Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 1
Tiểu luận Khảo sát sự hiểu biết, thái độ và sự thỏa mãn của công nhân đối với
lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting theory) và Quản trị theo mục
tiêu (Management by objectives) trong động viên nhân viên

Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 2

MỤC LỤC

I / GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1 / Lí do hình thành đề tài……………………………………………………… 2
1.2 / Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………… 3
1.3 / Phạm vi nghiên cứu……………………………………………………………3
1.4 / Ý nghĩa thực tiễn……………………………………………………………… 3
II / CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 / Cơ sở lý thuyết chung………………………………………………………… 4
2.2 / Lý thuyết Đặt mục tiêu……………………………………………………… 4
2.3 / Quản trị theo mục tiêu………………………………………………………… 6
III / MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
3.1 / Mô hình nghiên cứu đề xuất………………………………………………… 9

công nghệ mới mà còn mang theo hệ thống quản lý sản xuất /quản lý nhân sự hiện đại, chuyên
nghiệp và hiệu quả. Hệ thống này lúc đầu còn lạ lẫm, hay gây ra sự lúng túng và mơ hồ cho các
nhân viên Việt Nam. Nhưng qua thời gian, các khái niệm và nguyên tắc quản lý mới này đã dần
dần trở nên quen thuộc hơn, được áp dụng không chỉ ở các công ty nước ngoài, mà từng bước
cũng được áp dụng tại các công ty Việt Nam. Ngoài ra, các kiến thức này còn được cập nhật và
đưa vào chương trình giảng dạy ở đại học và các cấp cao hơn.
Trong số các kiến thức quản lý nhân sự mới đó là khái niệm động viên nhân viên. Theo
truyền thống quản lý cũ, động viên nhân viên không được chú trọng một cách thiết thực, chủ yếu
theo hướng suy nghĩ đơn giản rằng chỉ cần động viên, khen thưởng nhân viên bằng tiền hay vật
chất là được. Tuy nhiên, theo quan điểm quản lý hiện đại, tiền hay vật chất không phải là tất cả,
mà là phối hợp giữa nhiều yếu tố vật chất và tinh thần. Động viên nhân viên trở thành một nội
dung quan trọng trong quản lý nhân sự, đóng vai trò thiết yếu trong sự thành công hay thất bại
của toàn bộ chính sách nhân sự của một công ty. Các công ty nước ngoài đã áp dụng rất thành
công quan điểm động viên nhân viên đa dạng, phù hợp với mục tiêu và văn hóa công ty, phù hợp
với từng đặc điểm ngành nghề, phòng ban dựa trên phân tích đặc điểm, tính chất công việc, thật
sự mang lại cho người nhân viên cảm giác được động viên cao độ. Và đó là điều mà các công ty
Việt Nam cần học tập.
Đề tài được chọn là: “Khảo sát sự hiểu biết, thái độ và sự thỏa mãn của công nhân đối với
lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting theory) và Quản trị theo mục tiêu (Management by
objectives) trong động viên nhân viên”. Hai lý thuyết / hướng tiếp cận này là tương đối mới mẻ
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 4
đối với đa số lực lượng lao động người Việt, hiện chỉ áp dụng chủ yếu trong các công ty có vốn
đầu tư nước ngoài. Trong hoàn cảnh rất nhiều nhà máy của các công ty nước ngoài đặt tại Việt
Nam áp dụng phương pháp này trong quản lý nhân sự, thì việc nghiên cứu khả năng nhận thức,
thái độ của công nhân Việt Nam đối với phương pháp mới này và ích lợi của nó là điều cần thiết.
Như đã đề cập ở trên, lượng công nhân ở các khu công nghiệp làm việc cho các công ty nước
ngoài ngày càng tăng, nhưng phần lớn là trình độ không cao, quen với nếp suy nghĩ / quản lý cũ
nên việc tiếp nhận các quan điểm quản lý mới là điều không dễ dàng. Trên cơ sở kết quả nghiên
cứu này, ta có thể xác nhận mức độ phổ biến của phương pháp mới này trong nhận thức của công

