LỜI MỞ ĐẦU
I. Lý do lựa chọn đề tài
Đặc trưng của ngành dịch vụ nói chung và kinh doanh nhà hàng trong
khách sạn nói riêng đòi hỏi điều quan trọng nhất ở nhân viên phục vụ là
thái độ ( Thái độ làm việc, thái độ với con người, thậm chí là thái độ với
cuộc sống). Nhân viên có thái độ làm việc tốt thì mới phục vụ khách
hàng tốt. Thái độ làm việc và cư xử của nhân viên (với quản lý, với đồng
nghiệp, với khách hàng) để lại ấn tượng sâu sắc trong mắt khách hàng.
Đó không chỉ là ấn tượng về nhân viên đó mà là ấn tượng về toàn bộ bộ
phận nhà hàng nói riêng cũng như khách sạn nói chung. Xây dựng và
phát triển môi trường nội bộ trong bộ phận nhà hàng góp phần quan trọng
trong chất lượng phục vụ khách hàng và xây dựng thương hiệu khách
sạn.
Thực tế môi trường nội bộ bộ phận nhà hàng khách sạn Bảo Sơn có
những ưu điểm đáng nghi nhận nhưng đồng thời cũng có những hạn chế
cẩn khắc phục.
II. Nội dung nghiên cứu gồm 3 chương
Chương I: Cơ sở lý luận chung về môi trường nội bộ trong kinh doanh
khách sạn
Chương II: Thực trạng môi trường nội bộ trong kinh doanh khách sạn
Chương III: Cơ hội, thách thức và những kiến nghị nhằm duy trì và phát
triển môi trường nội bộ trong bộ phận nhà hàng của khách sạn Bảo Sơn.
III. Phương pháp nghiên cứu
1. Phương pháp thu thập dữ liệu:
Đối với dữ liệu thứ cấp: Dựa vào các dữ liệu nội bộ của khách sạn, qua
mạng Internet, qua sách báo và tạp chí.
Đối với dữ liệu sơ cấp: Quan sát tại khách sạn thông qua quá trình thực tập,
phỏng vẫn trực tiếp nhân viên và phát phiếu trưng cầu ý kiến.
2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Dùng phương pháp tập hợp dữ liệu và phân tích qua Excel.
3. Phạm vi nghiên cứu

bắt đầu cho rằng sự vượt trội của doanh nghiệp nằm ở sự hoà đồng của mọi
thành viên trong suy nghĩ, hành động vì những mục tiêu được mọi người
cùng chia sẻ.
Giá trị môi trường nội bộ tuy được mọi thành viên chia sẻ (nếu không chia
sẻ ắt phải chịu cảnh bị bỏ ngoài rìa hay bị loại bỏ khỏi tổ chức) nhưng chưa
chắc là do tự nguyện. Giá trị này có thể chỉ được tôn trọng trong giờ làm
việc còn đến khi thành viên ra khỏi môi trường doanh nghiệp về với gia đình
hay bạn bè, họ sẽ tự động quay về với những giá trị có khi ngược hẳn giá trị
kia.
Môi trường nội bộ dù có cố ý xây dựng hay không vẫn tồn tại ở doanh
nghiệp. Một công ty có ông giám đốc mang tính gia trưởng thích điều hành
công việc như một ông bố, nhân viên là con cái thì môi trường nội bộ ở công
ty ấy là môi trường gia trưởng. Ở một công ty khác, nếu nhân viên hiểu rằng
phải cạnh tranh nhau thật quyết liệt để giành khách hàng, đạt doanh thu cao
nhất lập tức đã hình thành một dạng môi trường cạnh tranh. Người ta nghiên
cứu thấy môi trường nội bộ thường xoay quanh các trục:
- Hướng đến kết quả hay hướng đến quy trình;
- Chú trọng đến nhân viên hay chú trọng đến công việc;
- Hệ thống mở hay hệ thống khép kín;
- Môi trường thoải mái hay môi trường chuyên nghiệp…
Những người chủ có năng khiếu quản lý một hôm bỗng nhận ra rằng để đạt
được mục tiêu mình đặt ra, cần khuyến khích một số cách ứng xử và ngăn
cản một số hành vi khác. Chẳng hạn, để chạy việc phải làm sao giữ nhân
viên lại dù đã hết giờ để làm cho xong. Nếu viết thành quy tắc bắt buộc chưa
chắc đã đạt hiệu ứng mong muốn chưa kể có thể rách việc với cơ quan quản
lý lao động. Thế là giá trị của môi trường nội bộ phát huy tác dụng, sao cho
mọi người ở công ty này tự nguyện làm theo tinh thần “hết việc chứ không
hết giờ” một cách vui vẻ, hãnh diện. Nghệ thuật quản lý là ở chỗ làm sao
biến những điều có lợi cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp thành giá trị
được chia sẻ cho mọi thành viên.

