ĐẠI HỌC KINH TÊ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
LỚP CAO HỌC K22 NGÀY 2
 Tình huống:
SỰ THAY ĐỔI VĂN HÓA
CỦA NHẬT BẢN VÀ MATSUSHITA
GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG
Nhóm học viên thực hiện:
1. Nguyễn Thị Nguyệt Ánh
2. Nguyễn Lê Thư Bảo
3. Tạ Văn Chuẩn
4. Lê Trí Cường
5. Lý Quỳnh Hoa
6. Bao Hùng Trọng
TP.HCM - 10/2013
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓ M THỰC HIỆN
STT HỌ TÊN MSHV
1 NGUYỄN THỊ NGUYỆT ÁNH 7701220053
2 NGUYỄN LÊ THƯ BẢO 7701220066
3 TẠ VĂN CHUẨN 7701220110
4 LÊ TRÍ CƯỜNG 7701220127

thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật Bản dựa trên sự gắn bó tập thể một cách
chặt chẽ, lợi ích có qua có lại và sự trung thành đối với công ty. M ột số người cho
rằng sự thành công của Matsushita nói riêng và của Nhật Bản nói chung là do sự tồn
tại những giá trị của đạo Khổng ở nơi làm việc. Ở Matsushita, nhân viên được chăm
sóc từ lúc “chào đời cho đến khi nhắm mắt xuôi tay”. Matsushita cung cấp cho họ rất
nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả
lương dựa trên thâm niên và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn. Bù lại
Matsushita kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các nhân viên của nó.
Đối với thế hệ người dân Nhật Bản sống sau chiến tranh, phải trăn trở để vượt qua nỗi
nhục thua trận, thì đó dường như là một sự thoả thuận hợp lý. Các nhân viên đã làm
việc rất chăm chỉ vì sự phát triển của M atsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng
những lợi ích rất thỏa đáng như trên.
Tuy nhiên, văn hoá không đứng yên vĩnh viễn. Theo những nhà quan sát, thế hệ sinh
sau 1964 thiếu đi sự cam kết với truyền thống văn hóa Nhật Bản như cha mẹ của họ.
Họ lớn lên trong một thế giới giàu hơn, nơi mà họ bị tác động bởi văn hóa phương
Tây nhiều hơn, nơi mà sự thể hiện cá nhân dường như được ủng hộ hơn. Họ không
muốn bị buột chặt vào công ty cả đời. Xu hướng này ngày càng rõ hơn trong năm
1990 khi mà sự đình trệ kinh tế của Nhật Bản kéo dài. Các công ty của Nhật Bản bị
thúc ép phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống. Dần dần các công ty gặp khó
khăn phải sa thải các nhân viên lớn tuổi, mong muốn xóa bỏ triệt để chế độ làm việc
suốt đời. Khi những nguời trẻ tuổi nhận thấy điều đó, họ kết luận rằng sự trung thành

2

với công ty có thể không được đền đáp xứng đáng; và điều đó cho thấy sự duy trì
truyền thống là rất khó khăn.
Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của Nhật Bản.
Trong năm 1998 sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh những
thông lệ truyền thống của nó. Việc điều chỉnh được khởi xướng từ một nhóm những
nhà quản lý rất có kinh nghiệm trong các hoạt động của M atsushita ở nước ngoài, mà

