GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung
Tiểu luận Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại
nhóm phát triển game của công ty We Are Engineering

GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung
Phần Mở Đầu
Ngày nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là nguồn lực về t ài chính và vật
chất, nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng đối với các tổ chức nói chung và đối
với các công ty nói riêng. Thực tế cho thấy, các công ty thành công đều là những công ty
quản trị tốt nguồn nhân lực của họ. Nói cách khác, đó là những công ty đã dỡ bỏ được
những thách thức về nguồn nhân lực, đảm bảo quản lý và có kế hoạch đào tạo nhân viên
tốt đáp ứng được nhu cầu nhân sự cho từng giai đoạn phát triển của mình. Một trong số
những thách thức này có liên quan đến sự hài lòng của nhân viên về công việc của họ,
qua đó ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ. Do đó, trong bài tiểu luận này, tôi chọn
đề tài: “Giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại nhóm phát triển
game của công ty We Are Engineering”.

 Có tinh thần đồng đội
 Sẵn sàng giúp đỡ nhau.
- Triển vọng phát triển của công ty và năng lực lãnh đạo.
 Khả năng phát triển công ty có tốt không.
 Sự tin tưởng đối với lãnh đạo.
- Điều kiện làm việc.
 Cơ sở vật chất và các trang thiết bị cần thiết cho công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
 Chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt.
 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng.
GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung
 Công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên.
 Cơ hội phát triển cá nhân.
Tuy rằng nghiên cứu của tác giả chỉ áp dụng đối với các nhân viên ngành ngân hàng,
nhưng nhìn chung, những nhân tố trên ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn chung cho toàn
thể nhân viên.
1.2. Lý thuyết về động viên – thuyết phục
1.2.1. Động viên
Từ những năm 1940, những nghiên cứu về hành vi con người đã cho thấy con
người cần được động viên bằng những nhu cầu khác nhau trong công việc và trong cuộc
sống. Nhận biết và thỏa mãn được những nhu cầu này giúp ta có thể khai thác được tối
đa năng lực của người khác.
Động viên là làm cho người khác mong muốn hành động. Khi được tạo cơ hội và
nhận được sự khuyến khích đúng lúc, nhân viên sẽ nhiệt tình và tích cực hơn.
1.2.2. Thuyết phục
Thuyết phục là khả năng cần thiết để thành công trong mọi quan hệ cá nhân và
kinh doanh. Hơn thế nữa, thuyết phục không chỉ đưa ra một trường hợp có lý mà còn là
sự trình bày thông tin và ý tưởng theo những cách thu hút cảm xúc của con người.
Thuyết phục vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Tính khoa học ở
chỗ nó dựa trên thu thập và phân tích thông tin có nguyên tắc, sự hiểu biết vững chắc về

hằng ngày khi đi làm. Cuối tháng nhân viên làm Attendant Record; sau khi so sánh
số liệu đi trể giữa tháng 1, 2 và các tháng sau: 3, 4, thời gian đi trễ của nhân viên tăng
rõ rệt. Cá biệt, có nhân viên thường xuyên đến công ty sau 8h30, trong khi giờ làm
việc của công ty bắt đầu lúc 8h sáng.
- Nhân viên làm việc riêng nhiều, chủ yếu là đọc báo, lướt facebook, và chơi game:
Candy Crush, nông trại, …
- Làm việc không hiệu quả, đặc biệt là dự án Blog cho Idol Goto Maki, nhân viên
chịu trách nhiệm dự án đó thường xuyên phản ứng gay gắt với quản lý. Các dự án
khách hàng kéo dài thời gian hoàn thành.
Anh quản lý tự hỏi, điều gì làm cho tinh thần làm việc của mọi người xuống dốc như
vậy? Nếu cứ tiếp t ục duy trì tình trạng hiện tại, nhóm không những khó phát triển mà
còn có nguy cơ đối diện với đào thải khỏi công ty, do khó nhận dự án về cho nhóm thực
hiện, bởi vì:
- Tính rủi ro cao.
- Năng lực chuyên môn không đủ nếu những dự án có những đòi hỏi cao.
Hiện giờ, anh quản lý điều hành nhóm bằng cách ra mệnh lệnh và kiểm soát thường
xuyên với mong muốn đảm bảo tiến độ dự án, bắt buộc mọi người phải tuân theo. Tuy
nhiên, tình hình dường như không khả quan hơn, mọi người làm việc mang tính miễn
cưỡng.
Bản thân tôi, trong quá trình tiếp xúc với bộ môn OD và nghệ thuật lãnh đạo; đứng
trên góc độ OD, nhận thấy, cần phải đổi tình hình hiện tại của nhóm với những biện
pháp khác hiệu quả hơn.
2.2. Chuẩn đoán tình huống
Trước tiên, cần phải xác định vấn đề nhóm đang gặp phải là tinh thần làm việc sa sút.
Điều đó chứng tỏ mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc đang có dấu hiệu đi
GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung
xuống. Trong bài viết này, tôi sử dụng 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng đối với
công việc của tác giả Phạm Thị Minh Lý để nhằm tìm hiểu nguyên do dẫn đến tinh thần
làm việc của nhân viên đi xuống. Do lượng nhân viên của nhóm rất ít, nên phương pháp
sử dụng ở đây là trò chuyện trực tiếp, sau đó cố gắng thu xếp một buổi nói chuyện với

