




 !"#$
 %&
$#
'()*+(,)-*./*(0)1 (23+(,)*45)678)
9)6*:;)6)* *'<=>($?)*(,@
5A1BBC)6DA
(,)E*FG1HIJIHIJB
Huế, 05/2014
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
K(/2@L)
Với tình cảm chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới tất cả các
cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện, giúp đỡ chúng tôi trong quá nghiên cứu đề tài.
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm, người đã hướng
dẫn tận tình, đầy trách nhiệm để tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu. Qua sự hướng dẫn
của thầy, tôi không chỉ học được nhiều kiến thức bổ ích mà còn học ở thầy phương
pháp nghiên cứu khoa học, thái độ và tinh thần làm việc nghiêm túc.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế, Phòng ban chức
năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân viên cơng ty
TNHH Okuda Việt Nam; đã nhiệt tình cộng tác, giúp đỡ, cung cấp những tài liệu thực
tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành đề tài này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, gia đình, bạn bè đã nhiệt
tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài.
Huế, ngày tháng năm 2014
Sinh viên thực hiện
9)6*:;)6)*


Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
#MN$O$"P
Q+(R--S- 6*TG-(R)6$(0-
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
HĐKD Hợp đồng kinh doanh
LN Lợi nhuận
QLDN Quản lý doanh nghiệp
HĐTC Hợp đồng tài chính
LNTT Lợi nhuận trước thuế
SL Số lượng
THCS Trung học cơ sở
THPT Trung học phổ thông
Đvt Đơn vị tính
TMCP Thương mại cổ phần
SL Số lượngSVTH: Đặng Thị Hồng Anh

Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
#M=
Trang
j4<4//Q-4<1h81K14/\4.M./]9./GDL./84/\4.M1h8]Xi]X<Y
j4<*FL.SGj/9N.:;4<F4/H984/1h81C4<.DSG8B4>?*@A*@B*5
*J

+:eBC/64/1K14/\4.M.N9:;4<7017O?I1:WnGZ.**
+:eY,+:e1+1ZG.V1/a1SGj47p.N1C4<.DEFGH8I.8?*'
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh

Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
X1Y$Z[
J< \73/*])^_-`(
Ngày nay, môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi do tác động của nền
kinh tế thế giới vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi sau khủng hoảng và xu hướng toàn cầu
hóa ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế Việt Nam. Môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa
các doanh nghiệp càng gay gắt về nguồn nguyên liệu, khách hàng, địa điểm kinh
doanh… và cạnh tranh về nguồn nhân lực cũng được các doanh nghiệp ngày càng chú
ý, quan tâm hơn. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự sống
còn của doanh nghiệp nên các nhà quản trị doanh nghiệp đã không ngừng hoàn thiện
các chính sách phát triển nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực phải được thực hiện
trên nhiều khía cạnh khác nhau như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, thực
hiện các chính sách đãi ngộ cho nhân viên… Việc có được nguồn nhân lực hay không
chỉ là điều kiện cần. Để thực hiện công việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả phụ
thuộc rất lớn vào ý thức tham gia của nhân viên vào công việc. Chính vì vậy, một
trong những vấn đề quan trọng làm đau đầu các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay đó
là làm thế nào để có thể thúc đẩy toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp tham gia vào
việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tạo được lợi thế hơn so với các đối thủ
cạnh tranh. Đồng thời, thu hút những người có đủ năng lực, trình độ về công ty.
Nguồn nhân lực là một trong những công cụ quan trọng để tạo nên sự thành công
cho doanh nghiệp. Nhưng để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thì không phải là
một vấn đề dễ dàng. Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, do đó quản trị nhân
lực không chỉ dựa vào lý thuyết mà còn phụ thuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệm
của nhà lãnh đạo. Việc tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là một trong những
việc làm mà nhà quản trị cần phải đặt lên hàng đầu và thường xuyên chú ý, quan tâm
để thúc đẩy nhân viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện công việc một cách

người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam”.
H<#a/-(,b)6*(,)/cb
 Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động cơ thúc
đẩy người lao động làm việc
 Tìm hiểu các nhân tố tạo thành động cơ làm việc của người lao động tại công
ty TNHH Okuda Việt Nam.
 Đánh giá của người lao động công ty TNHH Okuda Việt Nam đối các yếu tố
tạo động cơ làm việc
 Tìm hiểu mức độ tác động cũng như tầm quan trọng của các yếu tố tạo động
lực làm việc của công ty TNHH Okuda Việt Nam.
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
 Dựa vào kết quả điều tra, nghiên cứu, từ đó đưa ra những biện pháp, kiến nghị
để giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể thực hiện các biện pháp thúc đẩy, khuyến
khích, nâng cao người lao động làm việc đạt kết quả cao hơn.
d<e(-4D)6+`A*f@+()6*(,)/cb
d<J<e(-4D)6)6*(,)/cb
- Đối tượng nghiên cứu : giải pháp nâng cao các yếu tố tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty TNHH Okuda Việt Nam.
- Đối tượng điều tra: người lao động của công ty TNHH Okuda Việt Nam.
d<H<*f@+()6*(,)/cb
Phạm vi không gian:
Công ty TNHH Okuda Việt Nam.
Địa chỉ: Lô 6, Đường Số 8, Khu Công Nghiệp Điện Nam – Điện Ngọc, Xã Điện
Ngọc, Huyện Điện Bàn, Tỉnh Quảng Nam.
- Phạm vi thời gian:
 Số liệu thứ cấp được sử dụng cho mục đích nghiên cứu được thu thập trong
thời gian 3 năm từ 2011-2013, là số liệu về tình hình nhân sự .
 Số liệu sơ cấp được thu thập trong vòng 3 tháng từ 10/02/2014 – 17/05/2014.

