và
chiến lƣợc
của

đơn hàng đang đƣợc
chuyển đi
muộn hơn
lịch
trình
và
một
số
khách hàng quan trọng
không
hài lòng
về
việc
giao hàng muộn
này.
Ông tin rằng nhà máy
của
công ty đang hoạt động
gần
hết công suất
mặc
dù đã
bổ sung
thêm ba máy
dập kim loại mới.
Ngoài
ra,
ông cũng
lo ngại về khối
lƣợng đơn hàng

một đơn hàng trung
bình
ngành đang
là ba
t
háng. Tháng
12
năm 1989,
trị
giá các đơn hàng chờ
tại
Bermo
là 4,5
triệu đô
và
m
ỗ
i

tháng công
t
y
giải
quyết
đƣợc
khoảng 1,5
triệu đô
trong số
đó.
Tại thời điểm ấy, Bermo sử dụng khoảng

rằng khoảng 10% khối
lƣợng
công việc, (và 10% số
đơn hàng
chờ) có quy
mô
nhỏ và
khoảng
90% là ở số
lƣợng
lớn. Những
khách hàng đặt hàng
số
lƣợng
lớn muốn
giữ chi
phí của mình
ở mức
thấp,
và sự cạnh tranh
để
có
đƣợc những đơn hàng
lớn
thƣờng
khắc
nghiệt
hơn so
với
để

hàng loạt số lƣợng
lớn.

Dan tự hỏi làm cách
nào
để Bermo có
thể tăng năng
suất nhằm tận
dụng
và bù đắp
đƣ
ợ
c
khoản
chi
phí
đầu tƣ
lớn vào máy móc
và
công nghệ hiện đại của công ty?
Làm
cách nào
để hạ
thấp
các chi phí? Đẩy
nhanh đƣợc
tiến
độ giao hàng?
Liệu
Bermo

bổ trợ hay mẫu thuẫn lẫn nhau ở
các phƣơng diện nào
t
ạ
i

nhà
máy? Quản trị Hoạt động – Operation Management

2

NGÀNH CÔNG NGHIỆP TẠO HÌNH KIM
LOẠI
CHÍNH
XÁ
CViệc
tạo hình
kim loại
chính
xác
bao gồm các hoạt động dập-cắt-uốn

sản
phẩm tráng men. Năm 1987,
có tổng cộng 2.815 doanh nghiệp
trong ngành
SIC 3469 với tổng trị
giá
ngành (doanh thu)
đạt mức 8,33 tỷ đô-la
năm
1987 (tham khảo Phụ lục 1). Các chỉ số khả
năng thanh
toán
của 1.373 doanh
nghiệp
SIC
3469 năm 1989 đƣợc thể
hiện ở Bảng 1. Phụ lục 1 Dữ
liệu ngành công nghiệp
dập kim loại (SIC 3469)

1972

1977


nhân
viên
(triệu
đô-la)

781,0
1.225,4
1.782,7
2.131,9
Công nhân sản xuất (nghìn
ngƣ
ờ
i)

74,2
82,0
75,6
73,2
Số
giờ sản xuất (triệu giờ)

146,2
161,2
146,3
146,2
L
ƣ
ơng

lao động (triệu
1-4
nhân
viên
639
633
5-9
nhân
viên
465
459
10-19 nhân
viên
582
561
20-49 nhân
viên


5

9

1.000-2.499 nhân
viên
3

1

Từ
2.500 nhân
viên trở lên
1

–

Nguồn: Điều tra thống kê các hãng sản xuất, 1982 và 1987, Phòng thương mại Hoa Kỳ
Bảng 1 Các chỉ
số

dư
ới
0,8

Khả
năng thanh toán ngắn
hạn (lần)

4,3

2,2

1,4

Nợ ngắn
hạn trên giá
trị
tài sản ròng
(
%
)

19,1

47,6
106,3
Nợ ngắn
hạn trên hàng
l
ưu

tài sản ròng
(
%
)

22,8

48,3
100,8
Nguồn: “Các chỉ số kinh doanh chính”, Dịch vụ phân tích của Dun, 1989 Quản trị Hoạt động – Operation Management

3

Danh sách Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác (PMA)
năm
1989
gồm
950
thành
viên. Nhiều doanh
nghiệp thuộc hiệp hội
rất chuyên môn hóa
và chỉ thực hiện một số
hoạt

vọng ngành trong những năm 1990 như
sau: Chúng tôi đang bước vào kỷ nguyên của cạnh tranh kinh tế toàn cầu và những cơ hội toàn
cầu thực sự – nơi những nỗ lực tìm kiếm thị trường sẽ thay thế những cuộc chiến về lãnh thổ.
EC 92 (chương trình hợp nhất toàn diện của cộng đồng chung châu Âu) từng xuất hiện trong
tâm trí chúng tôi, nhưng đột nhiên khái niệm về một thị trường thống nhất trải dài từ Đại Tây
Dương tới Vladivostok trở nên khả thi. Trong lĩnh vực tạo hình kim loại, những xu hướng của
thập niên 80 rất rõ ràng. Cạnh tranh rất khốc liệt. Công nghệ và đào tạo là cốt lõi. Và sẽ có
người thắng kẻ thua.