của nhân viên, hai nhân tố phát sinh khi có sự thay đổi định hướng phát triển nhóm: bản
chất công việc, phong cách người quản lý; và một nhân t ố vốn đã tồn tại trước đó, nhưng
nhân tình huống này, bộc lộ ra ngoài: môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến.
Khi đem những vấn đề trên trao đổi với anh quản lý. Tôi nhận thấy:
GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung
- Bản chất công việc, và định hướng phát triển nhóm không phải do phía công ty bên
Việt Nam quy ết định, nó phụ thuộc vào bên Nhật. Những người đại diện t ại Việt
Nam như giám đốc, anh quản lý chỉ được thuê để giúp bên Nhật quản lý công ty tại
Việt Nam.
- Quy mô công ty nhỏ, nên tiềm lực tài chính dành cho bồi dưỡng nhân viên hạn chế,
với lại do nhân viên không gắn bó lâu dài với công ty nên cũng gây nhiều khó khăn
cho quá trình đào tạo.
Như vậy, với sự hạn chế của việc quyết định các chính sách, đặc biệt là các chính
sách nhân sự, không thể thay đổi các nhân tố nhằm thỏa mãn nhân viên, tăng tính tích
cực. Do đó tôi áp dụng những kiến thức đã được học trong nghệ thuật động viên – thuyết
phục, đồng thời dựa trên mô hình thay đổi có hoạch định của Kurt Lewin nhằm đưa ra
giải pháp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên trong nhóm phát triển game.

GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung
III: GIẢI PHÁP
Các giải pháp kiến nghị do bản thân tôi đề ra chia thành ba giai đoạn, với các mốc thời
gian và tiêu chuẩn cần đạt được tương ứng, dựa trên mô hình thay đổi có hoạch định
của Kurt Lewin. Đồng thời, nội dung các giải pháp dựa trên những lý thuy ết về động
viên – thuyết phục nhân viên
3.1. Giai đoạn làm tan băng.
Giai đoạn khởi đầu của quá trình thay đổi, khoảng 1,5 tháng (từ đầu tháng 5 đến giữa
tháng 6 / 2014) với mục đích giúp nhân viên nhận định được tình hình của nhóm, của
công ty, của bản thân nhằm kéo nhân viên ra khỏi tình trạng hiện tại, tạo tâm lý mong
muốn thay đổi từ phía nhân viên. Do thời gian tình trạng kéo dài trước đó (khoảng 2
tháng), nên cần khoảng thời gian khá dài làm giảm những áp lực lên sự thay đổi từ thực