tính sáng tạo là giá trị cao nhất, có doanh nghiệp lại cho tình yêu thương là
quan trọng hơn cả… Giá trị được phân chia làm 2 loại. Loại thứ nhất là các
giá trị đã tồn tại trong doanh nghiệp hình thành theo lịch sử, có thể do rèn
luyện có chủ đích, có thể hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mới
mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có để đáp ứng với tình hình
mới và phải xây dựng từng bước trong thời gian dài.
2.2.Các ngầm định nền tảng:
Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm đã ăn sâu trong tiềm
thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này được coi
là đương nhiên là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.
Ví dụ ngầm định nền tảng của công ty là tình yêu thương.
Như vậy những giá trị, đặc biệt là ngầm định nền tảng là khó thấy nhưng nó
lại là nền tảng cho mỗi hành động.
3. Những yếu tố ảnh hưởng tới môi trường nội bộ
3.1. Phong cách ứng xử hàng ngày:
Đó là cách các thành viên ứng xử hàng ngày. Phong cách có thể niềm nở hay
nghiêm túc, vui đùa xuề xòa hay công thức, trang trọng, giữ khoảng cách
hay thân mật, ăn nói thoải mái có phần bỗ bã hay hình thức hàn lâm….
3.2. Phương pháp truyền thông:
Thông tin ý kiến được truyền đạt như thế nào, qua thư điện tử e-mail, hay
trực tiếp, thông tin hai chiều hay chỉ một chiều. Các thông tin nội bộ được
phổ biến rộng rãi hay đèn nhà ai nhà nấy tỏ. Phân cấp khắt khe hay ai cần
cũng có thể được cung cấp…
3.3. Phương pháp ra quyết định:
Ra quyết định tập thể cùng bàn bạc tập trung dân chủ hay độc đoán; Có các
công cụ hỗ trợ bài bản hay ngẫu hứng; dám làm dám chịu hay né tránh trách
nhiệm, đùn đẩy…
3.4. Phong cách làm việc:
Làm việc vì đam mê, yêu thích hay vì đồng tiền, bát gạo. Làm cho xong
chuyện tránh sai lầm hay tìm kiếm sự tuyệt hảo, đam mê sáng tạo, chấp nhận

doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và
được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.
b. Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp tới môi trường nội bộ
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và
doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn
hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố
khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái
nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm
việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng
cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm
đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có
sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn
hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản
xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển
môi trường nội bộ của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một môi trường nội bộ
nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được
gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được.
Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một môi trường
nội bộ doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và
nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể
khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người
lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Đối tác khi quan hệ thì ngoài
việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua
văn hoá của doanh nghiệp đó.
Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước Châu Á thường
được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây
Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả
năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân

dạng quan sát “thấy” được. Còn bên trái là các “hành vi” để môi trường
doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây giờ ta cùng xem xét từng mối quan hệ
và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế.
(1). Các vật thể hữu hình ( Cơ sở vật chất kỹ thuật như văn phòng, bàn ghế,
tài liệu...) là môi trường mà nhân viên làm việc. Chúng là nhân tố duy trì và
có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong
cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc
giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn...
(2). Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh
hưởng trở lại đối với những vật thể hữu hình đó. Phong cách làm việc
chuyên nghiệp cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại
phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng e-mail thì cần một hệ thống máy vi tính nối
mạng...
(3). Các giá trị được thể hiện được chia thành hai thành phần. Thành phần
thứ nhất là các giá trị đã tồn tại một cách tự giác hoặc tự phát. Một số trong
các giá trị đó được coi là đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định.
Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị
mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình. Những giá trị được
các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần
dần trở thành đương nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở
thành các ngầm định theo mối quan hệ 5.
(4). Tuy nhiên, các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm
việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay đổi này
thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay
đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào.
(5). Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, quyết
định, truyền thông, ứng xử nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần
dần được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc
đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp thành công.
(6). Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong

chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá môi trường nội bộ là một việc
cực kỳ khó khăn vì môi trường nội bộ thường dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh
giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá.
Thường thì con người hoà mình trong môi trường nội bộ và không thấy được
sự tồn tại khách quan của nó.
5. Khi chúng ta đã xác định được một môi trường nội bộ lý tưởng cho doanh
nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về môi trường nội bộ đang tồn tại
trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế
nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá
trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí:
phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử
6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi môi trường nội
bộ. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng môi trường
nội bộ. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh
đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng,
tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan
trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.
7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế
hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và
trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ
lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ
thể? Thời hạn hoàn thành?
8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần,
tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân
viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động
viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình
là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.
9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các
chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình
là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động

quá trình hình thành và phát triển của kinh doanh khách sạn.
Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm
bảo đảm chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó, cùng với những đòi
hỏi thoả mãn nhiều nhu cầu hơn ở mức cao hơn của khách du lịch và mong
muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cấu của khách, dần dần
khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống. Từ đó, các
chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh
khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp.
Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ
phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách. Theo nghĩa hẹp, kinh
doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách. Nền kinh tế
ngày càng phát triển, đời sống vật chất ngày càng đựoc cải thiện tốt hơn, con
người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch
ngày càng tăng nhanh. Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh
tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là
những khách có khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt
động của ngành. Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc
hội họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí,...cũng
ngày càng tăng nhanh. Theo đó, kinh doanh khách sạn đựoc bổ sung thêm
các dịch vụ giải trí, thể thao y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là....
Kinh doanh khách sạn không chỉ cung cấp có dịch vụ tự mình đảm nhiệm,
mà còn bán cả sản phẩm thuộc các ngành và lĩnh vực khác của nền kinh tế
quốc dân như: nông nghiệp, công nghiệp chế biến, công nghiệp nhẹ, dịch vụ
ngân hàng, bưu chính viễn thông, vận chuyển, điện nước,... Như vậy hoạt
động kinh doanh khách sạn cung cấp cho khách những dịch vụ của mình và
đồng thời còn là trung gian thực hiện dịch vụ tiêu thụ sản phẩm của các
ngành trong nền kinh tế quốc dân.
Trong kinh doanh khách sạn, hai quá trình sản xuất và tiêu thụ các dịch vụ
thường đi liền với nhau. Đa số các dịch vụ trong kinh doanh khách sạn phải
trả tiền trực tiếp nhưng một số các dịch vụ không phải trả tiền trực tiếp nhằm

