TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA Q UẢN LÝ C ÔNG NGHIỆP
BÀI TẬP NHÓM
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
BENCHMARKING VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH 5S
TRONG VẤN ĐỀ THIẾT KẾ ĐIỂM GIAO DỊCH
TẠI BƯU ĐIỆN TP.HỒ CHÍ MINH DỰA TRÊN
MÔ HÌNH 5S CỦA NGÂN HÀNG ACB
GVHD : TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
HVTH : Nhóm 7 – Lớp 2 – Thứ 3
Tp. HCM, 04/2013
DANH SÁCH NHÓM
12170868
4
H
ồ
Ng
ọ
c Hi
ế
n
12170883
5
Ph
ạ
m Hu
ỳ
nh Giao
12170870
6
Nguy
ễ
n Th
11170748 MỤC LỤC
PHẦN I: TỔNG HỢP CÁC BÀI BÁO LIÊN QUAN TỚI CHỦ ĐỀ 1
1.1. Tóm tắt các bài báo cáo theo chủ đề 1
a. Bài nghiên cứu số 1: 1
b. Bài nghiên cứu số 2: 2
c. Bài nghiên cứu số 3: 3
d. Bài nghiên cứu số 4: 5
e. Bài nghiên cứu số 5: 6
1.2. Tổng hợp các bài báo cáo 8
PHẦN II: ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN T ỚI CHỦ ĐỀ 8
2.1. Định hướng nghiên cứu 1: 8
2.2. Định hướng nghiên cứu 2: 9
2.3. Định hướng nghiên cứu 3: 10
PHẦN III: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG MÔ HÌNH 5S TRONG VẤN ĐỀ THIẾT KẾ ĐIỂM GIAO
DỊCH TẠI BƯU ĐIỆN TP.HỒ CHÍ MINH DỰA TRÊN M Ô HÌNH 5S CỦA NGÂN HÀNG ACB . 12
I. LỜI M Ở ĐẦU 12
II. GIỚI THIỆU CHUNG 13
1. Bưu điện TP. Hồ Chí Minh 3
2. Ngân hàng ACB 3
3. Mô hình 5S 4
th
ố
ng qu
ả
n lý môi tr
ư
ờ
ng
QBD
Quality benchmarking deployment
–
Tri
ể
n khai chu
ẩ
n ch
ấ
t lư
ợ
ng
EIO
–
LCA
-
disassembly cost
-
effectiveness
–
Thi
ế
t k
ế
chi
phí hiệu quả cho việc lắp ráp – tháo dỡ
WBCSD
World Busine
ss Council for Sustainable Development
–
H
ộ
i đ
ồ
ng
doanh nghiệp thế giới về sự phát triển bền vững
DfE
Design for the Environment
1.1. Tóm tắt các bài báo cáo theo chủ đề
a. Bài nghiên cứu số 1:
1/ Environmental m anagement systems for internal corporate environmental
benchmarking, Deanna H. Matthews (Department of Civil and Environmental Engineering,
Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pennsylvania, USA), page 95-106
M
ụ
c tiêu nghiên c
ứ
u
-
Benchmarking trong môi trư
ờ
ng nội bộ công ty.
Mô hình nghiên
c
ứ
u
Tập trung cho việc Benchmarking môi trư
ờ
ng nội bộ công ty
–
sử dụng EMS được thực hiện
thông qua những bộ phận/nhà máy của một tổ chức riêng lẻ như một lý thuyết cho một hệ thống
Benchmarking.
thiện sự nhận thức về ảnh hưởng môi trường của hoạt động thông qua các cấp bậc của tổ chức.
K
ế
t qu
ả
nghiên c
ứ
u
EMS tạo cơ hội cho nh
ữ
ng nhà máy thực hiện Benchmarking nội bộ công ty đều đặn. Tuy
nhiên cần thực hiện một vài điều chỉnh đối với EMS hiện hành, để việc Benchmarking công ty
hiệu quả:
- Cần thiết lập những mục tiêu chung của nhà m áy để tạo nền tảng cho sự so sánh.
- Xây dựng những thủ tục để thu thập thông tin liên quan tới mục tiêu và báo cáo thông tin này
tới trung tâm trong một khung thời gian cụ thể phải bao gồm những yêu cầu tại nhà máy.
- Tổng kết của cấp quản lý phải diễn ra tại một mức độ công ty để đánh giá quá trình của nhà
máy và quyết định những hành động phải làm cho việc hoàn thiện trong tương lai ở đâu.
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7
Benchmarking Trang 2
Hướng nghiên cứu tiếp theo
-
Trong giai đoạn planning, định hướng EMS hướng đến Benchmarking môi t rư
ờ
ng công ty
u t
ố
v
ề
b
ả
o v
ệ
môi
trường sinh thái đối với các công ty sản xuất đồ điện tử gia dụng.
- Cung cấp các mô hình lý thuyết và phương pháp thực hiện benchmarking các yếu tố sinh thái
trong qua trình thiết kế các sản phẩm điện tử gia dụng
Mô hình nghiên cứu
-
Có nhi
ệ
m v
ụ
tìm hi
ể
u th
ự
c t
ế
t
ố
b
ả
o v
ệ
môi trư
ờ
ng
được đưa vào trong quá trình thiết kế sản phẩm.