+ Số liệu thứ cấp còn được thu thập qua các tài liệu sách báo, tạp chí, khóa luận,
và website…
+ Giáo trình quản trị nhân lực
Dữ liệu sơ cấp :
Thiết kế bảng hỏi1Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính:
- Phần 1 : Mã số phiếu và lời giới thiệu
- Phần 2 : Nội dung chính của người lao động đánh giá về các yếu tố tạo động
lực làm việc cho người lao động .
- Phần 3 : Thông tin về người lao động
Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao
động đều được sử dụng thang đo Likets 5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất
đồng ý. Ngoài ra trong bảng hỏi còn có sử dụng thang đo định danh, thứ bậc
*4L)6A*2A/*])@8b
Do điều kiện thực tế và để mẫu mang tính đại diện cao nhất nên nghiên cứu tiến
hành điều tra toàn bộ, với số người lao động tại công ty là 100 người .
B<H*4L)6A*2AA*k)-j/*+`lmi\lei(0b
- Dùng hàm thống kê mô tả để xác định cơ cấu mẫu, tỉ lệ chọn các yếu tố được
thiết kế trong bảng hỏi.
- Kiểm định phân phối chuẩn và Cronbach’ s Anpha.
- Chạy mô hình hồi quy theo phương pháp enter
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
X1 $"no
WJ1p$[$Z[no
J<J 2/E*2()(0@i(,)qbG)^R)-f3^r)6i.//2)*k)-s3)6-C/*c/
1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực và vai trò của việc tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm động lực
Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “ Động lực làm việc là một động

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
a. Nhu cầu của người lao động
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau,
trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đang ở mức cấp thiết sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó không còn là
động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà luc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện và
đóng vai trò này, ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau
thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.
Theo quan điểm của quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biện
pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu cảu người lao động, khuyến khích
họ nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thỏa mãn khách hàng. Đó chính là bí quyết
của sự thành công.
b. Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân thể hiện ở đây là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức
hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những
hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang
bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù ít hay nhiều.
Ví dụ khi ta xem xét những người giàu ý chí, tham vọng và có lòng tự trọng cao
thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn
khẳng định mình qua công việc.
c. Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lí cơ bản và bền vững của
con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia
đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó

7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
nhau. Vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi
của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh
hưởng rất lớn bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp.
b. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp
Vấn đề họ sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ được hầu
hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các nhà quản trị phải thấy
rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiện
bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, thưởng hợp lý.
Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm
việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong yếu tố gây nên sự trì trệ, bất mãn
hoặc cao hơn đó là rời bỏ công ty của người lao động. Tất cả những điều này phụ
thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của cấp quản trị.
Vậy làm thế nào để lương thưởng trở thành động lực đối với người lao động.
Sau đây là một số biện pháp kích thích.
- Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương
+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải đủ
nuôi sống bản thân và người lao động ở mức tối thiểu.
+ Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người lao
động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người lao
động đã cống hiến.
+ Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có nghĩa
là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao
động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các
cá nhân người lao động. Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo
được sự công bằng trong phân phối.
- Nguyên tắc kích thích bằng thưởng
+ Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động.
Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng

a. Tính hấp dẫn của công việc
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như
mong muốn của họ, ngược lại khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở
trường… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm
việc của người lao động vì vậy các nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng
của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động.
Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động
nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với
công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, hững phần thưởng trợ cấp
đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao
động trong quá trình làm việc.
Người lao động trong doanh nghiệp sẽ thấy thỏa mãn hơn, thoải mái hơn khi chính
sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động,
bên cạnh đó có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đi
nhiều… Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế một
công việc phù hợp nhất.
a. Khả năng thăng tiến
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn
trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với với lợi ích vật chất.
Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động, nó tạo cơ
hội cho sự phát triển cá nhân, địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao
động đồng thời là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động có
năng lực đến với doanh nghiệp mình.
Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề

(Nguồn: vi.wekipedia.org)
- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, nơi
ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
11
Thể hiện mình
Tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Cao
Thấp
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè,
giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các
năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được thành tích mới và có ý
nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn
thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ
đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn
toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực.
Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu
nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các
nhu cầu ở thứ bậc đó.

