Lời nói đầu
Nền kinh tế thế giới phát triển mạnh mẽ, quá trình hội nhập quốc tế sâu
sắc và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ngày càng nhanh chóng, đã, đang và sẽ
gây áp lực mạnh mẽ tới các doanh nghiệp Việt Nam trên nhiều yếu tố. Đối mặt
với sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường, các doanh nghiệp Việt nam bắt buộc
phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giản, năng động. Mọi hoạt động
mà tổ chức đối xử với con người đều nhằm mục đích là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Các hoạt động nhằm
duy trì đủ số lượng và chất lượng lao động, tìm kiếm, phát triển những phương
pháp để nguồn nhân lực có thể đóng góp tối đa năng lực của mình, đồng thời
nhằm phát triển tổ chức và hoàn thiện bản thân, chính là các hoạt động quản trị
nhân lực. Quản trị nhân lực quyết định sự thành công hay thất bại trong các hoạt
động, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Tuy nhiên, không phải tất cả các tổ chức đều hiểu đúng, hiểu đầy
đủ về quản trị nhân lực. Vì thế các hoạt động quản trị nhân lực trong khá nhiều
tổ chức doanh nghiệp chưa được thực hiện một cách khoa học và toàn diện, hoặc
chỉ đạt được những kết quả nhất định trong một số nội dung của quản trị nhân
lực.
Đối với trường học phổ thông nói chung, và trường tiểu học nói riêng, việc hiểu
và vận dụng các hoạt động quản trị nhân lực còn nhiều hạn chế. Cụ thể hơn, đối
với Trường Tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thuộc Thành phố Yên Bái, là một tổ
chức sự nghiệp trong lĩnh vực giáo dục, công tác quản trị nhân lực ở đây cũng
còn được hiểu, vận dụng chưa được đầy đủ, toàn diện và hiệu quả. Với những lý
do nêu trên, trong quá trình thực tập tốt nghiệp, em đã chọn đề tài nghiên cứu “
Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu học
Nguyễn Bá Ngọc – Thành phố Yên Bái ” làm luận văn tốt nghiệp.
Kết cấu và nội dung của luận văn
Luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự trong tổ chức.
Chương II: Phân tích thực trạng quản lý nhân sự trong Trường tiểu học
Nguyễn Bá Ngọc – Thành phố Yên Bái.
Chương III: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý
nhân sự tại Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc- Thành phố Yên Bái.
Để hoàn thành luận văn này, cùng với sự cố gắng của bản thân, em đã
được sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm, các cô chú,
anh chị trong Trường, các bạn đồng nghiêp. Em xin chân thành cám ơn cô giáo
hướng dẫn, các cô chú anh chị và các bạn đã giúp đỡ em rất nhiệt tình. Tất
nhiên, với thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế, luận văn còn những tồn tại
nhất định, em xin tiếp thu những ý kiến đóng góp của mọi người để luận văn
được hoàn chỉnh hơn.
Xin chân thành cám ơn!3
Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ
TRONG TỔ CHỨC.
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN TỚI QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG
MỘT TỔ CHỨC
1. Tổ chức
Một tổ chức là gồm từ hai người trở lên, cùng làm việc theo một cách
thức nhất định nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể xác định. Điều đó có nghĩa
là một tổ chức thì phải có ít nhất hai người, cùng làm việc nhưng phải theo một
thì “ Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, cả về mặt số lượng và chất lượng ” (
Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Trường ĐHKTQD,
trang 8 ).