- Phương pháp EPA (Environmental Product Assessment) bao gồm 6 bước thành phần: xác
định các mục tiêu ban đầu, xác định hệ thống sản xuất, tính toán mức năng lượng, phân tích các
đặc tính sản phẩm, phân tích vòng đời sản phẩm, đánh giá.
- Kết hợp phương pháp trọng số, phương pháp EPA và các lý thuyết benchmarking để xây
dựng phương pháp benchmarking đầy đủ. Phương pháp được thể hiện bằng biểu đồ trình tự thao
tác, bao gồm 3 thành phần chính:
Quy trình điểm chuẩn.
Liên kết đến việc thiết kế - sinh thái.
Khai thác các kết quả trên thị trường.
K
ế
t qu
ả
nghiên c
ứ
u
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7
Benchmarking Trang 3
các s
ả
n ph
ẩ
m đi
ệ
n t
ử
tiêu dùng, t
ừ
đi
ệ
n th
o
ạ
i, ti vi cho đ
ế
n các DVD. Benchm arking cho t
ừ
ng
sản phẩm để so sánh đánh giá và đưa ra các cải tiến phù hợp.
Hướng nghiên cứu tiếp theo
-
Environm ental performance of products
-
Benchmarks and tools for measuring
improvement,
Shane J. Schvaneveldt Goddard School of Business and Economics, Weber State University,
Ogden, Utah, USA), page 136-151
Mục tiêu nghiên cứu
-
Các nhà s
ả
n xu
ấ
t và cung c
ấ
p d
ị
ch v
ụ
đang ngày càng quan tâm đ
ế
n vi
ệ
c th
ự
c hi
ệ
Phương pháp nghiên c
ứ
u
-
Đ
ố
i tư
ợ
ng: Đánh giá v
ề
th
ự
c ti
ễ
n hi
ệ
n nay và m
ộ
t nghiên c
ứ
u trư
ờ
ng h
ợ
p đi
ể
n hình mà T
ờ
i đi
ể
m đó m
ộ
t trong nh
ữ
ng TV màu c
ủ
a
Sony cho thị trường châu Âu đã nhận được một đánh giá “thích hợp để mua” từ một tạp chí
người tiêu dùng Hà Lan, một phần vì hiệu quả môi trường của nó làm giảm các mô hình cạnh
tranh. Sony Châu Âu tiếp tục thiết kế lại TV của mình để có ý thức về môi trường hơn. Trong
thế hệ đầu tiên và thứ hai, EcoTV mới của Sony lấy lại đánh giá tích cực trong các tạp chí kiểm
tra người tiêu dùng thông qua việc giảm nguyên liệu và sử dụng nhựa, giảm thời gian tháo gỡ và
tăng tái sử dụng (WBCSD, 1997).
- Tiêu chuẩn sản phẩm: Các tiêu chuẩn về hiệu quả môi trường của các sản phẩm có sẵn từ
một số nguồn, bao gồm cả pháp luật về chính phủ, hướng dẫn ngành công nghiệp và nhãn sinh
thái.
- Doanh nghiệp mở rộng m ục tiêu: Không giống như các quy định của chính phủ, được áp
đặt từ bên ngoài, các tổ chức có thể lựa chọn thiết lập các mục tiêu bên trong của mình cho hoạt
động môi trường.
- Môi trường bền vững: Về mặt lý thuyết, điểm chuẩn cao nhất cho hoạt động môi trường của
một sản phẩm sẽ được cho các sản phẩm có số “0” tác động đến môi trường tự nhiên. Mục tiêu
này không khả thi, tuy nhiên, khi một người nhận ra rằng các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra,
tiêu thụ,và cho đến cuối vòng đời của chúng trong môi trường tự nhiên và tất cả các sản phẩm và
dịch vụ có thể đòi hỏi nguyên vật liệu hoặc năng lượng tại các điểm khác nhau trong suốt chu kỳ
sống. Kết quả là, một số mức độ tác động đến môi trường là không thể tránh khỏi.
- C ải thiện hiệu suất m ôi trường: Sony đã đặt ra một loạt kế hoạch hành động Quản lý Xanh
với mục tiêu cụ thể để giảm tác động môi trường của sản phẩm và hoạt động kinh doanh. Từ
ã
đư
ợc giới thiệu nh
ư là m
ột công cụ đ
ơn gi
ản nh
ưng hi
ệu
quả để xác định các lĩnh vực cải thiện môi trường cũng như để đo lường và thúc đẩy các nỗ lực
cải tiến trong sự liên kết với các dài hạn của tổ chức môi trường mục tiêu.
Hướng nghiên cứu tiếp theo
-
Nh
ững loại mục ti
êu ho
ặc ti
êu chu
ẩn tồn tại cho hiệu quả môi tr
ư
ờng củ
a s
ản phẩm?