dịch vụ chính là dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung. Các dịch vụ này không
tồn tại ở dạng vật chất và được cung cấp cho các đối tượng khách, trong đó
chiếm tỷ trọng lớn nhất vẫn là khách du lịch. Trong quá trình sản xuất và
bán các dịch vụ, cơ sỏ kinh doanh lưu trú không tạo ra sản phẩm mới và
cũng không tạo ra giá trị mới. Hoạt động của các cơ sỏ lưu trú thông qua
việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn và hoạt động phục vụ của
các nhân viên đã giúp chuyển dần giá trị từ dạng vật chất sang dạnh tiền tệ
dưới hình thức khấu hao. Vì vậy kinh doanh lưu trú không thuộc lĩnh vực
sản xuất vật chất, mà thuộc lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
Từ phân tích trên có thể định nghĩa như sau: “Kinh doanh lưu trú là hoạt
động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung cấp các dịch vụ cho
thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác cho khách trong thời gian lưu
lại tạm thời tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”.
1.3. Khái niệm kinh doanh ăn uống
Khi tìm hiểu bản chất ăn uống du lịch trước hết nên so sánh hoạt động này
với hoạt động ăn uống công cộng, vì chúng có rất nhiều đặc điểm giống
nhau. Kinh doanh ăn uống trong du lịch ra đời muộn hơn kinh doanh ăn
uống công cộng, do đó khi đánh giá bản chất của kinh doanh ăn uống du lịch
có thể tìm hiểu qua bản chất của kinh doanh ăn uống công cộng.
Hoạt động phục vụ kinh doanh ăn uống công cộng và hoạt động kinh doanh
ăn uống trong du lịch có một số điểm giống nhau: Thứ nhât, đều phục vụ
nhu cầu thiết yếu của con người về ăn uống với số lượng lớn. Do vậy chúng
đều tổ chức chế biến thức ăn theo hướng chuyên môn hoá cao. Thứ hai, cả
hai hoạt động này đều tổ chức hoạt động phục vụ nhu cầu tiêu thụ thức ăn,
đồ uống tại chỗ cho khách hàng ngay tại cơ sở chính của mình.
Mặt khác hai hoạt động này cũng có nhiều điểm khác nhau: Thứ nhất, điểm
đặc trưng của hoạt động ăn uống công côngj là có sự tham gia của các quỹ
tiêu dùng xã hội trong việc tổ chức và duy trì hoạt động của các cơ sở ăn
uống ở các nhà máy, trường học, các viện nghiên cứu và các tổ chức xã hội.
Khác với ăn uống công côngj, ăn uống du lịch không hề đựơc trợ cấp từ các

tiêu dùng. Ngoài ra ăn uống trong du lịch còn có nhiệm vụ tổ chức hoạt động
phục vụ việc tiêu dùng các sản phẩm tự chế cũng như các sản phẩm chuyển
bán cho khách ngay tại các nhà hàng- hoạt động cung cấp dịch vụ.
Ăn uống trong du lịch đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật đặc biệt, với
mức độ trang thiết bị tiện nghi cao và đội nhũ nhân viên phục vụ cũng đồi
hỏi phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thái độ phục vụ tốt để
đảm bảo việc phục vụ trực tiếp nhu cầu tiêu dùng các món ăn đồ uống cho
khách tại nhà hàng.
Như vậy, kinh doanh ăn uống trong du lịch có 3 loại hoạt động cơ bản là:
hoạt động chế biến thức ăn, hoạt động lưu thông, hoạt động phục vụ. Các
hoạt động này có mối quan hệ trực tiếp và phụ thuốc lẫn nhau. Nếu thiếu
một trong ba loại hoạt động này không những sự thống nhất giữa chúng bị
pha huỷ, mà còn dẫn đến sự thay đổi bản chất của kinh doanh ăn uống trong
du lịch. Ví dụ, nếu không có chế biến thức ăn thì không thể gọi là ngành ăn
uống, vì đặc trưng của ngành ăn uống là phải chế biến thức ăn đồ uống. Còn
nếu thiếu hoạt động trao đôi lưu thông thì không phải là hoạt động kinh
doanh, mà là hoạt động mang tính xã hội- như phục vụ ăn uống trong bệnh
viện, nhà trẻ,...Còn nếu thiếu chức năng phục vụ thì lại trở thành hoạt động
của cửa hàng chế biến thức ăn bán sẵn.
Ba hoạt động chính trên đây cảu các doanh nghiệp kinh doanh ăn uống trong
du lịch gắn bó với nhau và không thể xác định đựoc tỷ trọng tương đối của
từng hoạt động trong tổng thể. Tỷ trọng tương đối của chúng không ngừng
thay đổi dưới tác động của nhiều nhân tố khác nhau. Một mặt là xu hướng
tập trung hoá cao độ trong sản xuất thức ăn vào những cơ sở chuiyên sản
xuất thức ăn và đồ uống với quy mô lớn. Điều đó sẽ dẫn đến giảm tỷ trọng
của các doanh nghiệp sản xuất chế biến thức ăn đồ uống. Mặt khác, ngày
nay yêu cầu về các cơ sở kinh doanh theo hình thức tự phục vụ đang ngày
càng tang lên, do đó làm giảm khối lượng của hoạt động phục vụ. Còn
nhiệm vụ trao đổi thì giữ nguyên không thay đổi về giá trị tuyết đối, nhưng
khi tỷ trọng tương đối của hai nhiệm vụ kia giảm đi thì tỷ trọng tương đối