Như vậy mọi hoạt động nhằm thu hút người lao động tham gia tuyển mộ,
chọn lựa, quyết định tuyển dụng, kế hoạch nhân lực, cơ cấu tổ chức, bố trí, phân
công lao động, phân tích công việc, là những hoạt động nhằm hình thành nguồn
nhân lực trong tổ chức. Tiếp theo là những hoạt động nhằm đào tạo sử dụng,
phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng để nguồn nhân lực
có thể làm việc và làm việc ngày càng chất lượng, hiệu quả trong tương lai. Các
hoạt động tiếp theo là khuyến khích nguồn nhân lực có động lực, để họ làm việc
ngày càng hiệu quả và phải luôn duy trì, bảo toàn đội ngũ nhân lực tinh giản về
số lượng, chất lượng cao luôn gắn bó với tổ chức thông qua các hoạt động: đánh
giá thực hiện công việc, thù lao lao động, thăng tiến, giải quyết các quan hệ lao
động
II. Vai trò của quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự có vai trò quan trọng được thể hiện bằng các lợi ích mà
tổ chức, người lao động và xã hội thu được như sau:
Đối với tổ chức:5
(1) Quản lý nhân sự tốt sẽ tận dụng và sử dụng nguồn nhân lực triệt để,
hiệu quả, góp phần vào sự thành công của tổ chức.
(2) Giảm thiểu tối đa các khoản chi phí của tổ chức, từ đó sẽ tiết kiệm chi
phí không cần thiết và tăng lợi nhuận cho tổ chức.
họ, gia đình họ trong cuộc sống hiện tại và đảm bảo cho họ cuộc sống khi về già.
(5) Tạo được niềm tin, động lực, và cuộc sống tinh thần phong phú cho
người lao động để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Đảm bảo
được các quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động.
Đối với xã hội:
(1) Làm tốt hoạt động quản lý nhân lực, Nhà nước sẽ phân bố được lao
động , điều tiết quản lý lao động theo cơ cấu các ngành nghề, từ trung ương
tới địa phương, tránh được sự phân bố lao động cục bộ.
(2) Góp phần nâng cao đời sống văn hóa, tinh thần của nhân dân, góp
phần giảm thiểu các tệ nạn xã hội.
(3) Giúp mọi người trong xã hội sống và làm việc theo quy định của pháp
luật, theo trật tự xã hội với ý thức xã hội ngày một nâng cao.
(4) Góp phần nâng cao sức khoẻ, tuổi thọ và dân trí của người dân.
Với những lợi ích to lớn mà công tác quản lý nhân sự đem lại như đã nêu
ở trên, ta thấy nếu thực hiên tốt các hoạt động quản lý nhân sự không chỉ mang
lại những lợi ích đối với tổ chức, đối với người lao động, mà còn mang lại lợi
ích đối với xã hội. Với những ý nghĩa to lớn ấy, quản lý nhân sự thực sự cần
thiết đối với mọi tổ chức,cho dù tổ chức đó hoạt động trong lĩnh vực nào, mục
tiêu là lợi nhuận hay phi lợi nhuận.
Các hoạt động quản lý nhân sự chỉ thực sự có hiệu quả khi tổ chức thực
hiện tốt, và đồng bộ mọi hoạt động của nó. Điều đó đòi hỏi mọi người trong tổ
chức, nhất là các nhà quản lý, các nhà lãnh đạo phải hiểu biết về quản lý nhân sự
một cách khoa học và vận dụng khéo léo, nghệ thuật các hoạt động quản lý nhân
sự mới có thể đạt được kết quả tốt đẹp.
Như vậy, có thể nói rằng, thực chất của quản lý nhân sự là quản lý con
người, dù trong phạm vi một tổ chức hay xã hội. Bởi vì, suy cho cùng thì quản
lý mọi hoạt động, mọi yếu tố của quá trình lao động, sản xuất, kinh doanh, quản 7
8
thuật thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực, giúp cho tổ chức đạt được mục
tiêu công việc. Sự hoàn thiện và hiệu quả của chiến lược nguồn nhân lực phụ
thuộc vào mức độ phù hợp của nó với chiến lược tổng thể của tổ chức, đặc
trưng, năng lực của tổ chức và sự thay đổi môi trường.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động
kinh doanh của tổ chức. Bởi vì nếu như tổ chức có được một tập hợp hợp lý
những người lao động về số lượng và chất lượng lao động tốt thể hiện ở kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm thì sẽ đạt được các mục tiêu chiến lược hiệu quả
kinh doanh của tổ chức ở hiện tại và tương lai.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng là cơ sở cho các hoạt động biên chế ,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực, tổ chức
sẽ xác định được cần phải tuyển dụng, bổ xung, thay thế bao nhiêu, ở bộ phận
nào, trình độ như thế nào, bao nhiêu cần đào tạo phát triển, đào tạo những gì,
như thế nào, thời gian bao lâu, chí phí ra sao? vv..nhằm đảm bảo sản xuất kinh
doanh diễn ra được liên tục.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị có thể khai thác,
tận dụng được hết những tài năng chuyên môn và những năng lực cá nhân của
họ. Góp phần vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự của tổ chức.
Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực trước hết phải tiến hành dự đoán
cầu nhân lực ngắn hạn và dài hạn. Đó là quá trình xác định cần bao nhiêu nhân
lực trong các thời kỳ sản xuất, điều đó phụ thuộc cầu sản phẩm, số lượng sản
phẩm, tình hình áp dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến trong từng thời kỳ kế
hoạch. Tiếp đó, phải ước lượng cung nhân lực bên trong và bên ngoài tổ chức
trong từng thời kỳ, có biến động như thế nào, khả năng cung ra sao?. Từ đó, cần
phải đưa ra các giải pháp nhằm cân đối cung cầu nhân lực cho hợp lý, nhằm sử
cho tổ chức khác…
Ưu điểm của tuyển mộ từ bên ngoài là thu hút được một lượng lớn các
ứng viên, có cơ hội tuyển được nhân lực có chất lượng tốt. Tuy nhiên, tuyển mộ
bằng phương pháp này thì chi phí tuyển mộ tốn kém cho tổ chức.10
Sau khi thực hiện các công tác tuyển mộ, tổ chức sẽ tiến hành tuyển chọn
từ những ứng viên đã tập hợp được qua tuyển mộ.
3.2. Tuyển chọn nhân lực:
Là quá trình lựa chọn những cá nhân phù hợp nhất, tại một vị trí hoặc một
công việc cụ thể từ tập hợp người xin việc. Công tác tuyển chọn phải gắn với
mục tiêu và yêu cầu của tổ chức. Nên chọn những cá nhân có trình độ phù hợp
với yêu cầu công việc, thông minh sáng tạo, nhiệt tình với công việc, có kỷ luật,
trung thực, gắn bó với tổ chức và sức khoẻ tốt.
Quá trình tuyển chọn cần tiến hành qua các bước sau:
Các bước tiến hành tuyển chọn: Gồm 9 bước
(1) Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
(2) Sàng lọc qua hồ sơ xin việc.
(3) Trắc nhiệm tuyển chọn
(4) Phỏng vấn tuyển chọn.
(5) Kiểm tra sức khoẻ và thể lực của các cá nhân .
(6) Phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp
(7) Thẩm tra lại các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.
(8) Tham quan công việc
(9) Ra quyết định tuyển chọn..
4. Đánh giá thực hiện công việc
cho điểm phản ánh các mức độ thực hiện công việc của người được đánh giá
theo các đặc trưng. Tổng hợp các điểm ở từng đặc trưng cho ta kết quả phản ánh
mức độ thực hiện công việc của người được đánh giá.
Nhóm các phương pháp so sánh: bao gồm các phương pháp xếp hạng,
phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, so sánh cặp. Các phương pháp này
có cùng bản chất là đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng người lao
động dựa trên so sánh kết quả thực hiện công việc của từng người với người
cùng trong bộ phận.12
Ngoài ra, còn có các phương pháp khác như phương pháp danh mục kiểm
tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp bản tường thuật,
và phương pháp quản lý bằng mục tiêu…
Bước 2: Lựa chọn và đào tạo người đánh giá. Người đánh giá phải am
hiểu, có tinh thần trách nhiệm, thường là trưởng các bộ phận. Người đánh giá
phải được đào tạo không chỉ về kỹ thuật đánh giá mà còn cả quan điểm và nhận
thức về việc đánh giá thành tích.