Trên hết, trong thời đại công nghệ cao và thông tin tức thời, các sáng kiến hình thành và các
sự kiện diễn ra nhanh chưa từng thấy. Các cơ hội thị trường cũng thay đổi nhanh hơn, đòi hỏi
chúng tôi phải hành động – và ứng phó – nhanh chóng hơn.

Nếu chúng tôi học được điều gì đó từ những năm 1980, thì đó chính là tốc độ thích ứng
với thay đổi sẽ là một vũ khí ngày càng quan trọng.

Theo một khảo sát
do
PMA thực hiện
năm
1989, các
doanh ngh
i
ệ
p
lớn
trong ngành

có trình thông tin
tài
chính
tới
ngân hàng của mình
và tới PMA,
tuy
nhiên
cũng
giữ bí
mật báo cáo
kết quả kinh
doanh
vì các lý
do
cạnh tranh. PMA cung
cấp
thông tin chi phí
tƣơng
đ
ố
i

cho
các
thành
viên
của m
ì
nh


Phụ lục 2
Khảo sát
chi
phí hoạt động năm 1989
của Hiệp hội
tạo hình
kim loại
chính
xác – Chi
phí
và lợi
nhuận tính theo
%
doanh
thu
toàn hiệp
hội
năm
1988
Doanh thu…100%
Mức doanh thu
Lợi nhuận sau thế
thu nhập

Công ty
Tất cả
các công
ty

101
Các
công ty
có lãi

80
Các công
ty thua
lỗ

21
Dưới 2
triệu đô-
la

10
2 -4 triệu
đô-la

19
4-10
triệu

36,74

35,57

33,26

34,88
89
Dịch vụ
(bên
ngoài)

16,83
89,89
7,91
8,24
8,38
7,65
7,79
8,46
8,26
101
Lực
l
ƣ
ợ
ng sản xuất

17,03
60,40

62,50
4,28
4,96
4,57
6,55
6,69
4,39
4,38
101
Ngu
ồn cung nhà
máy

0,68
5,94
1,75
2,17
2,15
2,26
2,40
2,21
1,88
100
Các
công trình hạ
tầng kỹ thuật

1,24
45,00
1,42

4,04
91,09
1,43
2,01
1,91
2,42
2,41
2,05
1,54
55
Chi
phí thuê thiế
t b
ị

0,00
0,00
0,22
0,52
0,64
0,19
0,17
0,83
0,22
91

76
Chi phí chuyển hàng – không

bao

1,19

1,48
1,23

1,16
1,18

1,68
0,49

0,99
101
Khấu hao

4,05
83,17
2,97
2,76
2,44
4,08
3,54
2,44
2,64
101
Tổng
80,81
59,41
78,80
77,94
1,88 3,06 2,88 2,22 1,12
58
Chi
phí bán hàng
khác

0,73
89,66
0,24
0,33
0,32
0,36
0,37
0,37
0,22
89

5,59
83,00
2,99
3,65
3,43
4,54
4,33
3,80
3,69 Chi phí quản lý doanh nghiệp Phụ lục 3
Thành viên số: 157-E Khảo sát chi phí hoạt động năm 1989 Hiệp hội tạo hình kim loại chính
xác
(Dựa trên dữ liệu thu thập vào 12/1989)
Số
doanh nghiệp tham gia 32 101 81 20
Số nhân viên thực

doanh nghiệp có lợi nhuận
cao và thấp
chi phí
này Danh mục chi
phí
nghiệp
của bạn
chi phí
thấp hơn
> $10
triệu
-Trung
bình-
-Có lãi- -Thua lỗ- Thấp
25%
Trung
bình 50%
Cao
25% Quản trị Hoạt động – Operation Management

6 99
L
ƣơn
g

phòng

0,84
39,39
0,77
1,13
1,06
1,38
1,39
1,20
0,72
92
Bảo hiểm

0,43
34,78
0,48
0,77
0,83
0,56
0,64
0,89
0,65
100
Các dịch vụ
chuyên
nghiệp

0,79
65,00


0,18
61,62
0,13
0,17
0,17
0,15
0,15
0,19
0,13
88
L
ƣơn
g
nhân
v
i
ê
n/
Đãi ngộ

cấp

2,88
39,77
2,93
4,49
4,44
4,68
4,36

0,98
100
Tổng cộng

8,85
34,00
8,43
11,68
11,58
12,09
12,81
12,73
8,44 93

Các chi phí khác
Chi
phí
lãi vay
0,81 27,96
0,32
0,30
0,23
0,07
95
Tổng1,15
37,89
1,17
1,82
1,51
2,97
2,88
1,62
1,21
101
Tổng
chi phí96,41%
55,45%
90,95%
94,83%
91,84%
106,93%
105,50%
94,72%

nghiệp
có chi
phí thấp
hơn
Doanh thu
trung bình
> $10
triệu
Tất cả
doanh
nghiệp
-TB-
Trung bình các
doanh
nghiệp Chi phí trung bình của các
doanh nghiệp có lợi nhuận
cao và thấp
-Có lãi-