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7
Benchmarking Trang 5
-
u này s
ẽ
giúp các công ty: th
ứ
nh
ấ
t là làm sao đ
ể
ư
ớ
c lư
ợ
ng nhanh
những ảnh hưởng của chất thải ô nhiễm gây ra cho môi trường trong cùng một ngành công
nghiệp, thứ hai là làm sao đặt được một mục tiêu hợp lý cho benchmarking cho công ty mình,
thứ ba là làm sao cung cấp được những thông tin này để những người quản lý có thể đưa ra
những quyết định chính xác.
Mô hình nghiên cứu
Công c
ụ
EIO
–
LCA: ( công c
ụ
Dùng phương pháp phân tích v
òng
đ
ờ
i (LCA):
Bước đầu tiên là phạm vi vấn đề, xác định ranh giới phân tích.
Bước hai là kiểm kê vòng đời sản phẩm nơi mà các chất thải môi trường của tất cả các
quy trình trong ranh giới chất thải được tính toán.
Bước thứ ba là đánh giá tác động đối với môi trường của các chất thải.
Bước cuối cùng là xem xét các cách giảm thiểu thiệt hại môi trường bằng cách giảm thải hoặc
thay đổi vật liệu, cấu hình sản phẩm hoặc các quy trình.
Kết quả nghiên cứu
Khi các công ty đ
ã có th
ể
so sánh mình v
ớ
i nh
ữ
ng công ty cùng ngành, h
ọ
c
ũng có th
ể
quy
p các quan đi
ể
m chu k
ỳ
sống có thể tạo điều kiện thuận lợi cho benchmarking thiết kế xe ô tô (lựa chọn vật liệu: thép hay
nhôm). Nó cũng có thể chỉ ra một thiết kế xe cụ thể so với một thiết kế xe chung (trung bình
ngành).
Nếu một công ty tính toán chi phí trên cơ sở các chi phí xã hội, chi phí đó sẽ được tính cho tương
lai. Sử dụng các chi phí xã hội cho thấy công ty có thể đóng góp hầu hết chất lượng cho môi
trường. Một công ty cần phải có các thông tin này để ra quyết định về thiết kế, quy trình , vật
liệu. Lấy tiếp ví dụ về sản xuất ly giấy và nhựa thì các giá trị cho rằng các chi phí ô nhiễm không
khí do sản xuất giấy cao gấp đôi so với sản xuất ly nhựa. Nếu chi phí xã hội của ô nhiễm không
khí là quan trọng thì việc sản xuất ly nhựa nên được lựa chọn
Mô hình phân tích EIO – LCA ước tính được những hệ quả trực tiếp và gián tiếp đến toàn bộ
chuỗi cung ứng. Bằng cách tập trung vào những hậu quả trực tiếp, công ty có thể có đạt những
cái nhìn rõ hơn về năng lượng trung bình của ngành công nghiệp, về mức độ an toàn, lành mạnh
cũng như những ảnh hưởng đến môi trường.
Bài báo nghiên cứu rút ra một số kết quả và bài học kinh nghiệm về việc sử dụng hệ thống MIS
trong nỗ lực giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận bằng cách tạo ra thông tin tốt hơn về chi phí và
các khoản nợ của họ công ty cần phải có các thông tin này để ra quyết định về thiết kế, quy
trình , vật liệu
Hướng nghiên cứu tiếp theo
Tính toán h
ợ
p lý th
ờ
i gian và chi phí cho vi
ệ
Hsiu-Li Chen (Department of International Business, Ming Chuan University,
Taipei, Taiwan, ROC and Chung-Hua Institution for Economic Research, Taipei, Taiwan,
ROC), page 757-773
Mục tiêu nghiên cứu
-
Đ
ề
xu
ấ
t m
ộ
t công c
ụ
giúp công ty l
ậ
p nên m
ộ
t benchmarking c
ạ
nh tranh.
- Liên kết những công cụ chỉ dẫn thực hiện hệ thống benchmarking, để đào sâu hơn về hiểu
biết của benchmarking, và tầm quan trọng trong khả năng thực hiện của một công ty.
- Nghiên cứu này nỗ lực xây dựng benchmarking dựa trên tiếng nói của khách hàng.
Mô hình nghiên
c
chất lượng
Chuyển tải yêu cầu khách hàng vào Bảng tiêu chuẩn công nghệ
- Thiết kế thuộc tính sản phẩm xét chi phí và tính khả thi
Xây dựng benchmarking dựa trên tiếng nói của khách hàng.
- Trong những năm gần đây, thực tế các ngành công nghiệp đã đưa ra những chiến lược và
những quyết định vận hành của họ theo định hướng khách hàng, tuy nhiên vẫn chưa có một
nghiên cứu nào về tiếng nói của khách hàng được công bố.
Phương pháp nghiên cứu
Đối tượng: hành khách, các cơ quan hàng không dân dụng, đại lý giao nhận, chuyên gia
hàng không, và các học giả chuyên về quản lý
Phạm vi: sân bay quốc tế CKS, Hồng Kông, Singapore, Thượng Hải, Manila, Tokyo
Narita.
Cách xử lý dữ liệu: phỏng vấn trực tiếp, câu trả lời được đo trên thang điểm 10 bằng cách
mô tả trong đó 1 đại diện rất hài lòng và 10, rất không hài lòng.