Một công ty / tổ chức muốn đạt được hiểu quả và năng suất cao trong sản xuất, kinh doanh
thì nhân viên của họ phải làm việc tích cực, sáng tạo và chủ động. Điều đó phụ thuộc phần lớn
vào cách thức tiếp cận, suy nghĩ và phương pháp mà các cấp quản lý sử dụng để tạo động lực
(động viên) nhân viên. Động lực làm việc là sự khao khát, thích thú và chủ động của người lao
động trong các nỗ lực nhằm đem lại kết quả lao động tốt nhất cho bản thân và công ty. Động lực
cá nhân là kết quả kết hợp của nhiều yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, cá nhân và công
ty. Về phía công ty đó là văn hóa công ty, danh tiếng công ty, môi trường làm việc, chế độ lương
thưởng, kiểu lãnh đạo,…
Trong lý thuyết về động viên nhân viên, có 3 khái niệm chính: nỗ lực, mục tiêu công ty và
nhu cầu. Nỗ lực là khái niệm dùng để đo lường về cường độ làm việc của nhân viên. Khi một
người được động viên cao độ, anh ta sẽ rất cố gắng làm việc với cường độ cao. Tuy nhiên, tất cả
các nỗ lực này sẽ không có kết quả nếu các việc anh ta làm không phù hợp hay không góp phần
giúp đạt tới các mục tiêu chung của công ty. Vì vậy, cấp quản lý, khi động viên nhân viên, cần
phải quan tâm đến cả chất lượng của sự nỗ lực, bên cạnh cường độ của nó. Mục tiêu cuối cùng là
động viên nhân viên để họ nỗ lực cùng nhau đạt đến các mục tiêu chung của công ty. Nhu cầu là
một số tình trạng bên trong đòi hỏi sự thỏa mãn. Điều này tạo ra áp lực, căng thẳng trong công
việc hoặc ngược lại tạo ra động lực làm việc tốt hơn. Những áp lực này tạo ra khả năng tìm kiếm
các cách thức để mau chóng đạt được mục tiêu, nhằm làm giảm các căng thẳng bên trong. Ta có
thể nói người lao động được động viên là những người trong tình trạng căng thẳng và để giảm
căng thẳng, họ đưa ra các nỗ lực: càng căng thẳng thì nỗ lực càng lớn. Và nếu những nổ lực này
dẫn đến thỏa mãn các nhu cầu thì căng thẳng sẽ giảm. Công việc của cấp quản lý là phải biết làm
giảm các căng thẳng cho nhân viên bằng các hình thức động viên thích hợp, nhưng luôn phải biết
các nỗ lực này tới mục tiêu chung của công ty.
Người lao động nỗ lực là để thỏa mãn chủ yếu những nhu cầu và lợi ích của họ. Trong khi
mục tiêu của các nhà quản trị là làm sao đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Nếu mục tiêu
của người lao động khác với mục tiêu chung thì toàn bộ kết quả nỗ lực của họ là vô nghĩa. Vì
vậy, cấp quản lý phải luôn biết theo dõi, động viên và có các hướng dẫn, định hướng cần thiết để
lúc nào cũng tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, và các nỗ lực này đều phải cùng hướng về
các mục tiêu chung của tổ chức.
2.2 / Lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting theory):

- Mục tiêu quy định sự cố gắng (Goals regualte efforts): Mục tiêu chỉ ra cho các cá nhân
mức độ cố gắng cần thiết cho mỗi công việc được giao, mục tiêu càng khó thì càng phải cố gắng.
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 7
- Mục tiêu tăng cường tính bền bỉ (Goals increase persistence): Khi mỗi người có mục tiêu
xác định trong đầu, họ sẽ cố gắng, bền bỉ vượt qua khó khăn để đạt được nó.
- Mục tiêu khuyến khích sự phát triển của chiến lược và kế hoạch hành động (Goals
encourage the development of strategies and action plans): Mục tiêu một khi được đặt ra sẽ
khuyến khích mọi người tự phát triển một kế hoạch và phương pháp cho mình nhằm đạt được
mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.

Edwin Locke và các nghiên cứu về Đặt mục tiêu về sau đã rút ra các kết luận tổng quát như
sau:
- Mục tiêu khó, thách thức thì có thể mang lại hiệu quả cao hơn mục tiêu dễ, tuy nhiên phải
thực tế và có thể đạt được, đo lường được.
- Mục tiêu chi tiết có thể mang lại hiệu quả cao hơn mục tiêu chung chung.
- Sự theo dõi, thảo luận qua lại và phản hồi tích cực của cấp quản lý cho nhân viên về kết
quả công việc dựa trên mục tiêu cụ thể một cách thường xuyên, có hệ thống giúp động viên nhân
viên vươn tới các mục tiêu khó hơn.
- Mục tiêu sẽ đạt được cao hơn nếu nhân viên có khả năng và sự tự tin cần thiết.
- Mục tiêu sẽ đạt được cao hơn nếu nhân viên được tham gia vào quá trình ra mục tiêu cho
chính họ, khi đó họ sẽ chấp nhận các mục tiêu đặt ra và có cam kết hoàn thành chúng.

Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu thì mục tiêu phải thỏa mãn các yêu cầu / tính chất
SMART và thậm chí là SMARTER như sau:
- S (Specific) – Chi tiết
- M (Measurable) – Có thể đo lường được
- A (Achievable) – Có thể đạt được
- R (Relevant) – Có liên quan
- T (Time – bound) – Đảm bảo về mặt thời gian

SMART). Điểm chính yếu ở bước này là bắt buộc phải có sự tham gia chủ động của nhân viên
trong việc thảo luận mục tiêu, họ phải được có ý kiến, để cuối cùng họ đồng ý với các mục tiêu
này và có cam kết tự nguyện theo đuổi chúng. Ngoài ra, các mục tiêu này phải thống nhất với
các mục tiêu cao hơn ở cấp bộ phận và công ty. Tiếp theo, các nhân viên sẽ tiến hành hoàn thành
các mục tiêu đã đặt ra với sự hướng dẫn và hỗ trợ của cấp giám sát. Khi hoàn thành mục tiêu
hoặc theo định kì, kết quả việc thực hiện mục tiêu sẽ được đánh giá. Việc này bắt buộc phải được
tiến hành theo đúng thời gian đã định. Tương tự như phần đầu, điểm chính yếu là nhân viên phải
có cơ hội thảo luận trực tiếp, chủ động và thẳng thắn với cấp giám sát về kết quả của công việc
được giao. Cấp giám sát phải đưa ra được các đánh giá, phản hồi tích cực, logic và công bằng về
thành quả làm việc của nhân viên, để làm cơ sở cho nhân viên phát huy điểm mạnh, khắc phục
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 9
điểm yếu trong việc theo đuổi mục tiêu. Nếu mục tiêu đã hoàn thành thì hai bên lại tiếp tục một
vòng MBO mới.
* Ưu nhược điểm của MBO:
Ưu điểm:
- Cung cấp cho nhà quản trị những dữ kiện hoặc mục tiêu cho quá trình hoạch định chiến
lược, có sự phân bổ nguồn lực hợp lý hơn.
- Bắt buộc nhà quản trị phải biết chọn các mục tiêu cần ưu tiên trong những khoảng thời
gian xác định, đảm bảo sự chắc chắn của kết quả thực hiện.
- Xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành của nhân viên (thông qua trao quyền).
- Lôi kéo mọi thành viên vào quá trình xây dựng mục tiêu, đạt được sự thống nhất giữa
mục tiêu tổ chức và cá nhân.
- Giúp cho việc kiểm tra trong tổ chức dễ dàng và thuận lợi, dễ dàng hơn trong việc xác
định khiếm khuyết trong tổ chức, giảm bớt sự kiểm tra của cấp trên đối với cấp dưới.
- Tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến, thi thố tài năng cho mọi thành viên, kích thích sự hăng
hái và nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
- Giúp nhân viên và cấp quản lý hiểu được nhau hơn.
- Góp phần nâng cao năng lực quản trị và kết quả hoạt động của công ty.


một vài trường hợp, thực tế người công nhân có tham gia vào quá trình đặt mục tiêu nhưng họ
không biết tên gọi của quá trình.
=> Giả thiết H
1
: Mức độ hiểu biết của công nhân càng nhiều thì mức độ nhận thức về GS
càng cao.

- Mục tiêu SMART: Việc ra mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART là một thành tố quan trọng
trong quá trình đặt mục tiêu. Người công nhân có thể hiểu SMART, có thể đánh giá mục tiêu của
mình có theo SMART hay không là chứng minh cho sự hiểu biết của họ về quá trình đặt mục
tiêu.
=> Giả thiết H
2
: Mức độ hiểu biết của công nhân càng nhiều thì mức độ nhận thức về GS
càng cao.

- Sự chú ý của nhân viên: Đây là yếu tố thứ nhất của GS. Công nhân sẽ chú tâm, tập trung
vào các công việc cần thiết để đạt được mục tiêu.
=> Giả thiết H
3
: Mức độ chú ý của công nhân càng nhiều thì mức độ nhận thức và thái độ
đối với GS càng cao.