****
8,15

****
****

(6,92)
1,48

(19,12)
5,69

(3,76)
19,20

(1,05)
101
L
ã
i

hoặc
lỗ…tính
theo
%
doanh
t
hu


í
nh

theo
%

doanh thu
Đầu
tƣ
cơ bản trong năm
t
à
i
chính
9,08

8,29
85,86

15,05
11,07

6,17
12,68

4,99
12,79

5,22
12,21

sát của các
nhà quản
trị của Bermo,
ngày càng mang tầm
cỡ quốc tế với nhiều sự cạnh tranh toàn cầu
đối
với các
doanh
nghiệp
Mỹ. Dan Berdass
nhận
đ
ị
nh

trong danh sách
PMA có một số doanh
nghiệp thành
viên
thƣờng
vƣợt
Bermo tại thị
trƣờng
Hoa Kỳ (tham khảo Phụ lục 4). Tất cả
những
đối thủ cạnh
tranh
này đều
thực hiện các
khâu

nh
ƣ
ng
có
tổng
tài
sản hơn
9
triệu đô-la.
Dan chia sẻ: “Chi phí của
bên đó
thấp
hơn của chúng tôi nhƣng họ
chỉ
dành
50.000 đô
m
ỗ
i

năm cho các khoản đầu tƣ
xây
dựng
cơ bản mới và
không
cập
nhật công nghệ
mới.
T
rong

khuôn
trong
máy ép
công suất lớn
(một trong số các máy ép của
Bermo
lên đến 400 tấn). Khuôn
(khuôn
dập)
đƣ
ợ
c
đúc từ
các kim loại
đã
tôi và có thể sử
dụng để
dập nhiều bộ phận
khác
nhau
.
Các
phƣ
ơn
g
pháp thay thế
cho dập kim loại bao
gồm đúc kim loại, ép
đùn nhựa,
và đúc cấu trúc bọt.

đƣợc
ép
khuôn phun
nhựa,
cho một số
khách hàng
của
mình.
Các
công
việc liên
quan đến
nhựa
tƣơng
đối
kém quan trọng
so với
kim loại.
Công ty
chỉ
đƣợc
thực hiện
những công
việc
này nhƣ
một sự thỏa hiệp với những
khách hàng
có
tiềm năng
cạnh tranh với Bermo do nhiều

hoặc
các thỏa
thuận giao
hàng đạt đƣợc thông qua đàm phán, theo
Dan,
“Chúng
tôi
„ép‟
họ!”.
Nguyên
vật
liệu
và
những mặt hàng
Bermo cần mua
đều sẵn
có ở
nhiều nhà cung cấp. Bermo mua
thép từ ba
nhà
cung cấp: hai
hãng
đ
ị
a

phƣơng
Keeler
Steel, Juster Steel, cùng
với Triumph Steel nằm ở Chicago. Cả

hàng,
và
giá
cả.

Các
hãng mới
gia nhập
tiềm năng vào ngành công nghiệp tạo hình
kim loại
chính
xác cũng
không đƣợc
các nhà quản trị của Bermo xem là một mối đe dọa lớn đối với các
doanh
Quản trị Hoạt động – Operation Management

8
nghiệp
hiện
có

ngách về các
bộ
phận chuyên
biệt.
Trong
khi
đó, để cạnh tranh giành đƣợc
các
khách hàng
lớn
đò
i

hỏi
phải có
công
suất
cũng nhƣ
trang thiết bị cần
thiết đắt đỏ
và
bảo
trì
tốn
kém. Phụ lục 4 Tên và
các
dịch vụ của một số
Thuê
ngoài

Nguồn: Các nguồn năm 1989, Hiệp hội tạo hình kim loại chính xácNỀN TẢNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BERMO

Công ty cổ phần Bermo đƣợc Fred Berdass
và
Joe Moses
(anh trai của vợ Fred, Margo)
đƣ

1988.
Vào
những năm 1980, doanh thu hàng năm đạt
mức
trên
10
tr
i
ệ
u

đô-la
và
đem
lại lợi
nhuận cho công
t
y
.Fred Berdass từ Đức tới Hoa Kỳ
năm 1941. Ông tìm hiểu
về
thƣơng
mại máy công
cụ tại
th
ị
trƣờng

1987 và
quản
lý
hoạt động
của
công
t
y
.

Ông
yêu
thích công
việc và
dành
12-14 tiếng mỗi ngày,
6-7
ngày mỗi
tuần tại
nhà
máy.

Fred Berdass tiếp tục giữ vị trí chủ tịch hội đồng quản trị.
Ông
th
ƣ
ờ
ng
tới văn
phòng

đồng
quản trị cho thấy sự
kiểm soát
và
sở hữu gia đình
t
ạ
i Bermo, gồm:
Vợ Fred – Margo Berdass, Dan Berdass, vợ Dan – Nancy, và
ngƣời
anh em trai của Dan – Jeff
Berdass.

Bermo đƣợc
tổ chức xoay quanh
hoạt động
sản xuất. Các chức
năng
kỹ
thuật
và
bán
hàng do
một phó
chủ
tịch của
công
t
y
,

là Keith
Monson cũng từng
phụ
trách
về
quản
lý chất
lƣợng.
Ông nói “Khách
hàng muốn trách
nhiệm Quản lý
chất lƣợng
thể hiện trên sơ
đồ
thuộc về
chủ tịch
nhƣng nó
thực ra lại
thuộc về giám đốc nhà
máy.”