các cam kết về chế độ làm việc suốt đời đối với các nhân viên lâu năm được thuê
mướn theo cách thức truyền thống. Điều này một lần nữa được nhấn mạnh vào đầu
năm 2001 khi mà công ty còn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh. Matsushita đã
tuyên bố sẽ đóng cửa 30 nhà máy ở Nhật Bản, cắt giảm 13.000 lao động trong đó có
1.000 lao động quản lý, và bán đi một lượng lớn tài sản trong ba năm tới. Trong khi
đó là cơ hội để kết liễu hệ thống thuê mướn nhân công suốt đời (đây là lần đầu tiên
trong lịch sử công ty sa thải nhân công) tuy nhiên công ty vẫn thông báo rằng các bộ
phận quản lý không nhất thiết phải sa thải mà thay vào đó họ sẽ được chuyển sang
những bộ phận có mức tăng trưởng cao hơn như dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
Với đội ngũ nhân viên quản lý đông đảo (hậu quả của hệ thống tuyển dụng truyền
thống), một số người hoài nghi khả năng của công ty trong việc thực hiện cuộc cách
mạng trong quản lý nhân sự. Khi mà tăng trưởng của công ty vẫn thấp, Matsushita
phải cắt giảm việc thuê mướn thêm lao động, nhưng vẫn duy trì cam kết của họ với
những lao động lâu năm, thì độ tuổi trung bình của lực lượng lao động dần dần tăng
lên. Trong năm 1960 nó vào khoảng 25; đầu những năm 2000 độ tuổi trung bình đã là
35, xu hướng này đi ngược lại với nỗ lực cách mạng hóa đội ngũ lao động cũ
Matsushita bởi vì chắc chắn rằng những người có nhiều lợi ích từ hệ thống cũ không
dễ dàng gì bỏ cái cũ và đi theo cái mới. Vào năm 2004, công việc kinh doanh của
Matsushita bắt đầu có sự tiến bộ. Sau những khoản lỗ nghiêm trọng trong năm 2002,
công ty bắt đầu hoà vốn vào 2003, và bắt đầu có lãi lại vào năm 2004. Những yếu tố
như việc tiêu thụ mạnh các thiết bị DVD chắc chắn thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng
những thay đổi về văn hoá và tổ chức cũng góp phần rất lớn vào sự thành công đó. Nó
giúp cho công ty có thể khai thác được những cơ hội tăng trưởng mới trong tương lai.
4

Câu hỏi thảo luận:
1/ Văn hóa truyền thống của Nhật đem lại lợi ích gì cho Matsushita trong giai đoạn

thập niên 1990 và đầu năm 2000?
Lợi ích văn hóa truyền thống của Nhật mang lại cho Matsushita trong giai đoạn
1950-1980
Văn hóa của mỗi quốc gia luôn là phần linh hồn của quốc gia đó, nó được xây
dựng trong suốt tiến trình hình thành và phát triển của mỗi dân tộc, vì thế nó giải thích
tại sao mỗi đất nước lại có một nền văn hóa khác nhau. Văn hóa Nhật Bản cũng mang
những đặc trưng riêng biệt của nó, biểu tượng cho sức mạnh tinh thần của con người
Nhật Bản.
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, Nhật Bản bị tàn phá nặng nề và gần như kiệt
quệ. Tuy nhiên với những phẩm chất cao thượng, tín nghĩa, vì quốc gia của người
samurai chân chính; tính chăm chỉ, cần cù, kỷ luật, óc thẩm mỹ, tính đồng đội, trọng
danh dự; trình độ chuyên môn cao mà Nhật Bản đã làm nên điều thần kỳ và
Matsushita là một ví dụ.
Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho đến khi nhắm mắt
xuôi tay”. Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà
rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên và những khoản
tiền thưởng hưu rất hấp dẫn. Bất cứ tổ chức nào mà người lãnh đạo lấy con người làm
gốc cũng đều có thể tránh được thất bại. Việc coi trọng con người sẽ là sự động viên
lớn đối với nhân viên để họ có thể phát huy khả năng tại Masushita. Không chỉ vậy
tinh thần coi trọng con người, không ai không có tài mà M asushita đã chú trọng công
tác đào tạo để phát triển làm nòng cốt phát triển công ty. Không thể nghi ngờ rằng chế
độ “tuyển dụng suốt đời” là một trong số những nguyên nhân cho sự đi lên của kinh tế
Nhật Bản sau chiến tranh. Những công ty lớn áp dụng chế độ này có thể đảm bảo một
lực lượng lao động ổn định. Đồng thời, vì tương lai của công nhân trong chế độ
“tuyển dụng suốt đời” gắn liền với công ty, người thuê mướn lao động có thể tin rằng
trong hầu hết các trường hợp những công nhân này sẽ trung thành và chăm chỉ.
Cùng với tinh thần Samurai – tinh thần võ sĩ đạo lâu đời và lòng tự tôn cao của
người Nhật, đặc biệt sau khi Nhật Bản thua trận sau chiến tranh thế giới thứ 2 đã hình
thành nên lòng trung thành với công ty của nhân viên, cống hiến cho công ty với khẩu
hiệu “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước”. Đổi lại hệ thống thâm niên, theo đó việc

Các đối thủ của Nhật dần học hỏi các phương pháp quản trị ưu việt của Nhật và
từng bước đuổi kịp Nhật.
Khoa học công nghệ phát triển quá nhanh, sự cạnh tranh càng ngày càng lớn, khoa
học phát triển khiến chu kỳ sản phẩm càng ngày càng ngắn. Yêu cầu văn hoá tổ chức
linh hoạt hơn, sáng tạo hơn và thay đổi nhiều hơn. Điều này không còn phù hợp với
văn hoá truyền thống của Nhật.
Sự đòi hỏi khách hàng không chỉ bền và tốt mà mẫu mã phải càng đa dạng, nhiều
tiện ích phù hợp với nhiều phân khúc và đặc biệt giá rẻ. Vì thế chiến lược truyền
thống của Nhật Bản không còn phù hợp.