- Sự cố gắng của nhân viên: Đây là yếu tố thứ hai của GS. Công nhân sẽ có tự có các cố
gắng cần thiết để đạt được mục tiêu.
=> Giả thiết H
4
: Mức độ cố gắng của công nhân càng nhiều thì mức độ nhận thức và thái
độ đối với GS càng cao.


- Tham gia thảo luận mục tiêu cá nhân: Đây là một phần của quá trình MBO. Người công
nhân một khi được trực tiếp tham gia vào quá trình thảo luận mục tiêu cá nhân của mình với cấp
giám sát thì họ sẽ cảm thấy được động viên, tự tin, thoải mái để tự giác thực hiện các mục tiêu
mà mình cam kết.
=> Giả thiết H
8
: Mức độ tham gia của công nhân càng nhiều thì kết quả áp dụng và hiệu
quả của quá trình MBO càng cao.

- Sự hỗ trợ, hướng dẫn của cấp giám sát: Đây là một phần của quá trình MBO. Người
công nhân một khi luôn nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn chủ động và tích cực của cấp giám sát
thì họ sẽ cảm thấy được động viên, tự tin, thoải mái để tự giác thực hiện các mục tiêu mà mình
cam kết.
=> Giả thiết H
9
: Mức độ hỗ trợ, hướng dẫn của cấp giám sát càng hiệu quả thì kết quả áp
dụng và hiệu quả của quá trình MBO càng cao.

- Sự thảo luận, phản hồi về kết quả mục tiêu cá nhân với cấp giám sát: Đây là một phần
của quá trình MBO. Người công nhân một khi có cơ hội được thảo luận trực tiếp, chủ động, tích
cực với cấp giám sát của mình về kết quả công việc đã đạt được thì họ sẽ cảm thấy được động
viên, tự tin, thoải mái để tự giác thực hiện các mục tiêu mà mình cam kết.
=> Giả thiết H
10
: Mức độ tích cực, chủ động, trực tiếp trong thảo luận của công nhân và
cấp giám sát càng cao thì kết quả áp dụng và hiệu quả của quá trình MBO càng cao.

- Có khả năng, sự tự tin và tự giác trong công việc: Đây là một phần của quá trình MBO.
Người công nhân một khi cảm thấy mình có đủ khả năng, sự tự tin trong công việc thì họ sẽ tự
giác và chủ động hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra.

thu thập dữ liệu rộng rãi ở nhóm mẫu đã chọn. Dữ liệu thu được sẽ được hiệu chỉnh trước khi
được xử lí bằng việc sử dụng phần mềm SPSS:
- Mã hóa dữ liệu
- Thống kê mô tả
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo theo Cronbach alpha
- Phân tích nhân tố
- Khẳng định mô hình hoặc điều chỉnh mô hình (nếu có)
- Kiểm định sự phù hợp của mô hình
- Hồi quy đa biến
- Kiểm định các giả thuyết

4.2 / Giai đoạn nghiên cứu định tính:
- Xây dựng dàn bài thảo luận (bảng câu hỏi nghiên cứu định tính) dựa trên mô hình nghiên
cứu đã đề cập ở trên.
- Tiến hành chọn nhóm công nhân tiêu biểu ở 3 nhà máy khác nhau thuộc khu công nghiệp
Biên Hòa 2 để khảo sát.
- Sử dụng thang đo Likert để đo lường các biến trong mô hình gồm 5 điểm:
1: Hoàn toàn không đồng ý
2 : Không đồng ý
3 : Không đồng ý cũng không phản đối (trung lập)
4 : Đồng ý
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 14
5 : Hoàn toàn đồng ý
- Phân tích dữ liệu thu được từ kết quả phỏng vấn nghiên cứu định tính
- Tiến hành xây dựng bảng questionaire sơ bộ cho nghiên cứu định lượng.
4.3 / Giai đoạn nghiên cứu định lượng:
4.3.1 / Chọn mẫu:
- Chọn mẫu phi xác suất theo phương pháp thuận tiện.
- Đối tượng là mọi công nhân chính thức tại 5 nhà máy của các công ty nước ngoài thuộc
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 16
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1/ PGS.TS Lê Nguyễn Hậu – Tập bài giảng phương pháp nghiên cứu khoa học trong quản
trị kinh doanh (Lớp MBA 2010) – Đại học Bách Khoa TP HCM , 2009.
2 / Nguyễn Đình Thọ - Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh – Thiết kế và
thực hiện – Nhà xuất bản lao động – Xã hội, 2011
3 / Trần Minh Thư – Tập bài giảng quản lý đại cương (Lớp chuyển đổi QTKD – K2/2008)
– Đại học Bách Khoa TP HCM , 2008.
4 / Nguyễn Hữu Lam – Hành vi tổ chức – Nhà xuất bản Hồng Đức, 2009.
5 / Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình quản trị nguồn nhân lực – Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2007.
6 / Stephen P.Robbins, Timothy A.Judge – Essentials of organizational behaviour 9
th
ed –
Pearsons.
7 / John R.Schermerhorn - Organizational behaviour 7
th
ed – Wiley, 2002.
8 / E.book – Fundamental of organizational behaviour.

Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 17
PHỤ LỤC 1

Dàn bài thảo luận (Bảng câu hỏi) cho nghiên cứu định tính:
1 / Bạn có biết gì về quy trình Đặt mục tiêu và Quản trị theo mục tiêu hay không? Công ty

đồng tình với nhau trong một mục tiêu nào đó thì bạn thường làm gì tiếp theo? Mục tiêu của
giám sát và bạn thảo luận với nhau có SMART hay không? Cấp giám sát có chứng minh cho bạn
thấy mục tiêu này là SMART hay không? Sau khi thống nhất, mục tiêu có được ghi lại hay
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 18
không? Có thời gian tiến hành, phương thức tiến hành, hỗ trợ, thời gian đánh giá…hay không?
Bạn có thể kể về lần gần đây nhất bạn thảo luận mục tiêu với cấp giám sát hay không?
9 / Trong quá trình làm việc, cấp giám sát có theo sát bạn hay không? Bạn có hay yêu cầu
sự hỗ trợ, hướng dẫn của cấp giám sát hay không? Bạn có được quyền tự giải quyết một số việc
trong phạm vi công việc hay tất cả đều phải báo cáo và chờ ý kiến của cấp giám sát? Cấp giám
sát hỗ trợ bạn như thế nào: trực tiếp tham gia làm cùng bạn, kêu gọi người khác phụ bạn, hướng
dẫn bạn cách làm tốt hơn hay yêu cầu bạn liên lạc với những người có đủ khả năng giúp bạn
trong lúc đó?
10 / Bao lâu thì bạn và cấp giám sát cùng xem xét lại việc hoàn thành các mục tiêu? Việc
này có diễn ra định kì và đúng theo thời gian quy định trước hay không? Cấp giám sát có phản
hồi cho bạn biết đánh giá của anh ấy về kết quả công việc củabạn hay không? Thái độ của cấp
giám sát như thế nào? Cấp giám sát có hệ thống lưu lại rõ ràng những gì anh ấy đã quan sát và
đánh giá bạn trong suốt quá trình bạn làm việc hay không? Cấp giám sát có chứng minh những gì
anh ấy nói là thuyết phục và có bằng chứng xác đáng hay không? Bạn có cảm thấy công bằng,
thoải mái với những đánh giá đó hay không? Bạn có cơ hội để trình bày và bảo vệ quan điểm của
mình một cách thẳng thắn đối với cấp giám sát trong khi thảo luận hay không? Cấp giám sát có
lắng nghe và trả lời bạn như thế nào? Nếu bạn không đồng ý với đánh giá của cấp giám sát và
anh ấy cũng thất bại trong việc thuyết phục bạn thì cả hai sẽ làm gì tiếp theo? Bạn có thể kể về
lần gần đây nhất bạn cùng đánh giá việc thực hiện mục tiêu với cấp giám sát hay không?
11 / Bạn có cảm thấy mình có đủ năng lực để hoàn thành công việc / mục tiêu hiện tại hay
không? Làm thế nào để bạn tự đánh giá năng lực bản thân? Cấp giám sát đánh giá năng lực của
bạn như thế nào trước khi quyết định giao mục tiêu / công việc cho bạn? Bạn có được đào tạo để
hoàn thiện kỹ năng chuyên môn của mình hay không? Ai sẽ đào tạo bạn và việc đánh giá kết quả
đào tạo như thế nào? Bạn có niềm tin mình sẽ hoàn thành được mục tiêu hay không? Nếu bạn có
tự tin thì bạn sẽ làm gì? Cấp giám sát có khuyến khích việc chủ động, tự giác trong công việc của