Cùng với sự lớn mạnh của Bermo, các
hoạt
động sản xuất cần
đƣợc
mở
rộng thê
m
.
Nhà máy

cũng trở nên chật
hẹp khi doanh
nghiệp phát tr
i
ể
n

hơn nữa.
Cuối
cùng
,

do vẫn không đủ
kho
bãi bên trong
các
công trình của nhà máy, công ty buộc
phải
thuê thêm
các
toa kéo
và
đặt
ở
bên ngoài nhà máy chính để
cất giữ
hàng
hóa.

Năm 1988, Bermo mua mộ nhà máy từ Công ty

Pines cho phép
Bermo bố
trí sản xuất
tốt hơn,
có
đủ
văn
phòng
và kho bãi, đồng thời có quỹ
đất
để mở
rộng trong tƣơng
lai rộng 55 mẫu (tương đương khoảng 22 ha). Tổng diện tích sàn của tòa nhà
t
ạ
i
địa điểm mới là
186.000 feet
vuông, rộng hơn tổng cộng 110.000 feet vuông
của cả
ba
đ
ị
a

điểm
cũ.

10


P
h
ó

chủ t
ị
c
h
Kinh
doanh và
kỹ
thuật

G
i
á
m

đốc
mua
h
à
n
gG
i
á
m

ợ
ng

G
i
á
m

đốc sản xu
ấ
t

11
không có dây chuyền
sản
xuất riêng mà thực hiện
đơn
hàng theo
yêu cầu của
khách hàng. “Chúng
tôi là
doanh nghiệp
đ
ị
nh

hƣớng
dịch vụ”, Fred chia sẻ,
“chúng tôi
cạnh tranh về thời gian chờ,
giá
cả, và
chất
lƣợng. Bermo không
chỉ đơn
thuần làm theo thông số
kỹ thuật
của khách hàng mà chúng tôi còn
thiết kế sản
phẩm
và một
số khuôn dập
nhằm

lắp ráp,
và
nhựa
đúc

khuôn.
Tăng thị phần nhằm
tăng trƣởng
bền vững và có lợi nhuận. Phục vụ
khách
hàng

bằng cách cung
cấp
chất lƣợng
tốt nhất với chi
phí thấp
nhất
một cách đúng
hạn.CÁC MỤC TIÊU CỤ
THỂVề mặt kỹ thuật
Mở
rộng đào tạo nhân
viên


viên
bán hàng
kỹ
thuật
có kinh
nghiệm
nhằm hỗ trợ các
chƣơng trình thiết
kế tự
động.
Có

khả
năng đƣa
ra
những đề
xuất cải thiện sản xuất,
chất lƣợng,
và cắt
giảm
chi phí.Chế tạo khuôn
Áp
dụng các chiến lƣợc
chế tạo
khuôn nhằm
phục vụ

Nâng cao nhận
thức về
quy trình
và
chất lƣợng. Tăng cƣờng đào tạo
và
phát triển
văn hóa

công ty nhằm
xây
dựng
môi
trƣờng
làm việc gắn
kết
và
truyền thông
hiệu quả. Về chất

lƣợng, lƣợng hàng
bị từ chối
không đƣợc phép quá 500/1
triệu sản
phẩm
và các
tiêu
chuẩn

sản xuất cần

thống
máy tính để xóa bỏ các
thủ
tục giấy tờ và tiết kiệm thời gian. Tiếp tục12

phát triển công nghệ rô-bốt
để
tăng
độ tin cậy và
đơn
giản
hóa
các
công
việc nặng nhọc. Tăng
cƣờng
SPC (kiểm soát quy trình bằng thống kê) nhằm khiến các thợ máy có trách
nhiệm hơn do
kết quả
đƣợc văn bản hóa
và
phải
giải trình.



ranh giới.
Phát triển
các đại lý
giao hàng
J.I.T. Duy trì
mức lƣu kho chấp nhận đƣợc.
Thực

hiện
các
chƣơng trình đặt hàng
và
thay
đ
ổ
i

đơn hàng bằng
E.D.I.
cũng nhƣ
lập
hóa đơn
và

các
hoạt
động truyền
thông
khác. Cuối

các
rô-bốt của mình tƣơng tác
với các
công
cụ
máy khác,
và vào
đầu thập niên
80,
chúng
tôi
đã
xây
dựng một đơn
vị xúc tiến sự tiếp xúc này. Ngay khi
đƣ
a

vào
sản
xuất, chúng tôi tính
chi
phí cho chú rô-bốt đầu tiên trong vòng
3
tháng”. Năm
1990,
Bermo
có 17
rô-bốt hoạt
động tại


Dan
ƣớc
tính quy mô trung bình một đợt
sản xuất của Bermo vào
khoảng
5.000 sản phẩm. Một số
khách
hàng của Bermo đang đặt hàng trên nguyên tắc quản
lý
kho vừa-kịp-lúc
(JIT).
Dan chia sẻ “Họ muốn
đặt
hàng theo từng
mẻ nhỏ để giữ chi phí kho
thấp.
Điều này kéo
theo
chi phí khởi động sản
xuất
đối cao
hơn với mỗi sản phẩm. Một số
khách hàng
chỉ muốn 500 chứ
không
phả
i
5.000
nhƣng

không dám chắc nó có thể hoạt động
đƣ
ợ
c!”.Thời gian khởi
động ngắn hơn
là rất quan
trọng để có
lợi nhuận từ một dịch vụ
quy mô
nhỏ. Các
đơn hàng
theo
yêu cầu số
lƣợng
nhỏ
th
ƣ
ờ
ng
hấp dẫn
do đem
lại nhiều lợi nhuận hơn.
Bermo thƣờng
nhận
đ
ƣ
ợ

i
ế
t
lập ban đầu đối
với
mỗi bộ phận nhờ sản xuất hàng
loạt.

