1
LUẬN VĂN
ĐỀ TÀI
CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2013-2020
CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM
(PV OIL) VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC
HIỆN
2
TPHCM
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1 QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lược
- Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [9, trang 4].
- Theo Fred R David trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”: chiến
lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có
thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [4, trang 20].
- Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh
tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh
nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ 6, trang 15]
- “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết
lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ
chức” [8, trang 21].
- Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lược
kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.

chiến lược thường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay
đổi mới đưa ra hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng
mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt
hơn để đối phó và chủ động với những thay đổi của môi trường.
- Lợi thế cạnh tranh có thể được xác định trong tất cả các bước của quá trình hình
thành chiến lược. Muốn có chiến lược tốt nhất, trước hết cần phải có quy trình lập
chiến lược khoa học. Có thể khái quát mô hình lập chiến lược doanh nghiệp theo các
bước như sau: (Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược) 4
Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược [14, trang 1] 1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ
CỦA DOANH NGHIỆP.
5
- Phân tích môi trường nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc vận dụng và phát
huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội
và né tránh các đe dọa từ phía môi trường. Môi trường của tổ chức bao gồm:
môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ[4, trang 7]
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
- Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến
tất cả các ngành kinh doanh. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh
nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để
nghiên cứu:
 Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên
mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp

quyết định đúng đắn.
 Yếu tố công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự
phát triển biến đổi nhanh chóng. Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và
những áp dụng các tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu
tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế
cạnh tranh trên thị trường.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các
doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi
sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng
nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với
công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
- Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến mục tiêu
lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
7
ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào
cũng phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh[6, trang 8] :

(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,
(2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,
(3) Sức mạnh của khách hàng,
(4) Sức mạnh của nhà cung cấp,
(5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm ẩn
mà năm lực cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích

Hình 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter[6, trang 19]

Những người

mua
Những sản phẩm thay thế

Sức mạnh
trả giá của
người mua

Đe dọa của
những
người nhập
ngành
Sức mạnh
trả giá của
nhà cung
cấp

Đe dọa của
sản phẩm
thay thế

8
được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các
đối thủ để từ đó có chiến lược cạnh tranh hợp lý.
1.2.2.2 Khách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Việc đáp ứng ngày một tốt hơn nhu
cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp
tồn tại và phát triển bền vững. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh
nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Trường hợp không

- Yêu cầu lượng vốn lớn.
- Phí tổn chuyển đổi cao.
- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối.
- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào.
1.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về cơ bản,
sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện
các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất
mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa
học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân
tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D.
1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của doanh nghiệp, phải cố gắng phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm
xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các
biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế cạnh
tranh tối đa. Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi
trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh
nghiệp.
“Dây chuyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của
doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt
động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” [15, trang 92].
Lý thuyết phân tích dây chuyền giá trị của công ty chia các hoạt động của công
ty thành hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
10

Hình 1.3 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp[15, trang 92]
1.2.3.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu

nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá
tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong
từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong
các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại,
huấn luyện để nâng cao chất lượng.
Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo
giá trị trong một doanh nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công
nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công
nghệ.
Kiểm soát mua sắm chi tiêu: Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu
vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động
mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với
mức chi phí thấp.
Cấu trúc hạ tầng: Đóng vai trò hỗ trợ cho tồn bộ các hoạt động trong
dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ
khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính
và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản
lý chung.
1.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh
Phân tích chuỗi giá trị của M.Porter giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ thống làm
cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cách nhận dạng các nguồn lực tạo
ra giá trị khách hàng bằng cách làm ngược[15, trang 221]. Sau đây là quy trình xác
định lợi thế cạnh tranh từ sự hài lòng của khách hàng
Các nguồn lực Chuỗi giá trị Sự hài lòng của khách hàng

12
= Các quan hệ phụ thuộc
= Hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2 = Các bước trong quá trình phân tích
Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách

C1

B2 B1
A
13
Hình 1.5 Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp [14, trang 23]
1.2.3.4 Xác định năng lực lõi.
Lợi thế cạnh tranh được xuất phát từ những nguồn lực và khả năng hiếm có. Các
doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thông qua việc phát triển những
năng lực cốt lõi của mình, đó là những năng lực:
- Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với các
đối thủ cạnh tranh khác.
- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Tạo ra hiệu quả tốt nhất khi dựa trên các nguồn lực hữu hình, vô hình và năng
lực tổ chức tốt.
Để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực cốt lõi phải có
đủ 4 điều kiện (VRIN):
- Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/ dịch
vụ và tạo ra giá trị độc nhất.
- Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được.
- Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng
sao chép hoặc sản xuất ra.
- Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để tạo
ra những chiến lược tương tự không có sẵn.
1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty


sứ mệnh của công ty. Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành
chiến lược.
1.3.2 Phân tích SWOT
Phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W-
Weaknesses), các cơ hội (O- Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats), cách phối
hợp các mặt đó để xác định, lựu chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh
nghiệp.
Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, cần chú ý đến những
dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp.
SWOT
Những cơ hội (O)
O1
O2 Liệt kê những
O3 cơ hội chủ yếu
Những nguy cơ (T)
T1
T2 Liệt kê những
T3 nguy cơ chủ yếu
Những mặt mạnh (S)
S1 Liệt kê những
S2 mặt mạnhchính
Phối hợp S/O
Sử dụng những điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
Phối hợp S/T
Sử dụng những điểm mạnh
để vượt qua các nguy cơ
đe dọa
Những mặt yếu (W)
W1 Liệt kê những