“Chất lượng được yêu cầu” thu được theo phương trình: RI
i
= (P
i
. U
i
) /
Trong đó P
i
là đánh giá ưu tiên về sự cần thiết i, và U
i
là tỷ lệ nâng cấp cần i. U
i
càng cao,
hiệu suất của sân bay càng tệ. Giá trị P
i
ấ
y
rằng “sự thuận tiện của phương tiện vận chuyển kết nối với bên ngoài”, “quy hoạch và thiết kế
bên trong” và “dịch vụ thông tin của hàng không” nên được ưu tiên để cải tiến trong sự thực hiện
các hoạt động benchmarking. Benchm arking hàng không cần cung cấp các tài liệu của hãng
hàng không quốc tế liên quan đến tầm nhìn và một chiến lược giá trị hoạch định công cụ trong
dịch vụ hàng không.
Hướng nghiên cứu tiếp theo
-
M
ứ
c đ
ộ
hi
ệ
u su
ấ
t c
ủ
a t
ổ
ch
ứ
c t
ố
t nh
ấ
M
Ụ
C TIÊU
-
Nghiên cứu và xác định các hoạt động nào đạt yêu cầu, hoạt động nào chưa đạt yêu cầu và hoạt
động nào tốt nhất…theo đó công ty cấp nước thực hiện theo các hoạt động hiệu quả nhất trong
từng điều kiện cụ thể.
- Nâng cao hiệu quả quản lý, vận hành
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
-
Thu th
ậ
p các thông tin đ
ị
nh lư
ợ
ng v
ề
ho
ạ
t đ
ộ
ng c
ủ
i s
ự
h
ỗ
tr
ợ
k
ỹ
thuật từ các chuyên gia của Hội Cấp Thoát Nước trong suốt quá trình nhập dữ liệu của các công
ty cấp nước, nhằm đảm bảo thông tin trong phiếu điều tra chính xác và phù hợp
- Thông tin định lượng cung cấp các số liệu về kết quả hoạt động của các công ty để xác định các
mặt yếu kém và hạn chế.
- Thông tin định tính giúp phân tích ra các ưu, nhược điểm của hoạt động và đề xuất giải pháp
kịp thời. Việc phân tích này có thể bao gồm phân tích các yếu tố và khả năng chi trả của khách
hàng, tập quán sử dụng nước …
- Thực hiện công việc này là các cuộc họp, tọa đàm với các bên liên quan, xây dựng biểu đồ,
N
ộ
i dung
Bài báo
số 1
Bài báo
số 2
Bài báo
x
x-
Be
nchmarking ch
ứ
c năng
x-
Benchmarking chi
ế
n lư
ợ
c
x
-
Benchmarking th
n tr
ự
c ti
ế
p x
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7
Benchmarking Trang 9
hình
ả
nh minh h
ọ
a… K
ế
t qu
ả
c
ủ
a hai hư
ớ
ng ti
Công ty nư
ớ
c H
ả
i Dương bi
ế
t đư
ợ
c v
ị
trí c
ủ
a mình trong nhóm “S
ả
n lư
ợ
ng nư
ớ
c thương ph
ẩ
m
từ 8 đến 20 triệu m3/năm”, hiểu hơn về thực chất các hoạt động của mình, những tồn tại hạn chế
của công ty mình
- Đẩy mạnh sản xuất thiết bị, phụ tùng trong nước, giảm nhập khẩu.
TỔNG KẾT
Vi
ệ
c giám sát và đánh giá các ho
ớ
i môi trư
ờ
ng c
ủ
a Nhà má
y S
ả
n xu
ấ
t Bia Sài
Gòn cho các Nhà m áy sản xuất giấy tại Bình Dương
MỤC TIÊU
-
Đánh giá hi
ệ
n tr
ạ
ng s
ả
n xu
ấ
t và m
ứ
c đ
ộ
ô nhi
ễ
ệ
n v
ớ
i môi trư
ờ
ng c
ủ
a nhà máy Bia Sài Gòn
- Hiện trạng sản xuất hiện nay của các nhà máy sản xuất giấy tại Bình Dương
Công nghệ sản xuất của nhà máy như thế nào?
Lượng nước để sản xuất 1 tấn giấy thành phẩm là bao nhiêu? Lượng nước thải ra bao nhiêu?
Thành phần nước thải? Mức độ ô nhiễm?
- Các giải pháp sản xuất thân thiện với môi trường khả thi có thể áp dụng cho nhà máy để tiết
kiệm nước, giảm thiểu chất thải và áp dụng cho công đoạn nào là tối ưu nhất.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C
Ứ
U
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7
Benchmarking Trang 10
-
Phương pháp l
ấ
y m
ẫ
u và phân tích m
Ả
NGHIÊN C
Ứ
U
-
Gi
ả
m ô nhi
ễ
m môi trư
ờ
ng
- Áp dụng sản xuất sạch hơn hiệu quả kinh tế và môi trường
- Nâng cao hiệu quả sản xuất doanh nghiệp năng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Tạo dựng hình ảnh, thương hiệu và uy tính cho doanh nghiệp
TỔNG KẾT
Ho
ạ
t đ
ộ
ng b
ả
o v
ệ
kể nước thải, từ đó giảm được chi phí xử lý.
