Văn hóa tổ chức và MộT Số GIảI PHáP
Phát triển VĂN HóA công sở
Nhận diện văn hóa tổ chức
1. Văn hóa là một khái niệm quan trọng để hiểu về xã hội loài ngời. Về cơ
bản, có hai nhóm quan niệm về văn hóa. Nhóm thứ nhất quan niệm văn hóa là tất
cả những gì liên quan đến con ngời và do con ngời tạo ra; trong khi nhóm thứ hai
dùng thuật ngữ này để chỉ những gì tốt đẹp của loài ngời. Bài viết này áp dụng
cách tiếp cận thứ hai.
2. Văn hóa tổ chức (VHTC) là một sự pha trộn riêng biệt của các giá trị,
niềm tin, trông đợi và chuẩn mực đợc phát triển và duy trì trong tổ chức, tạo nên
một dấu ấn riêng biệt, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.
3. Nghiên cứu văn hóa là một cách thức để tìm hiểu những yếu tố ảnh hởng
đến hành vi của con ngời. Có thể nói, văn hóa là một phần không thể thiếu đợc
trong tổ chức. Trong vòng 20 năm trở lại đây, khái niệm văn hóa tổ chức đợc sử
dụng một cách phổ biến để giúp giải thích những gì xảy ra bên trong tổ chức. Vì
sao mọi thành viên của một tổ chức lại cùng mặc áo trắng?. Vì sao một tổ chức
nào đó lại duy trì nghiêm ngặt nếp nhân viên đeo thẻ ngay khi bắt đầu bớc vào trụ
sở?. Vì sao vào ngày cuối cùng của một năm làm việc các thành viên ở một tổ
chức luôn hào hứng viết cảm tởng vào một cuốn sổ?. Vì sao các thành viên trong
một tổ chức khác tích cực và tự do đề xuất ý tởng để cải tiến chất lợng thực thi và
thay đổi tổ chức vào một tấm bảng chung ở lối ra vào tầng I. Và, vì sao ở một tổ
chức nào đó nhân viên lại có thể c xử một cách tự nhiên, có thể thảo luận một cách
có phê phán đối với một sáng kiến nào đó của các nhà quản lý- điều mà chỉ có thể
1
có trong mơ ở một tổ chức khác?. Có thể nói, những dấu hiệu hoặc thói quen đó
đều là các biểu hiện khác nhau, các mức độ khác nhau của VHTC.
Nói chung, cách thức chúng ta duy trì và phát triển đời sống làm việc trong
tổ chức có ảnh hởng to lớn đến hiệu quả hoạt động, diện mạo, và ảnh hởng của tổ
chức đối với bên ngoài. Ngày càng có nhiều bằng chứng khẳng định rằng văn hóa
là một lý do của thành công của rất nhiều tổ chức- cả thuộc khu vực công, lẫn khu
vực t- nhng đặc biệt là khu vực t- loại tổ chức có thể cung cấp nhiều bằng chứng rõ