7

Nhật giữ vững những thành tựu, những khoa học trong nước không chú trọng đầu
tư sản xuất nước ngoài, kết hợp với nguồn nhân lực giá cao trong nước dẫn đến sản
phẩm của Nhật càng ngày càng có giá cao.
Kinh tế Nhật càng lúc càng giàu có, chịu ảnh hưởng bởi nhiều trào lưu mới vì thế
giới trẻ không còn những đặc điểm đặc trưng như thế hệ trước. Tuy nhiên họ là thành
phần sáng tạo, mạnh dạn thay đổi và có nhiệt huyết.
Đến những năm 1990 Nhật Bản đã phải trải qua một cuộc suy thoái kinh tế tồi tệ
nhất kể từ khi kết thúc Thế chiến thứ hai. Từ năm 1988, tỉ lệ tăng trưởng hàng năm
của quốc gia so với tổng sản phẩm quốc nội thực tế (GDP) đã sụt giảm mạnh. Năm
1993, GDP thực tế của Nhật Bản giảm 0,2%. Đây là tình hình tồi tệ nhất kể từ năm
1974 khi GDP giảm tới 0,6% do ảnh hưởng của Cuộc Khủng hoảng Dầu lửa lần đầu
tiên.
Chế độ “tuyển dụng suốt đời” chính là một trong những lý do làm cho kinh tế Nhật
Bản phải đối đầu với những vấn đề dài hạn như mức tăng trưởng trong sản xuất bị
chững lại và chi phí tăng cao. Khi một người làm việc quá lâu trong doanh nghiệp sẽ
làm cho người đó cạn kiệt ý tưởng và giảm đi sự đóng góp cho doanh nghiệp. Ví dụ
một số quốc gia quy định tổng thống không được làm quá 2 nhiệm kỳ. Thêm vào đó,
văn hóa lễ nghĩa làm cho người dưới luôn phải phục tùng người trên, điều này giảm đi

Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một
cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức
thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. Bằng cách đó, M atsushita đã thực hiện một
cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực.
Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những
quyền lợi có liên quan. Trong hệ thống mới, những người mới được tuyển dụng có ba
lựa chọn. Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống
như là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẻ
do công ty trợ cấp. Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu bằng hai tháng
lương. Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại
họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí
nhà thấp. Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp,
bù lại họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai.
Có thể tóm tắt những thay đổi lớn ở Matsushita bao gồm:
- Thay đổi về trả lương theo hiệu quả công việc thay vì trả lương theo thâm niên.
- Trả thưởng minh bạch theo kết quả làm việc.
- Tuyển người với 3 phương thức lựa chọn.
- Cắt giảm công nhân điều chưa từng có.
Một cách thức mà Masushita sử dụng đó chính là cắt giảm nhân sự không thật sự
cần thiết trong giai đoạn khó khăn như giảm 1000 nhà quản lý, 13.000 lao động nhằm
tiết giảm chi phí nhân lực cũng như chi phí hoạt động đối với các lĩnh vực hoạt động
không hiệu quả. Luân chuyển những nhân lực có khả năng từ lĩnh vực kém hiệu quả
tới khu vực dịch vụ, chăm sóc sức khỏe hiệu quả hơn. Việc cắt giảm nhân sự là một

9

hình thức tái cấu trúc doanh nghiệp mà Masushita phải thực hiện để ổn định hoạt động
vận hành.
Mong muốn của Mitsushita khi thực hiện thay đổi cách thức quản lý nguồn nhân
lực bao gồm:

tạo một cú sốc cho người lao động, họ chưa kịp thích nghi và chấp nhận sự
thay đổi. Người lao động không hiểu rõ sự thay đổi đó sẽ mang lại điều gì và
ảnh hưởng như thế nào tới họ gây tâm lý hoang mang cho người lao động, gây
mất niềm tin và ảnh hưởng xấu đến công việc. Sự mất niềm tin, hoang mang sẽ
dẫn đến tỷ lệ thôi việc cao, mất đi những người có kinh nghiệm, tâm huyết với
công ty.
- Sự chống đối mạnh mẽ từ trong các tầng lớp lãnh đạo và nhân viên lâu năm để
bảo vệ quyền lợi của họ. Các nhân viên lớn tuổi trong công ty khó có khả năng
thay đổi để đáp ứng được yêu cầu mới trong công việc.
- Trả lương theo hiệu quả công việc là việc khó vì cần phải xây dựng hệ thống
đo lường rõ ràng, đặt các KPI để theo dõi hiệu quả công việc.
- Trả thưởng minh bạch theo kết quả làm việc sẽ vấp phải sự phản đối của những
người làm việc lâu năm, người mà hưởng tiền thưởng qua thâm niên.
- Tuyển người với 3 phương thức lựa chọn: Biện pháp này gặp ít sự phản đối
nhất và phù hợp với xu hướng tái cấu trúc của Masushita, tuy nhiên một phần
không nhỏ cũng gây áp lực lên bộ phận nhân sự khi phải xây dựng 3 hệ thống
trả lương.
- Một bước sai lầm trong thay đổi chính sách có thể tác động lớn tới tâm lý của
toàn thể công ty. Vì thế, các thay đổi chưa đạt được kết quả đã đem lại hậu quả
do sai lầm, điều này càng cản trở sự thay đổi trong tương lai. Điều này có thể
dẫn đến sự bất ổn trong giai đoạn thay đổi càng làm tình hình kinh doanh của
công ty khó khăn càng khó khăn hơn.
- Cắt giảm công nhân điều chưa từng có là điều khó khăn nhất mà Masushita
phải đối mặt. Nó tác động tới suy nghĩ của người ở lại, làm suy giảm tư tưởng
về lòng trung thành, điều mà văn hóa của Masushita trước đây đã gieo vào
trong tư tưởng của người lao động.



12

3. Matsushita dạy bạn điều gì về mối quan hệ giữa văn hóa xã hội và sự thành công
trong kinh doanh?
Các doanh nhân Nhật bản đều có triết lý kinh doanh của mình nó được hiểu như là
sứ mạng của doanh nhân trong sự nghiệp kinh doanh là hình ảnh của doanh nhân
trong ngành và trong xã hội, nó có ý nghĩa như mục tiêu phát triển rất dài. Hơn thế
nữa doanh nhân Nhật Bản ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động
sản xuất kinh doanh như là thương hiệu bản sắc riêng của họ. Các doanh nhan Nhật
bản đều coi con người là tài nguyên quý giá nhất nguồn động lực quan trọng nhất làm
nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Các vĩ sĩ đạo sống có
triết lý sống thì Masushita cũng có triết lý kinh doanh, Matsushita: "Tinh thần xí
nghiệp phục vụ đất nước" và "kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu
dùng". Từ những thành công của Masushita chúng ta có thể thấy văn hóa dạy cho các
doanh nhân về triết lý sống từ đó đưa vào trong kinh doanh để có được triết lý kinh
doanh. Có triết lý kinh doanh như ngọn đèn soi đường mới mong đi nhanh được.
Văn hóa doanh nghiệp, dân tộc… có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Nếu văn hóa đó phù hợp với các điều kiện kinh tế, điều kiện hoạt
động kinh doanh và các điều kiện đặc thù của công ty thì nó chính là một trong những
nguyên nhân quan trọng đưa tới hiệu quả hoạt động kinh doanh nổi trội cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên nếu văn hóa không còn phù hợp, thì nó cũng chính là một trong
những nguyên nhân hàng đầu để đẩy công ty vào khó khăn và thất bại. Chúng ta có
thể thấy M asushita đã chấp nhận một sự thật văn hóa người Nhật bị ảnh hưởng bởi
phương tây mà thay đổi rất nhiều để từ đó thay đổi phương thức quản lý của mình.
Đối với doanh nghiệp việc hằng ngày quan sát những đặc điểm thay đổi trong nhân
viên, trào lưu văn hóa mới cũng ảnh hưởng không nhỏ tới doanh nghiệp, chính vì vậy
việc đầu tư cho xây dựng văn hóa, bồi dưỡng văn hóa cho nhân viên đồng thời điều
chỉnh văn hóa công ty phù hợp với triết lý kinh doanh thay đổi cái mà bị ảnh hưởng
mạnh mẽ bởi văn hóa quốc gia. Điều kiện kinh doanh luôn thay đổi, chỉ là chậm hay