2.3. Định hướng nghiên cứu 3:
Benchmarking mô hình 5S tại hệ thống điểm giao dịch Ngân hàng ACB vào hệ thống điể
m
giao dịch của Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh
M
Ụ
C TIÊU
M
ụ
c tiêu nghiên
cứu
Thông qu
a bài nghiên c
ứ
u này s
ẽ
giúp Bưu đi
ệ
n TP.HCM:
- Chuẩn hóa việc bố trí mặt bằng giao dịch bên trong và bên ngoài (kể
cả bố trí quầy kệ, quy hoạch mặt bằng treo / dán thông báo, poster…. và bố
trí thiết bị, máy móc cho giao dịch viên thao tác…)
- Khai thác hiệu quả mặt bằng bên trong và bên ngoài
- Nâng cao giá trị hình ảnh thương hiệu Bưu điện Thành phố
Giai đoạn 1: Khởi động
Giai đoạn 2: Phân tích các công đoạn
m thi
ể
u ch
ấ
t th
ả
i
Giai đoạn 5: Thực hiện các giải pháp giảm thiểu chất thải
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7
Benchmarking Trang 11
Gi
ớ
i h
ạ
n
Đ
ề
tài nghiên c
ứ
u ch
ỉ
áp d
ụ
ng cho h
ấ
n
- Phương pháp nghiên cứu tổng quan, phân tích và đánh giá tổng hợp
- Phương pháp áp dụng thử nghiệm thực tế
K
Ế
T QU
Ả
NGHIÊN C
Ứ
U
4.
Mô hình 5S: n
ộ
i dung 5 bư
ớ
c th
ự
c hi
ệ
n mô hình
- Sàng lọc
- Sắp xếp
- Sạch sẽ
- Săn sóc
ề
t
ổ
ch
ứ
c đi
ể
m giao d
ị
ch hư
ớ
ng đ
ế
n
người sử dụng và khách hàng. Với kinh phí hạn hẹp và qui mô triển khai rộng, việc nghiên cứ
u
mô hình thực hiện của hệ thống ngân hàng (điển hình là ngân hàng ACB), vốn được biết đế
n
như đơn vị dẫn đầu về việc bố trí và thiết kế điểm giao dịch thân thiện, hiệu quả sẽ
giúp Bưu
điện TP.HCM có thể triển khai thực hiện nhanh chóng và đạt hiệu quả cao.
8. Kiến nghị: Để áp dụng thành công mô hình 5S, cần có sự phối hợp thực hiện đồng bộ nhiều bộ
phận chức năng:
- Phương pháp thu thập số liệu hiệu quả từ phía đối tác Benchmarking
- Chủ trương thực hiện của lãnh đạo cấp cao
- Sự thống nhất thực hiện của tất cả các đơn vị trực thuộc, triển khai thực hiện đến tất cả
các
điểm giao dịch,
Khảo sát hiện trạng bố trí điểm giao dịch của các ngành tương tự, nhận thấy Ngân hàng
là một trong những ngành dẫn đầu thị trường về việc thiết kế điểm giao dịch theo m ô hình
5S, đồng thời lại rất tương đồng với Bưu điện Thành phố về sự đa dạng dịch vụ cung cấp,
nhu cầu và tần suất sử dụng ấn phẩm (để đặt nhu cầu dịch vụ), bố trí máy in, máy tính, tủ
sao lưu tài liệu. Vì vậy, Ngân hàng trở thành ưu tiên hàng đầu của Bưu điện Thành phố
trong quá trình lựa chọn đối tác Benchmarking.
Để tập trung nguồn lực thực hiện hiệu quả và nhanh chóng chuyên đề tái thiết kế điểm
giao dịch, Bưu điện Thành phố đã thành lập tổ công tác bao gồm thành phần từ các phòng
ban chức năng: Phó phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ (Tổ trưởng), chuyên viên phòng Tổ chức
lao động, phòng Kinh doanh, phòng Tin học và Thường trực thi đua. Tổ công tác được
toàn quyền quyết định các giải pháp thực hiện và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Bưu
điện Thành phố về kết quả thực hiện. Sau khi phân tích thực tế, để đảm bảo kinh phí được
phê duyệt, Tổ công tác đã quyết định chọn Ngân hàng ACB – là một trong các ngân hàng
dẫn đầu thị trường Việt Nam về chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng phục vụ, sở hữu
142 điểm giao dịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh; đồng thời cũng là đối tác trả lương qua
hệ thống ATM của Bưu điện Thành phố, làm đối tượng Benchmarking mô hình 5S nhằm
tận dụng mối quan hệ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập dữ liệu.
Quá trình thu thập dữ liệu dựa trên 02 phương pháp chính: quan sát và phỏng vấn. Tổ
công tác trực tiếp cử người đi khảo sát, quan sát và ghi nhớ cách thức tổ chức điểm giao
dịch của ACB; đồng thời, sử dụng mối quan hệ để thiết lập cuộc hẹn với đánh giá viên về
mô hình 5S để phỏng vấn quá trình thực hiện 5S tại ACB. Quá trình triển khai thực hiện sử
dụng 02 phương pháp: phương pháp nghiên cứu tổng quan, phân tích và đánh giá tổng hợp
và phương pháp áp dụng thử nghiệm thực tế.