qua các hình thức nh đồ vật để cài áo hoặc chặn giấy, . Biểu t ợng riêng của công
sở (cơ quan nhà nớc) là quốc huy và cờ (khác với t gia ở chỗ các hộ gia đình chỉ
bắt buộc treo cờ vào những dịp lễ lớn) và còn có thể đợc thể hiện trong văn bản
với t cách là các quyết định hành chính thành văn;
(2) Khẩu hiệu hoặc phơng châm hành động: Điều này thể hiện đặc biệt rõ
trong các tổ chức kinh doanh. Lấy ví dụ, công ty Ford có phơng châm hoạt động là
Tất cả những gì chúng tôi làm là do bạn quyết định; trong khi hệ thống các trờng
đại học ở Anh thì phấn đấu để đạt hệ thống tiêu chuẩn quốc gia về Trung tâm
của sự hoàn hảo (the Centre of Excellence). Các công sở hành chính của chúng ta
hoạt động theo phơng châm chính là duy trì một hệ thống hành chính Của dân,
do dân và vì dân, và điều hành xã hội theo phơng châm Đảng lãnh đạo, Nhà nớc
quản lý, và Nhân dân làm chủ. Bên cạnh đó, phơng châm này còn có thể đợc cụ
thể hóa hơn nữa tùy theo ngành, nghề, địa phơng. Lấy ví dụ nh ở một điểm có liên
quan đến việc tiếp xúc và giải quyết công việc cảu công dân và tổ chức có niêm
yết phơng châm thực thi công vụ là: Nguyên tắc: Công khai, đơn giản, đúng pháp
luật; Yêu cầu: Nhanh chóng, thuận tiện, văn minh;
(3) Trang phục: cách các thành viên trong một tổ chức trang phục khi làm
việc thể hiện rất nhiều điều về cả cá nhân đó lẫn tổ chức đó. Chẳng hạn, khi một tổ
chức lựa chọn đồng phục, ý tởng của họ có thể là hớng tới một sự thống nhất trong
nội bộ, một kiểu tinh thần nhất trí nh năm anh em trên một chiếc xe tăng bên
cạnh ấn tợng về sự thống nhất, nhất quán trong hành động đối với ngời bên ngoài.
3
Cách trang phục tơm tất cộng với việc lựa chọn, kết hợp các yếu tố phục sức khác
nh dây chuyền, khuyên tai, càvạt hay kể cả thẻ nhân viên cũng sẽ kết hợp, tạo nên
một thông điệp về thái độ của nhân viên đối với nhau và đặc biệt là đối với ngời
bên ngoài khi vào làm việc.
(4) D luận, hay những câu chuyện đồn quanh trong tổ chức, đặc biệt là
những lời đồn đại, thầm thì to nhỏ về các nhà quản lý và các vấn đề liên quan
đến quyền lực;
(5) Các biệt ngữ và tiếng lóng, các thành ngữ về giá trị. Chúng ta có thể có

chân thành, chứ không bị gặp phải sự đố kị, ghen tức; và sai sót hay thất bại của
mỗi thành viên cũng đợc chia sẻ một cách chân thành, với thái độ rút kinh nghiệm
một cách xây dựng chứ không phải là sự hả hê, đắc chí;
(8) Thái độ trách nhiệm trong hành động. Khía cạnh này vừa là hệ quả, vừa
là nội dung của việc phát triển một hệ thống quy trình, thủ tục làm việc hiệu quả
nh đã đề cập trên đây. Sự đùn đẩy trách nhiệm thái độ bất hợp tác trong thực thi
thờng là hệ quả của tính bất hợp lý của quy trình, thủ tục, cũng nh kỷ luật không
nghiêm.
(9) Cách thức giải quyết xung đột. Xung đột trong tổ chức chủ yếu xuất
phát từ hai nhóm nguyên nhân chính liên quan đến (i) quy trình, thủ tục làm việc;
và (ii) các khía cạnh liên quan đến tính cách cá nhân. Việc một tổ chức hoặc lờ đi,
hoặc tích cực tìm cách giải quyết, hay hạn chế những tác động tiêu cực của xung
đột sẽ phản ánh mức độ các nhà quản lý quan tâm đến sự sống còn và phát triển
của tổ chức, và mức độ làm gơng của họ hoặc tính hợp lý của các quy trình, thủ
tục làm việc;
(10) Thái độ đối với cái mới hoặc những thay đổi quan trọng trong tổ
chức. Thái độ này thể hiện rất rõ đặc biệt xung quanh những thay đổi quan trọng
về tổ chức nh sáp nhập, giải thể hoặc về nhân sự.
(11) Việc xử lý các vấn đề về giới. Đây là khía cạnh gây đựoc nhiều quan
tâm. Vấn đề là ở tính thiết thực của mối quan tâm đó vì khi mọi mối quan tâm
hay giải quyết vấn đề chỉ nằm trên giấy tờ thì các nữ nhân viên còn tiếp tục bị đối
xử một cách bất bình đẳng.
7. Từ nhận thức trên, chúng ta có thể quan niệm Văn hóa công sở (VHCS) là một
sự pha trộn riêng biệt của các giá trị, niềm tin, trông đợi và chuẩn mực đợc phát
5
triển và duy trì trong công sở, tạo nên một dấu ấn riêng biệt, giúp phân biệt công
sở này với công sở khác.
Do vậy, văn hóa công vụ là sự kết hợp đặc thù của các kiểu văn hóa tồn tại
trong các công sở, tạo thành một kiểu tiếp cận riêng đối với các vấn đề quyền lực,
đối với đối tợng phục vụ của hệ thống công vụ và các đối tác khác (thị trờng, khu