KHÁCH
HÀNGBermo
có
bốn
m
ƣ
ơi

khách hàng
vào cuối
năm
1990,
trong đó
có IBM (một vài
nhà
máy), Toro, Digital
Equipment, John Deere, Sun Microsystems, Xerox, National Cash Register, Pitney-Bowes,
Intergraph, Nippon Electric Corporation, Epson, Westinghouse, Western Digital, Texas
Instruments,

trung một số
nỗ lực
chào hàng
vào các
hãng
sản xuất Nhật Bản
đang
lắp ráp linh kiện điện tử cho
th
ị
trƣờng
Hoa
Kỳ chẳng hạn
nhƣ
NEC. Gia
đình Berdass mong muốn
tiếp tục tập
trung
vào
máy
vi
tính nhƣng cũng
hi vọng mở
rộng sang
các sản
phẩm khác nhƣ tủ đựng
các
thiết
b
ị

đơn hàng gấp
và
đang
có xu
hƣớng tăng
lên.
Ông
cho rằng khoảng
một nửa các
đơn hàng
gấp nhạy cảm với giá cả.
“Một
vài
nhân tố
quan trọng cho
phép chúng tôi không
thực hiện vai trò là
hãng
sản
xuất
giá rẻ vào thời
điểm
này”,
Atherton
nói.
“Trƣớc hết, chúng tôi đang thực
sự giỏi CAD.
Hơn
nữa,
chúng tôi có thể

về
sau
này.”

TÀI
CHÍN
H

Bermo
tài
trợ
cho sự
tăng trƣởng của mình
và
máy móc cho
sản xuất tự
động
chủ yếu từ lợi nhuận cùng
một số khoản vay
ngân hàng
cần thiết. Tổng tài sản của công
ty
tính đến
30/12/1989 đạt
xấp xỉ 8,5
triệu đô-la
(tham khảo Phụ lục 7).
Nhà máy
Circle
Pines, bao

sƣ
ở
i.
Tuy
nhiên, trong điều
kiện thời
tiết nóng
bức, công ty buộc
phải sử
dụng điều hòa không
khí.

Phụ lục 7
Bảng cân đối kế toán, công ty Bermo, 1984-1989 (đơn
vị
tính: nghìn
đô-la)1984 1985 1986 1987 1988 1989

Tài sản
Tiền mặt
$197 $194

1.463
1.684
1.928
Tài
sản
khác

298
815
178
141
289
22
Tổng tài sản
ngắn hạn

$3.418
$3.054
$2.336
$3.058
$4.064
$3.760
Tài
sản
và
trang thiết
b
ị

5.231

$5.905
$7.616
$8.227
$8.303
Nợ và vốn
cổ
phần
Nợ

Nợ ngắn
h
ạ
n

$2.909
$2.633
$1.724
$2.135

132
242
300
557
637

Tổng
nợ

$3.104
$3.273
$2.377
$3.700
$4.217
$3.507
Vốn
cổ
đông

Cổ phiếu
t
hƣ
ờ
ng

Tổng
vốn
cổ
phần

$3.314
$3.315
$3.528
$3.916
$4.009
$4.796
Tổng
nợ và vốn
cổ
phần

$6.418
$6.588
$5.905
$7.616
$8.227
$8.303
Nguồn: Tài liệu ghi chép của công ty


gian giao
hàng
là các yếu tố chính để cạnh tranh việc đặt
hàng.
Bermo
không
có lợi nhuận từ việc chế tạo
khuôn
do
công ty chủ trƣơng
bỏ thầu sản xuất
khuôn
ở mức giá hòa vốn nhằm
có thể cạnh tranh hơn trong
việc
giành đơn hàng
sản xuất. Khi Bermo thắng thầu, các
nhà thiết
kế sẽ làm việc với
khách hàng để
thiết kế ra
những công
cụ
(thƣờng
là khuôn và máy dập) cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm. Tuy
nhiên,
ở một
số hợp
đồng,
khách

xem
xét bản in
của khách hàng cùng
các
thông số
kỹ thuật,
sau đó
t
ạ
o
ra những chiếc
khuôn để
sản
xuất
các sản phẩm cần thiết. Khi
những ngƣời
chế tạo khuôn
hoàn thành, công
cụ
đƣợc
lắp
đặt
vào máy
ép (tại nơi sản xuất nếu cần máy ép
công
suất lớn). Sản phẩm mẫu cho ra sẽ
đƣợc đo đạc. Nếu chƣa thực
sự
đạt
yêu

không
đủ khả
năng đầu
tƣ
công nghệ hiện
đại.