Giai đoạn này kéo dài 8 tháng (giữa tháng 6/2014 – giữa tháng 2 năm 2015) với
mục đích làm cho nhân viên cảm thấy thích thú khi đi làm mỗi ngày, dành nhiều thời
gian cho công ty, công việc và đồng nghiệp. Để làm được điều đó, cần thực hiện các
phần sau:
Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện
- Tạo ra bầu không khí dễ chịu: nhân viên dành phần lớn thời gian của họ để làm việc
ở văn phòng, vì thế người quản lý phải cố gắng làm cho phòng làm việc trở lên thân
thiện và hấp dẫn nhất có thể. Nếu tạo được một bầu không khí làm việc thân thiện và
thoải mái cho nhân viên, họ sẽ muốn đi làm hơn, sau đây là một vài giải pháp:
 Sắp xếp lại chỗ làm việc: làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, phân công các nhân
viên trực vệ sinh hàng ngày, tạo một không gian làm việc thoải mái.
 Cho phép nhân viên tự bố trí bàn làm việc với những vật trang trí làm cho
cảm thấy thích thú khi ngồi vào bàn làm việc.
- Sử dụng không gian tường hợp lý: đây là nơi tuyệt vời thu hút sự chú ý của họ và
thúc đẩy họ làm việc tốt hơn:
 Treo bảng thôn báo để mọi người có thể dán hình ảnh, thiệp sinh nhật hay bất
kỳ thông tin cá nhân liên quan mà họ muốn chia sẻ với đồng nghiệp.
 Công nhận nhân viên xuất sắc, có thể đính một thông báo nhỏ hoặc viết thành
tựu của nhân viên đó lên bảng để mọi người trong phòng đều có thể nhìn thấy.
 Có thể ghi những khẩu hiệu mang tính khích lệ tinh thần
- Cho phép các nhân viên sử dụng đồ ăn vặt, đồ uống tại bàn làm việc. Điều này tuy bị
bên Nhật khuyến khích không nên áp dụng, nhưng bản thân tôi nhận thấy đồ ăn vặt
tạo ra hứng thú làm việc đối với nhân viên.
Ghi nhận thành tích và khen thưởng nhân viên
Đây là kiến nghị đã được sử dụng trong giai đoạn phá tan băng, lợi ích của quá
trình động viên này rất lớn, nó cho thấy nhân viên cảm nhận được giá trị và đóng góp
của bản thân đối với công ty, tạo động lực làm việc hăng say hơn. Nên duy trì trong suốt
quá trình tồn tại và phát triển của công ty.
Trong giai đoạn đầu, người quản lý có thể phải bỏ tiền túi ra để tạo nên những
phần thưởng vật chất, nhưng trong giai đoạn này, có thể hình thành quỹ phòng, hoặc đề

những giai đoạn trước phải được duy trì, tạo thành “lệ” hay “thói quen” của công ty.

GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung
IV: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI
Kháng cự sự thay đổi xảy ra trong giai đoạn phá tan băng, có thể đến từ nhóm chịu
trách nhiệm dự án Blog của Goto Maki, khi mà lợi ích của sự thay đổi chưa được thể
hiện rõ ràng. Hơn nữa, sự thay đổi do tôi kiến nghị với tâm điểm là vai trò của người
quản lý, mà trong thời điểm hiện tại, đang phát sinh mâu thuẫn giữa người quản lý và
thành viên chịu trách nhiệm dự án, do đó, sự chống đối là điều hoàn toàn có thể xảy ra.
Hai người này, có trình độ chuy ên môn kỹ thuật tốt, là những key members của những
dự án game trước đó.
Nhóm bàng quang có thể là 2 designer, nhóm robots. Lợi ích của họ không bị thay
đổi nhiều khi định hướng nhóm thay đổi. Hơn nữa họ cảm thấy khá hài lòng với thời
điểm hiện tại khi khối lượng công việc nhẹ nhàng, có nhiều thời gian rãnh rỗi. Họ có thể
bị lôi kéo vào nhóm chống đối nếu cảm thấy kế hoạch thay đổi khiến họ phải làm việc
nhiều hơn, trong khi mức lương vẫn như cũ, và có ít thời gian rãnh hơn.
Nhóm ủng hộ: trưởng phòng và bản thân tôi. Nhiệm vụ đầu tiên là phải lôi kéo được
nhóm bàng quang, cho họ thấy được những lợi ích của sự thay đổi: không gian làm việc
sạch đẹp hơn; mọi người trở lên thân thiện, hòa đồng hơn; cảm giác thích thú khi tìm
hiểu về những điều mới trong t hời gian rãnh, vừa ích lợi cho sự phát triển của bản thân,
vừa được thưởng, khuyến khích từ người quản lý. Sau đó, mới lay động đến nhóm
chống đối, để thuyết phục được nhóm này cần thêm thời gian trong giai đoạn phá tan
băng.

GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Bảo Trung
KẾT LUẬN
Tình huống tinh thần làm việc sa sút tại nhóm phát triển game của công ty We Are
Engineering là thật, những kiến nghị giải pháp nhằm khích lệ tinh thần làm việc nhân
viên của nhóm là những ý kiến chủ quan dựa trên nền t ảng hai môn học: Thay đổi và
phát triển tổ chức, N ghệ thuật lãnh đạo. Có thể còn nhiều sai sót, m ong cô góp ý và