Bước 3: Lựa chọn chu kỳ đánh giá: việc đánh giá sẽ được thực hiện trên
cơ sở định kỳ, sáu tháng hay cuối năm hoặc sau khi kết thúc một dự án nào đó.
Bước 4: Phỏng vấn, đánh giá: Người quản lý bộ phận và người lao động
cùng thảo luận vào cuối chu kỳ đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình
thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ những thông
tin về tình hình thực hiện công việc đã qua, các tiềm năng trong tương lai của họ
cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
Để việc đánh giá được khách quan và thực tế hơn, nhà quản lý cấn phải
lưu ý một số khuyết điểm trong đánh giá như thiên vị, cảm tình; xu hướng trung
qua quan hệ thuê mướn.
Thù lao cơ bản: Là khoản thù lao cố định mà người lao động nhận được
một cách thường xuyên, dưới dạng tiền lương, tiền công. Trong đó tiền lương là
số tiền được trả cho người lao động cố định, thường xuyên có thể theo tháng
hoặc theo năm. Tiền công là số tiền được trả cho người lao động tuỳ thuộc vào
số giờ làm việc thực tế, số sản phẩm sản xuất ra, hoặc khối lượng công việc
hoàn thành..
Các tổ chức, doanh nghiệp ngoài nhà nước thường xây dựng hệ thống trả
lương, trả công riêng. Trình tự xây dựng hệ thống trả lương, trả công được tiến
hành như sau :
Bước 1 : Nghiên cứu mức lương tối thiểu và những quy định trả lương
theo luật pháp nhà nước. 14
Bước 2 : Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường, nhất là các
đối thủ cạnh tranh.
Bước 3 : Đánh giá công việc : đó là quá trình đánh giá giá trị của các công
việc, sắp xếp các công việc theo một hệ thống thứ bậc giá trị từ thấp đến cao
hoặc ngược lại.
Bước 4 : Xác định các ngạch lương
Bước 5 : Xác định mức lương cho từng ngạch và các hệ số lương cho
từng bậc.
Thông thường có hai hình thức trả công. Đó là trả công theo sản phẩm và
trả công theo thời gian.
Trả công theo sản phẩm là hình thức trả công căn cứ vào số lượng hay
khối lượng sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá một sản phẩm, và được tính
dưới dạng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế vv... Các phúc lợi bao gồm các phúc
lợi theo quy định của nhà nước và phúc lợi tự nguyện.
Khi xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi phải chú ý :
- Mục tiêu của chương trình phúc lợi là phải duy trì và nâng cao năng suất
lao động, thực hiện chức năng xã hội, nâng cao vai trò điều tiết của chính phủ,
và duy trì mức sống vật chất và tinh thần của người lao động
- Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi là phải có lợi cho người lao
động và người quản lý, phải thúc đẩy sản xuất, chi phí hợp lý, rõ ràng, công
bằng, phải được mọi người tham gia và ủng hộ.
Các bước xây dựng chương trình phúc lợi :
+ Thu thập dữ liệu về giá cả các mặt hàng và dịch vụ liên quan
+ Tính toán xem cần có bao nhiêu tiền để thực hiện chương trình phúc lợi
+ Đánh giá từng loại phúc lợi theo yêu cầu luật pháp, nhu cầu của người
lao động và tổ chức
+ Đưa ra phương án chọn lựa các chương trình phúc lợi tối ưu nhất
7. Quan hệ lao động và bảo vệ an toàn, sức khoẻ cho người lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa
vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ lao động tập 16
trung chủ yếu vào giải quyết các tranh chấp lao động như bãi công, đình công,
lãn công. Quan hệ lao động còn được thể hiện ở việc xác định, ký kết, thực hiện,
chấm dứt các hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể. Quan hệ lao động
cũng bao gồm cả việc xác định các nguyên tắc, các bước, các thủ tục giải quyết
các bất bình và kỷ luật lao động đối với người lao động sao cho công bằng hợp
lý và có tác dụng tích cực.
cơ sở về tự nhiên, văn học, và nhân cách là chủ yếu, đó là những tri thức là tiền
đề hình thành và phát triển tiếp theo của nguồn nhân lực trong tương lai.