10. Nói tóm lại, văn hóa là một công cụ quan trọng ảnh hởng đến nhận thức và
hành vi của nhân viên. Nó tác động qua lại với cơ cấu chính thức để tạo ra một
kiểu hành vi nhất định. Kiểu hành vi này có thể đựoc gọi là hệ thống các chuẩn
mực sử xự những kiểu quy tắc thành văn hoặc bất thành văn mà các thành
viên tự giác tuân thủ hoặc tuân thủ dới áp lực của tập thể. Kiểu hành vi này đựơc
thử nghiệm, thừa nhận, phát triển, duy trì và chuyển giao từ thế hệ này sang thế
hệ khác trong tổ chức. Đây chính là chu trình cho phép phân biệt một hiện tợng
mang tính văn hóa với một yếu tố văn hóa thực sự. Chỉ khi hiện tợng nào đó qua
đựơc trải nghiệm, đợc thử thách và đợc lặp lại một cách thờng xuyên và rộng rãi,
nó mới trở thành một giá trị, tức là thành một khía cạnh của văn hóa của tổ chức.
Một số giải pháp xây dựng văn hóa công sở
11. Xây dựng VHCS là một trong những nội dung quan trọng của quản lý và cải
cách công vụ. Thách thức, và cũng là mục tiêu cuối cùng của quản lý công sở là
tăng đựơc sự cam kết và hứng khởi của nhân viên- chủ thể của toàn bộ quá trình
hoạch định và thực thi chính sách công. Văn hóa, với tất cả các biểu hiện mang
tính vật thể và phi vật thể nh trình bày trên đây là công cụ hàng đầu để đạt đựoc
mục tiêu đó. Sau đây là một số đề xuất để góp phần xây dựng VHCS:
1- Trớc nhất, cần xác định đợc và thống nhất quan điểm về những biểu
hiện của VHCS (xem Hình 1)
Hình 1: Một số biểu hiện cơ bản của Văn hóa công sở
7
2- Liên quan chặct chẽ đến giải pháp trên là vai trò của việc đa ra đợc một
tuyên bố chính thức về triết lý của tổ chức. Về hình thức, trong công sở HCNN,
các triết lý hành động thờng đựơc trình bày lồng ghép trong các văn bản chính
thức nh Quy chế làm việc của cơ quan hay đơn vị cũng nh các chính sách cụ thể
khác. Tuy nhiên, một triết lý chính thức và cụ thể, nhất là nếu đựơc thể hiện gói
ghém trong một hoặc một vài câu văn súc tích, ấn tợng và dễ nhớ có thể cung cấp
một công cụ tuyệt vời cho việc phát huy đựơc sự thống nhất ý chí và hành động
trong công sở, đặc biệt là thông qua sự tự ý thức của mỗi thành viên.
3- Bên cạnh đó, các nhà quản lý, với t cách là những ngời dẫn đạo, làm gơng

thể kể ra một vài ví dụ nh: Một là, sự thiên về xúc cảm hơn là lý trí, hay sự mềm
dẻo, linh họat trong ứng xử hàng ngày có thể dẫn đến cách hành động tùy tiện,
thiếu nguyên tắc; đồng thời, cách giao tiếp thân mật, xuồng xã của đời thờng cũng
dẫn đến cách xng hô kiểu chú-mày, chú- anh; ông-tôi khi làm việc. Thái độ nửa
vời trong t duy và hành động có thể là kết quả của việc ít coi trọng những yếu
tố chính thức- đựoc thể hiện ra nhiều cách trong đó có thói thích gặp gỡ để làm
việc ở những nơi không chính thức và thói trong phòng làm việc thì bàn chuyện
bia, ra ngoài quán bia thì bàn công việc; còn trang phục thì tùy tiện và phóng
túng. Hai là, việc coi trọng tình nghĩa quá mức có thể dẫn đến sự thiếu dứt khoát
và vi phạm nguyên tắc trong xử lý công việc, nhất là liên quan đến công tác cán
bộ mà việc quá chú trọng thâm niên hay ngời cao tuổi là một biểu hiện cụ thể.
Ba là, thái độ tế nhị, kín đáo và sự chú trọng giữ thể diện cho ngời mình tiếp xúc
có thể là lý do của sự phổ biến của các tin đồn và bình luận không chính thức.
Nói chung, những yếu tố này làm cho quá trình chuẩn mực hóa hành vi trong giao
tiếp công vụ trở nên khó khăn hơn rất nhiều. Hay nói nh Nguyễn Văn Thâm
(2003) thì các thủ tục, phơng pháp quản lý đúng bài bản không đựơc đánh giá cao.
Bên cạnh đó, văn hóa quốc tế, văn hóa vùng và đặc biệt là văn hóa công vụ của
nớc ngoài cũng có những tác động nhất định đến sự hình thành VHCS thông qua
các hình thức và mức độ chuyển giao chính sách (policy transfer). Lấy ví dụ, văn
hóa các tổ chức của Nhật bản, kể cả tổ chức hành chính thờng đề cao tinh thần
đồng đội. ở đó, vai trò, ảnh hởng và tiếng nói của nhóm quan trọng hơn cá nhân;
trong khi yếu tố tự quản cá nhân, sự tự tin và ảnh hởng cá nhân lại đợc chú trọng
nhiều hơn trong văn hóa của nhiều tổ chức ở Mỹ. Văn hóa vùng Nam á thì đặc
thù ở sự tránh né những đối mặt căng thẳng, tránh đa ra những lời chỉ trích mạnh,
tâm sự và bình luận thẳng thắn chỉ đựơc chấp nhận trong nhóm bạn bè thân thiết;
và một khi ý thức đợc là thể diện là vấn đề cực kỳ quan trọng cho nên ngời ta né
tránh các tình huống có thể làm ai đó mất mặt. Tuy nhiên, việc hiểu biết, học
hỏi và tiếp thu kinh nghiệm nớc ngoài trong lĩnh vực xây dựng VHCS, cũng nh
9
các khía cạnh khác của công vụ cần tính đến thực tế (hay còn gọi là bài học) là có