Chi phí thấp Khác biệt hóa
Rộng CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA
Hẹp
TẬP TRUNG DỰA VÀO
CHI PHÍ THẤP NHẤT
TẬP TRUNG DỰA VÀO
KHÁC BIỆT HÓA

Hình 1.9 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E. Porter. 1.3.3.1
Chiến lược chi phí thấp nhất:
Chiến lược này nhằm giúp cho công ty có lợi thế hẳn về vị trí so với đối thủ
cạnh tranh trong ngành. Trong cạnh tranh, xu hướng chung của các công ty là tìm mọi
cách giảm giá bán trong khi vẫn phải bảo đảm giữ nguyên chất lượng và dịch vụ.
Chiến lược nhấn mạnh chi phí của một công ty thường yêu cầu phải có các điều kiện
chủ yếu như: Sản xuất hàng loạt với lô lớn; Thị phần lớn; Nguồn cung cấp đầu vào ổn
định, thường xuyên với số lượng cung ứng lớn; Giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá
trình sản xuất kinh doanh; Có khách hàng tiêu thụ số lượng lớn và ổn định.
Do đó loại chiến lược này áp dụng dễ dàng hơn với các công ty lớn, dẫn đầu thị
trường. Các công ty mới vào cuộc hay các sản phẩm thay thế khó khăn hơn khi áp
dụng chiến lược này.
Chiến lược cạnh tranh bằng cách nhấn mạnh chi phí ngày nay đã trở thành một
bộ phận chủ yếu của nghệ thuật quản lý, khả năng tăng giá bán của các doanh nghiệp
ngày càng bị công cuộc cạnh tranh tiêu diệt mà thay bằng việc cố gắng tiết giảm chi
phí để hạ giá bán, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
1.3.3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ:
PHẠM VI
CẠNH
TRAN
H


và dịch vụ là nhắm tới mục tiêu và phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến lược trọng
tâm hoá được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường mục tiêu đã
lựa chọn với phạm vi hẹp.
17
Qua chiến lược này công ty sẽ đạt được khác biệt hoá thông qua việc đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn vì chỉ trọng tâm
phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó trong toàn bộ khách hàng của thị trường.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM
1. Thông tin chung:
 Tên giao dịch đầy đủ bằng Tiếng Việt:
TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM
 Tên giao dịch đối ngoại: PetroVietnam Oil Corporation.
 Tên giao dịch viết tắt: PV Oil.
 Địa chỉ: Tầng 14-17, tòa nhà PetroVietnam Tower, số 1-5 Lê Duẩn, Quận 1,
TP.HCM.
 Điện thoại: 08.8404936 Fax: 08.8991543.
 Logo công ty:
2. Bộ máy tổ chức - quản lý:
Bộ máy tổ chức hiện tại của Tổng Công ty Dầu Việt Nam như sau:
a) Hội đồng Thành viên:
Bao gồm 05 thành viên (01 Chủ tịch và 04 thành viên) do Chủ sở hữu Tổng
Công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Nhiệm kỳ của
Hội đồng Thành viên là 05 năm.
b) Ban Kiểm soát:
Bao gồm 01 Kiểm soát viên chính và 02 Kiểm soát viên do Chủ sở hữu bổ
nhiệm, nhiệm kỳ 03 năm.
c) Ban Tổng giám đốc:
18

tối đa nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngành trong lĩnh vực kinh
doanh dầu thô và sản phẩm dầu trên thị trường trong và ngoài nước.
Quá trình xây dựng và phát triển của Tổng công ty Thương mại Dầu khí
(Petechim):
19
Công ty Thương mại Dầu khí (tên giao dịch quốc tế là PetroVietnam Trading
Company – PVTC), tiền thân của Petechim, đã được thành lập ngày 8/4/1994. Đến
tháng 10/1994, Công ty Thương mại Dầu khí tiếp nhận nhiệm vụ xuất nhập khẩu
dầu thô và xuất nhập khẩu vật tư thiết bị dầu khí, đồng thời tiếp nhận tên giao dịch
quốc tế “Petechim” từ Công ty xuất nhập khẩu dầu khí thuộc Bộ thương mại.
Ngày 27/09/2006, Công ty Petechim chuyển đổi thành Công ty TNHH một
thành viên Thương mại dầu khí theo Quyết định số 215/2006/QĐ-TTg của Thủ
tướng Chính phủ.
Quá trình xây dựng và phát triển Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm
dầu mỏ (PDC):
Năm 1996, Công ty PDC được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại tổ chức 2 công
ty Lọc hóa dầu và Công ty dầu mỡ nhờn VIDAMO.
Tháng 4/2001, Công ty PDC được tổ chức lại trên cơ sở sáp nhập Công ty
PDC và 2 Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu thuộc Công ty PTSC nhằm mục đích bổ
sung cơ sở vật chất kỹ thuật, xây dựng PDC thành đơn vị chủ chốt của ngành Dầu
khí trong lĩnh vực chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ trên quy mô toàn quốc.
Từ năm 2007, Công ty PDC chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty
TNHH 1 thành viên.
Tháng 10/2007, Tập đoàn DKVN đã chuyển quyền sở hữu phần vốn góp của
Tập đoàn tại Công ty TNHH Dầu khí Mekong (Petromekong) cho Công ty PDC.
Quá trình hình thành Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV Oil):
Thực hiện chủ trương của Chính phủ về việc chuyển đổi các Tổng Công ty
nhà nước, công ty thành viên hạch toán độc lập trong Tổng Công ty nhà nước hoạt
động theo hình thức công ty mẹ - công ty con và nhằm thích ứng với xu thế toàn
cầu hóa, hội nhập quốc tế cũng như đối phó với thách thức của sự cạnh tranh quốc