Giống như quản lý nhân sự trong một tổ chức nói chung, các nội dung của
quản lý nhân sự trong một trường tiểu học cũng phải được xây dụng và thực
hiện đầy đủ, chặt chẽ. Tác dụng của quản lý nhân sự trong trường tiểu học cũng
tương tự như trong một tổ chức, một doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó cũng có
những đặc thù riêng như trên đã phân tích. Vì vậy, công tác quản lý nhân sự
cũng đòi hỏi một sự vận dụng khéo léo phù hợp với những đặc thù của một tổ
chức giáo dục mới đem lại hiệu quả tốt.
Thứ nhất, đội ngũ giáo viên, cán bộ nhân viên trong trường tiểu học, đối
tượng quản lý nhân sự chủ yếu , thường có quy mô nhỏ, do vậy các nội dung
quản lý nhân sự không quá phức tạp.
Thứ hai, đối tượng quản lý nhân sự là đội ngũ giáo viên và công nhân viên có
đặc thù là những người trí thức, hoạt động trí óc là chủ yếu, gỉang dạy và tham
gia các hoạt động phong trào, chứ không hoạt động chân tay nhiều.
Thứ ba, đội ngũ giáo viên thường có thu nhập thấp, không có điều kiện cải
thiện đời sống, nhưng có tính tự trọng cao. Vì vậy trong công tác quản lý nhân
sự cần phải tế nhị, nghệ thuật.
Mục tiêu cuối cùng của quản lý nhân sự trong trường tiểu học là khai thác
phát huy hết tiềm năng của đội ngũ giáo viên, công nhân viên trong trường đạt
hiệu quả công tác cao nhất, và luôn duy trì, bảo toàn được đội ngũ giáo viên,
công nhân viên có chất lượng cao làm việc hiệu quả.
2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu
học Nguyễn Bá Ngọc, thành phố Yên Bái18
gắn với tên của thôn xã, thường chỉ có từ một đến hai lớp học với một hai thầy
cô tự dạy.
Sau cách mạng tháng 8, trường mới có tên chính thức là trường cấp I,II Bái
Dương. Hệ thống trường lớp lúc đó tạm bợ tranh tre nứa lá. Trường thường có
nhiều phân hiệu và mỗi phân hiệu cũng có hai, ba lớp học, sau đó dần dần
trường được xây dựng và mở rộng thêm , số lớp học ngày càng được tăng thêm.
Đến năm 1993, trường được tách cấp I, và II và lấy tên là trường tiểu học
Nguyễn Bá Ngọc. Với tổng số lớp 12 lớp và tổng số học sinh là 520 em. Năm
học 2005 – 2006, trường có 12 lớp học và gần 300 học sinh với đội ngũ giáo
viên cán bộ công nhân viên là 31 người.
2. Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường
Năm học 2004 – 2005 và 2005 – 2006, nhà trường tiếp tục đổi mới chương
trình, nội dung, phương pháp giáo dục, củng cố thành tựu phổ cập giáo dục tiểu
học. Thực hiện tốt mục tiêu xóa mù chữ, phấn đấu đạt chuẩn phổ cập giáo dục
tiểu học đúng độ tuổi. Từng bước nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo dục.
Củng cố và thực hiện tốt nề nếp làm việc, nâng cao trình độ chuyên môn của các
tổ bộ môn, của trường, và đáp ứng những mục tiêu, tiêu chuẩn của Phòng Giáo
dục đề ra.