riêng.
9- Việc xây dựng các mẫu hình tổ chức/đơn vị có bầu không khí làm việc tích
cực và hiệu quả cũng là một biện pháp mà các công sở cần tính tới.
10- Cuối cùng là, vai trò làm gơng của các nhà quản lý, lãnh đạo là hết sức
quan trọng. Nó thể hiện mức độ thực tiễn và triệt để của các nhà quản lý trong Nói
và Làm. Các quy chế hoạt động cũng nh mọi lời huấn thị khác về sự chí thú
chuyên môn hay vì tinh thần vì tập thể đều có thể trở thành vô nghĩa nếu bản
thân họ chỉ lo dối trên, nạt dới hay nịnh trên, nạt dới, lo bằng mọi giá làm hài
lòng cấp trên để giữ cái ghế của họ và tiếp tục leo cao. Nói cách khác, việc có
đựơc một đội ngũ lãnh đạo, quản lý có tầm nhìn chiến lợc, có tham vọng, làm việc
công tâm, có uy tín và khả năng tập hợp quần chúng là điều kiện đảm bảo cho sự
phát triển VHCS.
11
Tài liệu tham khảo
Nguyễn Văn Thâm (2003), Kỹ thuật hành chính và một số vấn đề về văn hóa
công sở, Tạp chí Tổ chức Nhà nớc, số 6/2003, tr. 33-38
Trần Thị Thanh Hà (2001), Một vài đặc điểm trong phong cách giao tiếp của ngời
Việt Nam, Tạp chí Tâm lý học, số 9, tháng 12/2001, tr. 38-39.
Một số vấn đề về Giao tiếp công vụ &
Thực hiện kỹ năng thuyết trình trong giải quyết công việc

TS. Trần Thị Thanh Thủy
Giảng viên Học viện Hành chính

I. Khái quát về giao tiếp công vụ
1. Khái niệm giao tiếp
Giao tiếp là một hoạt động mang tính bản chất của vạn vật. Nó thờng đợc
hiểu một cách phổ biến là một hình thức trao đổi thông tin thông qua việc sử dụng
các công cụ giao tiếp khác nhau, từ ngôn ngữ đến phi ngôn ngữ, từ trực tiếp đến
gián tiếp.