Dan
Berdass nhìn nhận Bermo đang dẫn đầu
về
mặt công nghệ trong
lĩnh vực thiết kế, sản
xuất khuôn
dập,
cũng nhƣ
sản xuất phụ
tùng
.
Ông
nhận
xét
công ty
là “một trong những doanh
nghiệp
tiên tiến
nhất trên toàn
quốc”. Để thiết kế
khuôn
dập, Bermo sử dụng phần mềm CAD chạy ở một
trạm máy

một cách
ít
tốn
kém các lỗi thiết kế
cũng nhƣ những khó khăn trong
sản xuất so với
phƣơng thức
làm mẫu thật và
thủ công.

15

Ngay khi
Bermo
và
khách hàng đã thống
nhất về một mẫu thiết kế,
Bermo đƣa các thông
số
thiết kế
vào phần
mềm CAM. Phần
mềm này tạo
ra
các mã để hƣớng
dẫn
máy điều khiển

nhỏ khi
cắt
các
hình dạng khó
(mà các
khuôn
vẫn
thƣờng
có)
từ
các kim loại rắn. Sau khi
hoàn tất công đoạn
cắt ở máy,
khuôn đƣợc
kiểm tra kỹ
để đảm
bảo nằm trong giới hạn dung
sai cho
phép. Công nghệ
gia
công
cơ khí này chính xác đến nỗi việc gia
công
lại và các
mảnh
vụn
là
không đáng
kể.


những đơn đặt hàng
một bộ phận
tăng
lên,
khách hàng thƣờng
đòi hỏi
thƣ
ơng lƣợng giá
và
thậm
chí
một
số
khách hàng có
liên kết dọc với
xƣởng
máy riêng
của họ
có
thể sản xuất nội bộ
để
tiết
kiệm
chi phí.
Khuôn dập
thuộc sở hữu của
khách hàng
và
họ
có thể lấy đi

Bermo
đặt ra mức phí hủy
hợp đồng
nếu
khách hàng
hủy một
đơn hàng đã khiến công ty phát sinh
chi phí.

SẢN XUẤT PHỤ
TÙ
NG

Một
khi
khuôn dập
cần
thiết đã sẵn sàng, hoạt động
sản xuất phụ
tùng
có
thể bắt đầu.
Hầu
hết
các
đơn
hàng từ
quy
mô nhỏ
tới quy mô

nhiều loại
thép tấm dùng trong quá trình ép
đƣ
ợ
c
lƣu
ở khu vực
kho thép ngay cạnh máy ép (tham khảo
Phụ
lục 8).

Các
đơn hàng
đòi hỏi nhiều
hoạt động
khác
nhau đƣợc
sắp xếp lộ
trình khác nhau.
Do đó, các
công
việc
đƣợc
chuyển theo nhiều
đƣờng
giữa các
trung tâm
của
nhà
máy. Kết quả là

ợ
c

liệt kê ở Bảng
2.

Chỉ có hai
hoạt động sơn
và mạ
đƣợc
thực hiện
bên ngoài nhà
máy của Bermo. Các khâu này có
chất
lƣợng
tốt,
giao hàng đúng hẹn,
và giá cả phải
chăng.
Để tự
tiến hành
các khâu này,
Bermo
cần
khoản đầu
tƣ ƣớc tính
1,5
triệu
đô-la.


khuôn

Kho chứa

khuôn
Kho thép

Khu vực
mẫu
Văn
phòng
P
h
ò
n
g

t
ạ
o
k
hu
ô
n

khí,
L
ắp
ráp Tái
chế
các
mảnh vụn
Ép
khuôn

phun nh
ự
a
Kho
hà
n
g

chờ xử
lý



Hàn
cứng

1

Luyện
nhiệt

1

Gia
công bằng
máy

10

Sơn 50
(thuê
ngoài)

Mạ 50
(thuê
ngoài)

Chế tạo
khuôn 100

Hàn 40


chí
còn cho phép
Bermo
tham gia
xác định mức
dung
sai
để tránh
những khó khăn không
cần thiết trong việc thiết kế bộ phận. Những bộ
phận có
kích
thƣớc không thỏa mãn
giới
hạn dung sai, hoặc
có
sai
sót
ở các khâu hàn, lắp ráp,
hoàn thiện
bề
mặt đƣợc
xem là có
khuyết
điểm.
Khách hàng
của
Bermo đang ngày càng
đòi hỏi tất cả các sản
phẩm đƣợc giao đều không

Đối với
hoạt động của các hợp đồng
lớn, Bermo sử dụng hệ thống
kiểm soát quy trình
bằng
thống
kê
tại
mỗi
phân xƣởng. Còn
với
các đơn hàng nh
ỏ
,

phƣơng pháp kiểm
định sản phẩm
đầu tiên
và sản phẩm cuối
cùng đƣợc áp dụng;
tức thợ
máy
sẽ xác định sản
phẩm đầu
tiên
có đạt chất lƣợng tốt hay không, tiến hành
công
việc và
sau đó xem xét sản
phẩm cuối cùng. Nếu sản phẩm cuối

sản phẩm
sẽ đƣợc
kiểm tra
100%
và
khắc
phục
khiếm khuyết nếu
có.