Nhà trường luôn duy trì và giữ vững là lá cờ đầu, là trường tiên tiến cấp
thành phố. Phấn đấu năm 2006, đạt trường chuẩn quốc gia. Là một trường tiểu 20
học nên học sinh chủ yếu từ 6 đến 11 tuổi, được học từ lớp 1 đến lớp 5. Giáo
dục tiểu học nhằm giúp học sinh hình thành những cơ sở ban đầu cho sự phát
triển đúng đắn và lâu dài về đạo đức, trí tuệ, thể chất, thẩm mỹ và các kỹ năng
cơ bản, góp phần hình thành nhân cách con người Việt nam xã hội chủ nghĩa.
như trên là tương đối hợp lý. Các kênh thông tin, chỉ huy, chỉ đạo, ra các
quyết định được tiếp nhận và thực hiện tương đối thông suốt, nhanh chóng.
Căn cứ vào “ Điều lệ trường tiểu học” ban kèm theo Quyết định số
22/2000/QĐ – BGD & ĐT ngày 11/7/2000 , nhà trường đã xây dựng quy chế
làm việc trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc thành phố Yên Bái, có thể tóm tắt
chức trách nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của nhà trường
như sau:
● Hiệu trưởng
Có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch năm học, tổ chức bộ
máy, quản lý, kiểm tra công tác tài chính, hành chính, quy chế dân chủ, quản
lý, tổ chức thực hiện các hoạt động chung của giáo viên và học sinh nhà
trường.
• Hiệu phó
Đảm nhận công tác chuyên môn, thư viện, chịu trách nhiệm và thay mặt
hiệu trưởng điều hành hoạt động được phân công và toàn bộ các hoạt
động của trường khi được uỷ quyền.
• Các tổ giáo viên chuyên môn22
Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch chung của tổ, hướng dẫn, quản lý kế
hoạch cá nhân, tổ chức bồi dưỡng chuyên môn, kiểm tra, đánh giá chất
lượng, hiệu quả giảng dạy của giáo viên theo kế hoạch của nhà trường. Đề
xuất việc khen thưởng, kỷ luật giáo viên và giúp hiệu trưởng chỉ đạo các hoạt
động giáo dục khác.
• Bộ phận hành chính kế toán
Gồm có hai người, trưởng ban lao động và nhân viên hành chính - kế
hơn trong các phần sau.
4. Cơ cấu lao động
Tổng số cán bộ giáo viên và nhân viên là 31 người, trong đó phân theo các
tiêu thức:
- Theo độ tuổi
Bảng 1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Năm 2005
Tổng số < 30 tuổi 30 - 35 36 - 40 41 - 45 46-55
Ng. % Ng. % Ng % Ng. % Ng. % Ng. %
31 100 2 6,5 6 19,3 4 12,9 5 16,1 14 45,2
Nguồn: Tổ chức lao động của trường
Qua số liệu trong bảng 1, cho ta thấy đội ngũ cán bộ giáo viên nhân viên
có độ tuổi tập trung là 45 – 55. Đây là độ tuổi có nhiều kinh nghiệm tích luỹ,
có độ chín chắn trong ứng xử điều đó là rất quan trong trong môi trường
giảng dạy và tu dưỡng cho các em học sinh tiểu học ở lứa tuổi từ 6 – 11 tuổi.
Tuy nhiên số giáo viên có độ tuổi trẻ chỉ có 2 người dưới 30 là ít, nhất là độ
tuổi này có sự năng động, sáng tạo, vui tươi phù hợp với các em học sinh lứa
tuổi trẻ trung nhí nhảnh.
- Theo trình độ
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ
Năm 2005
Tổng số Lao động
phổ thông
Sơ cấp Trung cấp Cao đẳng Đại học24
lao công
Ng. % Ng. % Ng % Ng. % Ng. %
31 100 21 67,7 5 16,1 2 6,5 3 9,7
Nguồn: Tổ chức lao động của trường25
Copyright: Tài liệu đại học ©