mình và biết ngời.
- Giao tiếp giúp tạo nên cộng đồng.
- Giao tiếp quyết định cách thức các vấn đề của cuộc sống nảy sinh và đợc
giải quyết.
Nói một cách ngắn gọn, trong cuộc sống nói chung, giao tiếp là một công
cụ, một cơ chế giúp con ngời
13
(i) Biết;
(ii) Hiểu;
(iii) Hành động; và
(iv) Hợp tác.
4. Vai trò của giao tiếp trong tổ chức
Các tổ chức vận hành đợc nhờ các hoạt động mang tính phối hợp và kết nối,
trong đó, mỗi cá nhân cần có năng lực đảm trách những nhiệm vụ độc lập. Tuy
nhiên, thực tế cho thấy không phải bao giờ các cá nhân cũng muốn hoặc có thể
hành động một cách phù hợp với chính sách, chỉ dẫn của các nhà quản lý hoặc ý
nguyện của tổ chức. Giao tiếp tốt, do vậy, là một nhu cầu, một cơ chế, một điều
kiện để đảm bảo thái độ phối hợp, cộng tác, vì hiệu quả hoạt động của toàn tổ
chức.
Trong tổ chức công vụ, giao tiếp thực hiện 5 chức năng căn bản là:
Rõ ràng, giao tiếp là điều kiện để đảm bảo các giá trị, mục tiêu và thủ tục
của tổ chức đợc hiện thực hóa một cách phù hợp nhằm đạt đợc các mục tiêu hành
14
động và đổi mới. Do vậy, giao tiếp là một bộ phận cấu thành của tổ chức nói
chung và tổ chức công vụ nói riêng.
5. Vai trò của giao tiếp đối với nhà quản lý công vụ
Có thể nói, xã hội khó có thể đạt đến trình độ văn minh nếu thiếu một chính
phủ hoạt động hiệu quả. Giao tiếp tốt chính là một điều kiện để làm cho chính
phủ hoạt động hiệu quả, đồng thời cũng là yếu tố phản ánh mức độ hiệu qủa của
chính phủ.

tiếp là cách thức duy nhất để thể hiện mình và biết ngời, nh trên đã nói.
6. Đặc điểm của giao tiếp công vụ
Quá trình giao tiếp công vụ chịu ảnh hởng sâu sắc của các đặc điểm của tổ
chức công vụ. Trong đó, cần đặc biệt tính đến các khía cạnh quan trọng nh tính đa
dạng, phức tạp về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu và phạm vi thẩm quyền của các tổ
chức công vụ cũng nh sự đa dạng và tính năng động của các bên tham gia quá
trình giao tiếp.
Chính vì vậy, giao tiếp công vụ có những đặc điểm sau:
1- có định hớng
2- liên tục
3- công khai
4- đa dạng, phức tạp
5- phản ánh cơ cấu quyền lực trong tổ chức
6- tơng tác
7- đa dạng về hình thức thể hiện
8- văn bản là kênh giao tiếp chính thức quan trọng nhất
9- sử dụng phổ biến các phơng tiện thông tin đại chúng.

7. Một số vấn đề thực tế giao tiếp công vụ và nguyên nhân
Không thể phủ nhận một điều là quá trình giao tiếp công vụ hiện nay còn
nhiều hạn chế. Khắc phục, xóa bỏ các yếu kém đó đòi hỏi không chỉ một sớm một
chiều, không chỉ một vài sự đầu t nhỏ giọt và manh mún, không chỉ nỗ lực của
riêng một cấp hay một ngành nào. Đây phải là một sự đầu t mang tính chiến lợc.
16
Mọi thay đổi trong giao tiếp cần bắt đầu từ việc không chỉ nói mà còn là tin và
làm theo một cách tiếp mới, theo đó:
(i) công dân là khách hàng, với nhiều sự lựa chọn, chứ không phải là ng-
ời đi xin những thứ mà công chức có thể vẫn tin là của công chức- một kiểu đặc
ân mà khi muốn thì cho công dân, không muốn thì gây khó khăn hoặc đòi hỏi.
(ii) làm việc một cách chuyên nghiệp chứ không phải cách làm việc ngẫu

Bên cạnh đó, bất chấp những quy định về việc thực hiện quá trình giao tiếp
mang tính dân chủ, tơng tác, thực tiễn cho thấy quá trình này đựơc diễn ra một
cách phổ biến theo kiểu một chiều. Tâm lý và thái độ kiểu cho và nhận đang
còn diễn ra trong cả nội bộ nền công vụ lẫn trong quan hệ của CBCC với công
dân. Việc tăng cờng thu nhận thông tin phản hồi trong thực thi công vụ và quản
lý công vụ cũng đã từng đựơc quan tâm. Tuy nhiên, cái chúng ta cũng rất quan
tâm là cách thức xử lý và sử dụng các thông tin phản hồi đó.
Nhóm các vấn đề liên quan đến nghiên cứu và giảng dạy
Trong một vài năm trở lại đây, tầm quan trọng của vấn đề giao tiếp công vụ
đã đợc ghi nhận thông qua việc nó trở thành một nội dung giảng dạy chính thức
trong nội dung đào tạo, bồi dỡng cán bộ, công chức. Tuy nhiên, nghiên cứu một
cách bài bản, có hệ thống về vấn đề này đề cung cấp một cơ sở tốt cho giảng dạy
cũng đang còn là một thách thức.