Bermo đã
phát
triển
công nghệ
độc quyền kiểm tra tự
động
đòi hỏi độ chính xác rất cao hoặc
đánh giá
rất
nhiều tiêu
chí.
Điều này đƣợc
thực hiện
nhằm xóa bỏ các
lỗi
kiểm
định do sự mệt mỏi và sự
thất
thƣờng
của

những
sản
phẩm không đạt thông
số
k
ỹ
thuật đƣợc phát hiện
và xác định lỗi.

18

Những cải tiến quy trình
nhƣ
vậy rất hiếm
trong
các
xƣởng
gia
công nhƣ
Bermo và trở
thành
một lợi thế khi các khách
hàng
lớn, coi trọng
chất lƣợng nhƣ
Hewlett-Packard
tham

qua thay vì
phụ
thuộc
hoàn toàn
vào các kỹ
thuật
viên. Sau khi tốt nghiệp, một số trong
những
sinh
viên này lựa chọn làm việc tại
Bermo thay
vì gia
nhập
các
tập đoàn
lớn. Một
trong
những điểm giúp
Bermo
thu hút
họ
chính
là cơ chế
hành chính không quan
liêu và
đƣợc
tự do thử nghiệm
những điều
mới. Fred tin rằng
trên

nhận đƣợc
từ
năm
t
ớ
i

m
ƣ
ờ
i

đơn đặt hàng mới
từ cả những
khách hàng
quen thuộc
và
khách hàng
mới.
Trong
khi
đó, chính sách của Bermo không
cho
phép thời
gian chờ
của
khách hàng kéo
dà
i


những công
việc
này để bù đắp
những
khoản
chi
phí
cao hơn phát sinh do
công ty phải tạm ngừng
những công
việc
khác hoặc làm thêm giờ,
vv.

Bảng 3 thể hiện những loại
máy móc
và
hoạt động chính
t
ạ
i

nhà máy
của Bermo. Bảng 3 Máy
móc
và
các hoạt động chính

40

Hàn
cứng

3

2

Gia
công trên
máy

6

4

Khuôn

20

30

Hàn

8

10

Ép

xuyên xây dựng những khu
vực sản xuất tạm thời
để
phục vụ
các đơn hàng
lớn. Mỗi khu vực
nhƣ
vậy
có
t
h
ể
gắn với
một đơn hàng
cụ
thể và có
thể
bao gồm
nhiều máy móc
cần
thiết để
vận
hành
đơn
hàng đó.
L
ợ
i
ích của việc sắp
xếp này

khi
công
việc
vẫn đang chạy
ở
máy thứ
nhất nhằm tối
thiểu hóa
thời
gian dừng giữa các máy.
Ngay
khi
đơn hàng hoàn thành, khu
vực sản xuất sẽ
đƣợc tháo
dỡ và các máy
móc
lại sẵn
sàng
để phục vụ các
công
việc khác. Những thiết bị cố định bao
gồm
các
máy ép dập công suất cao hơn đều đƣợc đặt trên cùng một dây chuyền
ở
phía
tây
nhà máy (tham
khảo

đơn hàng
gấp. Những
công
việc
thông thƣờng
hoặc
không quá gấp gáp
lại dễ dự
đoán hơn do
là
những đơn hàng thƣờng
xuyên của các
khách hàng
hiện có. Trên thực tế, nhiều
đơn hàng thông thƣờng
là các
đơn hàng
lớn và
đƣợc giao thành
nhiều lần với thời gian và số
lƣợng
giao
nhất
đ
ị
nh

hàng tuần. Đáng
tiếc là có hai yếu tố làm giảm lợi ích
đối với lập kế

điều
chỉnh lịch
trình
ít
nhất
một
lần theo
yêu
cầu
của khách hàng, còn mức
từ
năm đến
m
ƣ
ờ
i lần
cũng
là việc xảy ra
hàng ngày.
Bên
cạnh
đó,
khách
hàng thƣờng
có
những thay đổi
k
ỹ
thuật
làm thay

càng nghiêm trọng hơn do công ty còn
thực
hiện
các
đơn hàng gấp
(vì
những
đơn
hàng
này
đƣợc phép
xen
giữa tại các
máy đang
chạy các
đơn hàng thông thƣờng).
Sự đứt gãy lịch
trình nhƣ
vậy làm trì
hoãn công
việc bị tạm
dừng cũng nhƣ tất
cả các
công
việc theo sau tại máy đó,
đồng
thời
còn
đò
i

trong
khi
khách hàng
yêu cầu
giao hàng thành từng
đợt nhỏ. Điều này làm
tăng lƣợng hàng lƣu
kho
và
phát sinh thêm
rất
nhiều công
việc tại
công
xƣ
ở
ng.Sự phức tạp của
môi
tr
ƣ
ờ
ng
sản
xuất cũng
khiến việc lên lịch sản xuất
gặp khó khăn.
Hầu

ờ
i

lên
lịch sản xuất phải
quyết
định
một
vài lần về việc
một nhân
viên
sẽ vận
hành
máy
nào tiếp theo
và
công
việc
nào
sẽ
đƣợc tiến hành trên máy đó.
Rõ
ràng
là có rất nhiều khả
năng
kết hợp hai sự lựa
chọn lên
lịch này. Tuy
nhiên, ngƣời
xếp lịch


“nguyên tắc
ra
quyết định”
là:
phân công một công nhân đứng một máy
có
nhiều công
việc
đang chờ
nhất.