Tôi nên nỗ lực bao nhiêu?
Khả năng nhận được
phần thưởng
Khả năng đạt đến
phần thưởng thế
nào nếu tôi hoàn
thành nhiệm vụ
Giá trị nhận thức được
Phần thưởng nào là
có giá trị với tôi?
Khả năng của nỗ lực
thực hiện
Cơ hội hoàn thành
của tôi như thế nào
nếu tôi đưa ra các
nỗ lực cần thiết?
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng
ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herberg cho
rằng: Có một số nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn công việc được gọi là nhân tố động
viên và các nhân tố này là khác biệt với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn - còn
được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải
quyết tốt sẽ tạo nên sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích
cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa
mãn chứ chưa chắc là bất mãn.Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết
không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. Ví dụ như: Hệ thống phân phối thu nhập ở các doanh
nghiệp xây dựng không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn song nếu nó được xây dựng đúng thì
chưa chắc tạo ra được sự thỏa mãn cho nhân viên.
=z)6J1)**4{)6/uG/2/)*k)-e-*|3-*bxR-*G()*k)-e/uG|sv|s6
2/)*k)-e7bx-sy 2/)*k)-e^r)6+(,)

Điều này cho phép anh ta lập trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác
nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân
phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với
một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự
luận phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một
lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.Khi có yêu cầu người công nhân có thể thay
thế cho đồng nghiệp. Vì vậy, theo Herberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy
trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích
cực của nhân viên.
Thuyết hai nhân tố của Herberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị
trên các phương diện sau:
 Những nhân tố tạo nên sự thỏa mãn của người lao động là khác những nhân tố
tạo nên sự bất thỏa mãn của người lao động. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi
làm thỏa mãn người lao động bằng cách là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
 Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai
nhóm duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng vào một nhóm nào cả.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa
mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế
và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằng
học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm
lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời như vậy.
1.1.2.2.3 Học thuyết công bằng (J. Stacy Adams)
Thuyết công bằng đã trở nên phổ biến nhờ công trình của giáo sư J. Stacy Adams
thuộc Đại học Bắc Carolina ở Mỹ. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều
muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng
góp của họ và các quyền lợi họ nhân được với sự đóng góp và các quyền lợi của những
người khác. Người lao động sẽ cảm nhân được đối xử công bằng khi cảm thất tỉ lệ

Do đó, các doanh nghiệp thường không công khai bảng lương và quy chế lương. Điều
này sẽ dẫn tới sự thắc mắc, không hài lòng của nhân viên.
 Hệ thống đánh giá chưa phục vụ hiệu quả cho việc cung cấp đầu vào cho
chính sách đãi ngộ tương xứng với kết quả thực hiện công việc và hướng tới đáp ứng
mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nguyên nhân là do hệ thống đánh giá thường dựa
vào các mục tiêu đề ra một cách chủ quan theo hướng đưa từ trên xuống, mục tiêu
thường chưa cụ thể hoặc chỉ chú trọng vào mục đích ngắn hạn và thương không tạo
thành sự thống nhất với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
 Mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, nhưng các tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở chỗ : tổ
chức đào tạo nhỏ, tự phát; tổ chức chính thức nhưng nhu cầu cá nhân vẫn đóng vai trò
quan trọng.
Đứng trước môi trường cạnh tranh với chính sách mở cửa như hiện nay thì chính
sách tạo đông lực làm việc cho nhân viên như vậy chắc chắn sẽ khiến các doanh
nghiệp Việt Nam khó mà tồn tại và phát triển được. Nhận thức được tầm quan trọng
đó, các nhà lãnh đạo các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam đang dần đặt công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên, thu hút và giữ chân nhân tài lên đúng vị trí của nó.
1.2.2 Thực tiễn tình hình nguồn nhân lực tại địa bàn tỉnh Quảng Nam
Trong hiện tại và tương lai gần, sự cạnh tranh giữa các quốc gia sẽ là sự cạnh
tranh về nguồn nhân lực (cạnh tranh về cách thức thu hút, sử dụng, khai thác, đãi ngộ
và giữ chân người có tài) chứ không phải là sự cạnh tranh về sản phẩm. Bởi về thực
chất, chất lượng và trình độ đội ngũ nguồn nhân lực quyết định đến trình độ công
nghệ, khoa học kỹ thuật, chất lượng sản phẩm và cao hơn nữa, chất lượng nguồn nhân
lực quyết định đến vị thế và hình ảnh (thương hiệu) của một quốc gia trên trường quốc
tế. Một thực tế đang diễn ra trên toàn thế giới, cùng với sự luân chuyển của các giá trị
văn hóa, hàng hóa, kinh tế, sự xuất hiện của các công ty, tập đoàn xuyên – đa quốc gia
là sự di chuyển ngày càng nhiều và cạnh tranh gay gắt của nguồn nhân lực, đặc biệt là
SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD Th.S Bùi Văn Chiêm

SVTH: Đặng Thị Hồng Anh
18