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7
Benchmarking Trang 13
Do thời gian nghiên cứu hạn chế nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu giải pháp thực hiện
đối với hệ thống bưu cục giao dịch của Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh, bỏ qua hệ thống
điểm Bưu điện Văn hóa xã cũng như hệ thống Đại lý Bưu điện.
mang lại lợi ích thấp nhất vì hướng quá nhiều vào nội bộ, không quan tâm thị trường đang
diễn ra như thế nào.
- Phương pháp hiện đại:
o Benchmarking cạnh tranh: là phương pháp so sánh một cách cụ thể với đối thủ cạnh
tranh trực tiếp, tiêu biểu là một sản phẩm hay một quá trình trọng yếu. Đây là phương pháp
nhanh thứ 2 (sau phương pháp nội bộ), dễ dàng sử dụng các dữ liệu (do cùng ngành), cơ
hội học hỏi hiệu quả cách làm việc tốt hơn từ bên ngoài. Tuy nhiên, đây cũng là phương
pháp khó khăn nhất do rất khó tiếp cận nguồn dữ liệu.
o Benchmarking quá trình hay chức năng: là phương pháp so sánh quá trình của công
ty với quá trình tương tự trong cùng ngành nhưng không hoàn toàn giống hệt nhau. Ưu
điểm cùa phương pháp này là tập trung tìm kiếm cho những ý tưởng mới đã thành công
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7
Benchmarking Trang 14
trong lĩnh vực tương đương, mang lại lợi ích cao, vượt trội đối thủ cạnh tranh trực tiếp do
đối tượng benchmarking lá một tổ chức khác; nhưng ngược lại, thời gian thực hiện kéo dài,
rủi ro thu thập thông tin cao do quá nhiều đối tác tham gia, mức độ phức tạp về văn hóa
cũng nhiều hơn.
o Benchmarking chiến lược: là phương pháp so sánh các chiến lược và cách tiếp cận
của các tổ chức thành công nhằm đưa ra các định hướng cho doanh nghiệp để thu hút
khách hàng và các nhà đầu tư. Mục đích của dạng Benchmarking này là vạch lại những
chiến lược kinh doanh không phù hợp. Ưu điểm của phương pháp này là công ty được tiếp
cận với các chiến lược của các tổ chức hàng đầu. Tuy nhiên, một vấn đề rất khó là phải
thuyết phục được đối tượng benchmark thảo luận về chiến lược của mình.
o Benchmarking thế giới: là phương pháp so sánh các quá trình giống nhau với những
tổ chức hàng đầu trên thế giới ngoài ngành và không quan tâm đến ngành nghề. Ư u điểm
nổi bậc của benchmarking theo tiêu chuẩn thế giới là chúng ta có thể có những ý tưởng cải
tiến độc đáo từ việc học hỏi từ các tổ chức hàng đầu thế giới. Tuy nhiên, nhược điểm là
mất nhiều thời gian chuẩn bị và thực hiện, thông tin thu thập được khó áp dụng cho tổ chức
Benchmarking Trang 15
C ác tiêu chí đánh giá chương trình 5S tại ngân hàng ACB
Tiêu chí đánh giá 5S cá nhân: Đây là các tiêu chí dùng để đánh giá trực tiếp nhân
viên làm việc tại tất cả các đơn vị trực thuộc ngân hàng ACB, được đánh giá tại bàn
làm việc, nơi làm việc.
- Sàng lọc:
+ Không có vật không cần thiết cho công việc hàng ngày/tuần : vật dụng hư hỏng,
vật trang trí cũ, tại bàn, xung quanh nơi làm việc
+ Không có quá 5 vật trang trí tại bàn làm việc
+ Không có các vật trang trí là bình cá cảnh, cây cảnh ( bơ bẩn, chết,…) trên bàn,
nơi làm việc.
- Sắp xếp:
+ Dây điện, mạng, … được cuộn, sắp gọn
+ Bìa đựng hồ sơ cá nhân có nhãn nhận biết
+ Không có tài liệu, hồ sơ chưa cập nhật vào mục lục văn bản
+ Vật dụng cá nhân: nón bảo hiểm, áo khoác, giỏ sách, chiếu, gối, giầy dép không
nằm trong tầm nhìn của khách hàng
- Sạch sẽ:
+ Bàn, ghế làm việc không có rác, bụi, vết dơ nhìn thấy được
+ Không có thức ăn trong khu vực bàn làm việc cá nhân
+ Nhân viên tuân thủ đúng đồng phục
- Săn sóc:
+ Hồ sơ cá nhân file mềm trong máy vi tính được sắp xếp theo cây thư mục.
- Sẵn sàn:
+ Tuân thủ quy định giờ làm việc của ACB
+ Hồ sơ/tài liệu cá nhân được truy xuất nhanh trong khoảng thời gian ít hơn 1
phút.
Tiêu chí đánh giá 5S đơn vị: Tiêu chí dùng để đánh giá sở giao dịch, các chi
+ Nhà vệ sinh, thiết bị, vệ sinh bồn rửa: Sạch, không đóng bẩn, không mùi hôi.