hợp. Bên cạnh đó, đặc điểm về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sỏ
vật chất kỹ thuật của các khách sạn tại các điểm du lịch cũng có ảnh hưởng
tới việc làm tăng hay giảm giá trị của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du
lịch.
2.1.2. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đẩu tư lớn
Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao
của sản phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sỏ vật chất kỹ thuật
của khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sỏ vật
chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng
của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của
thứ hạng khách sạn. Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên
trong khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của
công trình khách sạn lên cao.
Ngoài ra đạc điểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như: chi
phí ban đầu cho cơ sỏ hạ tầng của khách sạn cao, chi phí đất đai cho một
công trình khách sạn rất lớn.
2.1.3. Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: quy luật tự
nhiên, quy luật kinh tế- xã hội, quy luật tâm lý của con người,...
Chẳng hạn sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên
nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm,
luôn tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất định trong giá trị và sức
hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sẹ biến động theo
mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch. Từ đó tạo ra sự thay đổi
theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghỉ
dưỡng ở các điểm du lịch vùng biênr hay vùng núi.
Dù chịu sự chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những
tác động tiêu cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn. Vấn đề đặt ra
cho các khách sạn là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của
chúng đến khách sạn, tự đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để

Đặc điểm về con người
2.2.1. Khách của khách sạn
Ta có thể coi khách của khách sạn là tất cả những ai có nhu cầu tiêu dùng
sản phẩm của khách sạn. Họ có thể là khách du lịch (tù các nơi khác ngoài
địa phương đến) như khách du lịch với mụ đích tham quan, nghỉ ngơi thư
giãn, khách thương gia với mục đích công vụ,... Họ cũng có thể là người dân
địa phương hoặc bất kỳ ai tiêu dùng những sản phẩm đơn lẻ của khách sạn
(dịch vụ tắm hơi, tennis, thưởng thức một bữa ăn trưa, tổ chức một tiệc
cưới,...) Như vậy khách của khách sạn là người tiêu dùng sản phẩm của
khách sạn không giới hạn bửi mụ đích, thời gian, và không gian tiêu dùng.
Vậy khách du lịch chỉ là một đoạn thị trường của khách sạn mà thôi, song
đây lại là thị trường chính yếu, quan trọng nhất của khách sạn.
Có nhiều tiêu thức để phân loại khách của khách sạn. Có thể nêu ra các tiêu
thức mang tính phổ biến và có ý nghĩa thiết thực trong việc nghiên cứu thị
trường khách của khách sạn như sau:
a. Căn cứ vào tính chất tiêu dùng và nguồn gốc của khách
- Khách là người địa phương
- Khách không phải là ngưòi địa phương
Khách là người địa phương bao gồm tất cả những người có nơi ở thường
xuyên (cư trú và làm việc) tại địa phương nơi xây dụng khách sạn. Loại
khách này tiêu dùng sản phẩm ăn uống và dịch vụ bổ sung (hội họp, giải trí)
là chính, họ ít khi sử dụng dịch vụ buồng ngủ của doanh nghiệp khách sạn,
nếu có thì chủ yếu là mua lẻ với thời gian lưu trú rất ngắn.
Khách không phải là người địa phương bao gồm tất cả những khách từ địa
phương khác trong phạm vi quốc gia (khách nội địa) và khách đến từ các
quốc gia khác (khách quốc tế). Loại khách này tiêu dùng hầu hết các sản
phẩm của khách sạn như dịch vụ buồng ngủ, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ
bổ sung, giải trí.
b. Că n cứ vào mục đích chuyến đi của khách
- Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là để nghỉ ngơi,