Do đó, việc xếp lịch sản xuất tại
Bermo
là
không chính
thức. Các
đơn hàng đƣợc
chuyển
xuống xƣởng
ngay khi Bermo nhận
đƣợc chúng,
và mỗi
bƣớc
thực hiện
đơn hàng
đó sẽ
đƣợc tiến hành sớm nhất có
th
ể

làm công
việc gì, ở
đâu,
và
t
ạ
i

máy
nào dƣờng nhƣ
là vô ích. Một lịch
trình
chi
tiết nhƣ thế
sẽ
nhanh chóng trở nên
lạc hậu
một
vài lần mỗi
ngày do
các
đơn hàng gấp,
sắp xếp lại lịch
đơn hàng,
và
thay đổi
kỹ thuật.

CHIẾN LƢỢC
TƢƠNG

ỏ
.
Dan và gia đình Berdass
muốn duy
trì và
nâng cao danh tiếng
của
Bermo trở
thành doanh nghiệp dẫn đầu
về sản xuất tự
động hóa
.
Mặc
dù những đơn hàng quy mô
lớn rất
hấp
dẫn nhƣng
việc sản
xuất theo
yêu cầu ở số
lƣợng nhỏ
là việc
Bermo làm tốt
và
thu
lợi
nhuận khá cao.
Trong
một
vài

sát viên của
công ty đã
bị
giãn
ra
do
việc mở rộng của
công
t
y
.

Ông
tin rằng
vấn đề chiến lƣợc
quan
trọng
chính
là
“Bermo nên phục
vụ
khách hàng
nào?”.
(Chẳng hạn
nhƣ
Fred
quan tâm đến
các
khách hàng
Nhật Bản tại Hoa Kỳ.

con
có cơ sở vật chất
tốt
và
làm
việc tốt, sẽ
có đủ việc để
làm. Thị
trƣờng ép dập
Hoa Kỳ trị
giá
8
tỷ đô-la.
Nếu một nửa trong số
đó
là
thuộc ngành
ô
tô,
và
nếu
Bermo có
thể
tiếp
cận đƣợc
một tỷ trong
nửa còn
lại
thì
30

vực), Mel
Houle (giám
đốc mảng nhựa), và Jeff
Berdass
(giám
đốc cơ
khí
mảng
nhựa).
Đơn hàng gồm
chi
ph
í

tạo khuôn dập 150.000 đô do khách hàng
chi trả, và Bermo sử dụng
khuôn dập
đó để sản xuất sản
phẩm. Doanh thu dự kiến từ khách
hàng này (sau
khi
hoàn thiện
việc
tạo khuôn)
có
thể đạt 450.000 đô
mỗi
nă
m
.

đều hàng tháng trong sáu tháng
t
i
ếp

theo
đó.

Sau cuộc họp, Dan và Jerome
ăn trƣa
với
một
ngƣ
ờ
i

khách đến thăm
và suy
ngẫm
về chiến
lƣợc
của
Bermo.
Một
vài
nhân tố đƣợc
xem là
quan
trọng trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh. Họ
quan tâm tới

Bermo
đối với một
công
việc vào
khoảng
28
đô-la,
bao gồm cả chi phí máy
móc.
Theo
ƣớc
tính
của Dan, chi
phí lao động
và
phúc
lợi
tính riêng vào khoảng
20
đô-la
mỗi giờ.

Với suy
ngh
ĩ
về chi phí lao
động,
Dan tới
thăm
Tijuana, Mexico

Mexico
nhìn chung thấp hơn
so với lao
động
Mỹ. Dan nhận thức
đƣợc
cần phải
đào tạo chuyên
sâu
và
giám sát
chặt chẽ
hơn đối
với các
công nhân
Mexico
để
họ có
thể
làm việc
đƣợc
với các
quy trình
và
thiết
bị
công
nghệ
cao mà Bermo
sử

không hài lòng
với việc trì
hoãn
lịch
giao
hàng, và Dan
nhận
thấy cần phải có
hành
động khắc phục để
ngăn chặn
tình hình trở
nên tồi
tệ
hơn.
Nếu việc trì
hoãn
lịch
sản
xuất kéo
dài trở
nên thƣờng
xuyên,
khách hàng
có
thể
bắt
đầu phản đối
bằng
những động thái gây

l
ƣ
ợ
ng

công
việc của Bermo trong ngắn hạn và
thậm
chí
kéo dài thời
gian chờ,
dẫn đến
việc một số
khách hàng còn đặt hàng sớm hơn
và cứ
nhƣ
thế.
Không những thế,
khách hàng cũng
có thể chuyển đơn
hàng sang
đối thủ cạnh tranh
của công
t
y
.Trong khi
vấn đề

và sắp lịch có
thể đƣợc
cải
thiện đủ để tạo nên
sự khác
biệt
hay
không?
Điều gì sẽ xảy ra nếu
Bermo tăng
giá và
từ
chối một số
đơn
hàng?
Những đơn hàng nào?
Và
làm cách nào để
tất cả những lựa
chọn trên phù
hợp đƣợc
với mục
tiêu chung
của Bermo?
Những câu
h
ỏ
i

này