- Săn sóc
+ Logo, hộp đèn, băng rôn không mất chữ
+ Phòng họp, kho, khu vực bàn làm việc chưa sử dụng không có bụi, mạng nhện
và được bố trí ngay ngắn.
+ Có bảng phân công và hồ sơ thực hành 5S các khu vực chung định kỳ tuần/
tháng tại đơn vị.
+ Có quy định tiêu chí phân loại lưu kho các vật dụng sử dụng không thường
xuyên cho công việc tại đơn vị.
- Sẵn sàng
+ Brochure, biểu mẫu phục vụ khách hàng… luôn sẵn có trong khoảng thời gian ít
hơn 1 phút.
+ Có hồ sơ giám sát việc chấm điểm tuân thủ quy định đồng phục và giờ giấc làm
việc của nhân viên tại đơn vị hàng ngày.
+ Tại thời điểm đánh giá: không có quá 2 nhân viên không tuân thủ đồng phục
+ Tất cả nhân viên có thể lấy hồ sơ theo danh mục của đơn vị trong khoảng thời
gian ít hơn 3 phút.
+ Nước uống, ly dùng một lần, bút sẵn có để dùng.
Q uy trình đánh giá chương trình 5S tại Ngân hàng ACB
Đánh giá viên giám sát (ĐGV GS) thuộc Ban Chất lượng Hội sở: Định kì hàng
tháng Ban Chất Lượng sẽ tiến hành kiểm tra đột xuất 5S đối với cá nhân và các đơn vị
trực thuộc Ngân hàng ACB.
Đánh giá của nhân viên cơ sở (ĐGV CS) thuộc Ban Chất lượng tại KPP: Tại mỗi
KPP, TĐV đề cử một nhân viên phụ trách công việc đánh giá 5S thực hiện việc đánh
giá định kỳ theo quy định.
Quy trình đánh giá chung:
(1). Thông báo đánh giá
+ ĐGV CS thông báo việc đánh giá 5S cho nhân viên được đánh giá
+ ĐGV GS gặp trực tiếp TĐV hoặc ĐGV CS để thông báo
(2). Thực hiện đánh giá và chấm điểm:
+ Tính điểm 5S của nhân viên theo quy định.
(4). Báo cáo và lưu hồ sơ
Báo cáo giám sát (ĐGV GS thực hiện)
+ Làm báo cáo theo biểu mẫu
+ Gửi hình ảnh
+ Nhập liệu vào báo cáo và tính điểm 5S của đơn vị
Báo cáo rà soát (ĐGV CS thực hiện)
+ Ký xác nhận vào bảng tổng hợp điểm rà soát 5S của nhân viên hàng quý theo
biểu mẫu
+ Gửi báo cáo: ĐGV gửi báo cáo giám sát và báo cáo rà soát về ban 5S
+ Lưu hồ sơ
Chấm điểm và xếp loại
Mức áp dụng 5S Xếp loại
95%
≤ X ≤ 100%
Xu
ấ
t s
ắ
c
90%
≤ X < 95%
T
ố
t
- Theo dõi việc thực hiện và cải tiến hướng dẫn công việc
- Kết quả chấm điểm và xếp loại 5S chiếm 10% trong tổng điểm đánh giá xếp loại cuối
năm của nhân viên
2. Hiện trạng tổ chức bưu cục giao dịch của Bưu điện TP.Hồ Chí Minh (Phụ lục hình ảnh
minh họa)
Đánh giá hiện trạng tổ chức bưu cục giao dịch theo tiêu chuẩn 5S áp dụng tại Ngân hàng
ACB
2.1. Đối với kênh phân phối (bưu cục)
Sàng lọc
- Các vật dụng hư hỏng, không sử dụng vẫn còn để trong tầm nhìn của khách hàng: tờ
rơi quảng cáo, thông báo đã hết hạn; carbin điện thoại công cộng bị hư hoặc không sử
dụng; khay đựng ấn phẩm bị gãy, bể
- Các thiết bị, vật dụng hư hỏng đã được xác nhận tình trạng hư hỏng quá 3 tháng nhưng
chưa được xử lý: carbin điện thoại công cộng, máy xếp hàng (bưu cục Quốc tế Quận
5), nhà vệ sinh
Sắp xếp
- Dây điện, dây m ạng, dây điện thoại: không được cuộn vòng gọn gàng mà để thành một
mớ bùi nhùi, vừa mất vẻ mỹ quan vừa không an toàn.
- Vật dụng cá nhân của nhân viên để trong tầm nhìn của khách hàng, gây mất mỹ quan:
nón bảo hiểm, ly tách uống nước, cơm hộp, áo khoác
- Tủ hồ sơ, tài liệu: Hầu hết các bưu cục đều chưa quan tâm đến việc sắp xếp, bố trí tủ,
kệ đựng hồ sơ một cách khoa học. Các tủ đựng hồ sơ thường là loại có hộc kính và bên
trong đựng nhiều loại hồ sơ, giấy tờ rất lộn xộn, không được sắp xếp gọn gàng. Các tủ
này đều được đặt tại nơi mà khách hàng từ bên ngoài nhìn vào thấy rất dễ, gây mất vẻ
mỹ quan cho bưu cục.