8. Hớng tới cải thiện hiệu quả giao tiếp công vụ
Một là, nhận thức đúng đắn về giao tiếp công vụ và tầm quan trọng của nó
đối với hiệu quả thực thi và uy tín của cá nhân cán bộ công chức cũng nh của nền
công vụ nói chung.
Hai là, sáng kiến cải thiện giao tiếp công vụ phải đợc đặt trong tổng thể hệ
thống nỗ lực để xây dựng văn hóa công sở, văn hóa quản lý tích cực.
Ba là, chú trọng đúng mức giao tiếp nội bộ, song song với giao tiếp liên tổ
chức và giao tiếp với công dân.
18
Bốn là, mở rộng bối cảnh giao tiếp nhằm tăng khả năng thích ứng của cán
bộ công chức trong giao tiếp trong bối cảnh đa văn hóa và thay đổi nhanh chóng.
Năm là, chú ý cân bằng giữa các vai trò của giao tiếp trong tổ chức.
Sáu là, đòi hỏi cao hơn và triệt để hơn vai trò làm gơng của các nhà quản
lý.
Bảy là, tăng cờng đối thoại, xây dựng văn hóa tranh luận trong quá trình
thực thi.

- Thứ năm, tính kinh tế, so với nhiều hình thức giao tiếp khác nh làm việc
nhóm,gửi tài liệu thuyết trình cho phép tiết kiệm chi phí hơn với lợng thông tin
bằng hoặc thậm chí dồi dào hơn.
Tuy nhiên, khi sử dụng hình thức giao tiếp này, công chức cũng cần ý thức
rõ về những hạn chế nhất định của nó để kết hợp khéo léo với các hình thức giao
tiếp khác nhằm giảm thiểu các tác động tiêu cực có thể có.
2. Một số lỗi thờng gặp trong thuyết trình
- Không chuẩn bị tốt cho thuyết trình: Lỗi này liên quan đến rất nhiều yếu
tố, trong đó cần đặc biệt kể đến thói quen làm việc qua quýt, vô kế hoạch, tiện đâu
sáng tác đó kiểu sáng tác đầu bờ hay nói vo.
- Độc thoại tuyệt đối đang là một căn bệnh phổ biến trong điều hành công
sở. Khi một ngời chỉ biết đến nói mà không biết hoặc không cần đến lắng nghe và
phản hồi đối với ngời nghe - họ có thể là kiểu ngời độc đoán, chuyên quyền, gia
trởng, cũng có thể là kiểu ngời ngạo mạn và lời học hỏi.
- Chỉ chú trọng nội dung mà không quan tâm đến cách thể hiện nội dung
đó.
- Không biết cách tận dụng các phơng tiện hỗ trợ khi thuyết trình.
- Lạm dụng các phơng tiện hỗ trợ khi thuyết trình, ví dụ dùng quá nhiều
clip, phông nền động khi trình chiếu nội dung.
- Không nhìn lại, rút kinh nghiệm sau khi thuyết trình.
3. Rèn luyện kỹ năng thuyết trình
3.1. Xác định đối tợng thuyết trình
20
Đây là đối tợng của thuyết trình- hay ngời nghe- là việc đầu tiên cần đợc
thực hiện trớc khi thuyết trình. Đối tợng thuyết trình trong công vụ có thể rất đa
dạng nh:
- Cấp trên.
- Cấp dới.
- Công dân hoặc đại diện tổ chức.
- Cá nhân hoặc nhóm đến làm việc đề nghị phối hợp, cộng tác