- Bãi giữ xe nhân viên, khách hàng: tuy không có vạch kẻ nhưng một số bưu cục có
người trông giữ và xếp xe nên tương đối gọn gàng; các bưu cục còn lại, xe khách hàng
để khá bừa bộn.
- Các vật dụng phục vụ khách hàng (bút, hồ dán, bàn ghế, ấn phẩm …): ấn phẩm ghi
trạng bút hư, hồ khô / hết, khách hàng phải hỏi mượn giao dịch viên.
2.2. Đối với nhân viên
Sàng lọc
- Các vật dụng không cần thiết cho công việc hàng ngày / tuần có mặt tại nơi làm việc:
Hầu hết các nhân viên đều lưu trữ toàn bộ các vật dụng, văn bản tại bàn làm việc mà
không phân loại tần suất sử dụng để có giải pháp cất giữ, giải phóng mặt bằng, tiết
giảm thời gian tìm kiếm.
- Các vật trang trí: hầu hết các nhân viên đều không sử dụng vật trang trí do diện tích
mặt bằn chật hẹp.
Sắp xếp được sắp xếp ngăn nắp
- Dây điện, dây m ạng, dây điện thoại: còn bừa bộn, không cuộn vòng.
- Vật dụng cá nhân để trong tầm nhìn khách hàng: vẫn xảy ra ở hầu hết các bưu cục
- Bìa đựng hồ sơ, tài liệu: lưu trữ rất sơ sài, chủ yếu sử dụng bìa lá, xếp theo phương
ngang, không sử dụng Folder để phân tầng theo chiều dọc, ghi nhãn. Vì vậy nên khi
cần sử dụng, nhân viên chủ yếu là tự nhớ và tìm lần lượt.
Sạch sẽ
- Bàn ghế làm việc tương đối sạch sẽ.
- Đồng phục: hầu hết nhân viên đều tuân thủ các quy định về đồng phục, bảng tên, tóc
tai.
Săn sóc
- Hồ sơ cá nhân file cá nhân được lưu tùy tiện trên màn hình, không quy hoạch vị trí
lưu.
Sẵn sàng
- Tuân thủ giờ giấc làm việc: hầu hết giao dịch viên đều tuân thủ giờ giấc làm việc, bất
kể làm theo giờ hành chính hay ca, kíp
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7
Benchmarking Trang 20
- Hồ sơ, tài liệu được truy xuất nhanh trong khoảng thời gian ít hơn 1 phút: 35% lâu hơn
đánh giá và kiểm soát việc thực hiện mô hình 5S
o Phòng Tin học Bưu điện Thành phố: là đơn vị phối hợp với Phòng Kỹ thuật nghiệp
vụ trong việc tích hợp thiết bị, quản lý cơ sở hạ tầng mạng
o Phòng Kinh doanh: là đơn vị đóng vai trò cụ thể hóa các yêu cầu của khách hàng
thành các nội dung 5S, bên cạnh các nội dung Benchmarking
o Phòng Tổ chức lao động Bưu điện Thành phố: là đơn vị phối hợp với Phòng Kỹ thuật
nghiệp vụ trong việc chấm điểm, bình xét danh hiệu thi đua
o Phòng Đầu tư: nghiên cứu các giải pháp đầu tư mới trang thiết bị nhằm cải thiện tình
hình thực hiện mô hình 5S phù hợp với kinh phí được phân bổ
o Phòng Tài chính kế toán: thanh toán các khoản chi phí
- Về phía các Bưu điện Trung tâm / Huyện trực thuộc (chi nhánh):
o Ban Giám đốc và chủ tịch Công đoàn các Bưu điện Trung tâm / Bưu điện Huyện trực
thuộc
GVHD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 7
Benchmarking Trang 21
o Phòng Kinh doanh – Nghiệp vụ: là đơn vị phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ
Bưu điện Thành phố triển khai thực hiện, kiểm tra, kiểm soát tình hình thực hiện mô
hình 5S tại đơn vị; đồng thời là bộ phận trực tiếp, thường xuyên hỗ trợ bưu cục trong
suốt quá trình thực hiện.
o Phòng Tổng hợp: phối hợp cùng phòng Đầu tư Bưu điện Thành phố trang cấp các
thiết bị cần thiết cho việc thực hiện mô hình 5S tại đơn vị, có thể điều chuyển giữa
các bưu cục hoặc mua mới.
o Bưu cục: là bộ phận trực tiếp thực hiện mô hình 5S, quyết định sự thành công của kỹ
thuật Benchmarking, thành công của mô hình 5S.
Để có thể nhanh chóng đạt được sự đồng thuận cao, tổ công tác Benchmarking cần nêu
cụ thể rõ ràng các tác hại của hiện trạng và lợi ích tích cực của kỹ thuật Benchmarking
cũng như mô hình 5S:
- Rút ngắn thời gian tìm kiếm tài liệu, chứng từ của giao dịch viên; từ đó rút ngắn thời
7.1. Q uy trình thực hiện chung cho các giai đoạn:
Copyright: Tài liệu đại học ©