Tuy nhiên, đối t ợng nói chung của mục đích thuyết trình là kiến thức (để ngời
ta biết- để biết, để tham gia, để giám sát, ), kỹ năng (để ng ời ta biết mà làm theo)
và thái độ (để định hớng hoặc điều chỉnh một hay vài kiểu, biểu hiện thái độ nào
đó).
3.3. Chuẩn bị nội dung
Kết cấu nội dung một bài thuyết trình thực thi công vụ, về cơ bản, cũng
giống nh kết cấu của các thuyết trình khác. Tuy nhiên, trong quá trình thực thi
công vụ, kết cấu một phần thuyết trình có thể đợc đơn giản hóa đi rất nhiều, tránh
những yếu tố hình thức để làm cho việc trình bày bớt mang tính hệ thống mà
tăng tính hiệu quả.
Dù ở dạng giảng lợc hay dài hơi, khi trao đổi công việc, tiếp dân hay trình
bày trớc cuộc họp, nội dung thuyết trình thờng đợc kết cấu gồm 3 phần: Mở đầu
hoặc Đặt vấn đề; Nội dung chính; và Kết luận hoặc Kết thúc vấn đề. Mỗi phần
này có thể đợc gói gọn trong một câu, cũng có thể kéo dài đến hàng tiếng đồng
hồ.
Một mở đầu thuyết trình tốt là mở đầu trong đó làm rõ:
- Đối tợng hớng tới của thuyết trình.
- Kết cấu của thuyết trình.
- Mục tiêu của thuyết trình.
- Phơng thức thuyết trình.
- Thời lợng cho toàn bộ phần thuyết trình cũng nh cho từng phần.
- Vai trò hoặc sự liên quan của khán giả.
Nội dung chính của thuyết trình đợc coi là tốt khi:
22
- Mọi khía cạnh nội dung đợc tiếp cận và thể hiện trong tổng thể các vấn đề
liên quan.
- Vấn đề chính đợc đề cập và xử lý thích đáng: vấn đề đợc tiếp cận một cách
phù hợp, đợc giành cho mọt thời lợng hợp lý so với các vấn đề khác.
- Mỗi khía cạnh nội dung đợc lựa chọn một cách thức biểu hiện phù hợp.
Kết thúc thuyết trình là lúc xem xét, đối chiếu với những gì đã đặt ra ở phần

+ động viên.
+ phát huy năng lực chuyên gia.
+ thể hiện năng lực làm việc nhóm, tăng cờng tinh thần đội nhóm trong thực
thi.
+ làm cho nội dung trở nên phong phú, sinh động tránh nhàm chán.
+ tăng tính chính xác, độ tin cậy và tính hợp lý của thông tin
+ đỡ mệt mỏi khi nội dung thuyết trình dài.
+ là cơ hội để tự đánh giá đợc năng lực thuyết trình của mình nói riêng và
uy tín của bản thân nói chung.
3.5. Lựa chọn thời điểm
Thời điểm thuyết trình cần đợc tính tóan cẩn thận vì nó tham gia vào quyết
định hiệu quả thuyết trình. Khi thuyết trình về một chủ trơng mới hay về kết quả
đánh giá thực thi, thời điểm đầu ngày hay cuối ngày là thuận lợi? Đến lúc thuyết
trình, công chức nên bắt đầu ngay hay nên chờ đợi và làm một việc gì khác nữa?
Nên thuyết trình, chia sẻ quan điểm về một vấn đề đang nổi lên trong tổ chức ngay
khi nó mới manh nha hay chờ đợi đến khi nó thực sự chín muồi và có những biểu
hiện có thể nhận diện đợc một cách cụ thể? Khi công dân đặt câu hỏi, công chức
nên trả lời luôn hay nên sử dụng các biện pháp đan cài nh nhìn vào công dân, với
tay lấy tài liệu, rồi mới đ a ra câu trả lời?
Mỗi quyết định kiểu nh vậy liên quan đến sự lựa chọn có tính đến liên quan
của rất nhiều yếu tố nh tâm lý và sự sẵn sàng của ngời thuyết trình, tâm lý đám
đông ngời nghe, sự sẵn sàng về trang, thiết bị hỗ trợ,
3. 6. Thử và rút kinh nghiệm
24
Tập thuyết trình là một trong những việc mà không nhiều công chức tính
tới. Có thể vì đa số chúng ta cho nó là việc đơng nhiên, ai cũng làm đợc, có thể bởi
chúng ta cho đó là việc làm đến đâu rút kinh nghiệm đến đấy để rồi ta nhờ làm mà
không nhớ rút kinh nghiệm . Nó còn có thể nguồn gốc từ nhiều vấn đề liên quan
đến cả cách t duy của cả hệ thống nói chung lẫn cá nhân công chức nói riêng.
Trong rất nhiều trờng hợp, nguyên nhân là do nhận thức sai hoặc cha đầy đủ về vai