20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
200
8
1
Xuất khẩu dầu
thô
Triệu
tấn
16
,6
8
16
,8
8
17
,1
4

8,
50
11,
15
2 Kinh doanh
dầu thô quốc tế
Triệu
tấn
0,
26
0,
55
0,
57
- - -
1,
62
1,1
8
3
Nhập khẩu – kinh doanh
xăng dầu
- Nhập khẩu
Triệu
tấn
0,
83
1,
04
1,

Nghìn
tấn
2,
80
2,
20
0,
76
2,
62
2,
50
1,
40
1,
50
2,3
3
- Xăng các loại
Triệu
tấn
0,
11
0,
14
0,
23
0,
24
0,

8
1
Xuất khẩu dầu
thô
Triệu
tấn
16
,6
8
16
,8
8
17
,1
4
19
,5
0
17
,9
7
16
,4
2
15
,2
9
14,
66
thu

10
7
2.
32
6
3.
25
5
3.3
00
- Lợi nhuận
trước thuế
tỷ đồng
19
8
23
4
31
8
33
5
60
6
89
4
50
1
395
Cơ cấu doanh thu của PV Oil năm 2008:
Hoạt động sản xuất kinh doanh

nghiệt (mưa bão, sóng lớn ) cũng như việc bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị khai
thác (giàn, tàu chứa ) nhưng PV Oil đã khắc phục khó khăn, phối hợp chặt chẽ với
các đơn vị sản xuất, duy trì mối quan hệ với các khách hàng truyền thống, mở rộng
thị trường và phát triển mạng lưới khách hàng tiêu thụ, tích cực nắm bắt các thông
tin, chủ động đàm phán ký kết hợp đồng và kế hoạch giao hàng, đảm bảo xuất khẩu
an toàn và hiệu quả toàn bộ dầu thô xuất khẩu của Việt Nam.
Cho đến nay, xuất khẩu dầu thô luôn là hoạt động kinh doanh quan trọng nhất
trong cơ cấu kinh doanh đa dạng của PV Oil và đóng góp tới 25% tổng thu Ngân
sách hàng năm của Nhà nước. PV Oil có lợi thế là đơn vị xuất khẩu dầu thô duy
nhất của Việt Nam.
b) Về kinh doanh dầu thô quốc tế:
Được tích cực triển khai từ năm 1998, công tác kinh doanh dầu thô và các sản
phẩm dầu trên thị trường quốc tế đã đạt được những kết quả khả quan, đóng góp
vào thành quả chung của PV Oil cũng như khẳng định uy tín và vị thế của PV Oil
trên trường quốc tế. Trong năm 2008, công tác kinh doanh dầu thô quốc tế của PV
Oil đã đạt được kết quả đáng kể với 1,2 triệu tấn dầu thô kinh doanh, mang về trên
12 nghìn tỷ đồng doanh thu.
Với lợi thế kinh nghiệm và uy tín trong xuất khẩu dầu thô, PV Oil đã và đang
đẩy mạnh kinh doanh dầu quốc tế tại các thị trường như Trung Đông, Nam Mỹ,
Tây Phi, Đông Nam Á… và đặt quan hệ với nhà sản xuất dầu trên thế giới nhằm
tăng khả năng cung cấp cho các nhà máy lọc dầu của Việt Nam trong tương lai
theo nhiệm vụ mà Tập đoàn giao cho. PV Oil có lợi thế là đơn vị kinh doanh dầu
thô quốc tế duy nhất có uy tín cao của Việt Nam và có quan hệ bạn hàng truyền
thống với hầu hết các Công ty – Tập đoàn Dầu khí trên thế giới.
c) Về cung cấp dầu thô cho các nhà máy lọc dầu
PV Oil là đơn vị chịu trách nhiệm cung cấp dầu thô cho các nhà máy lọc dầu
của Tập đoàn DKVN. Nguồn dầu thô cung cấp cho các nhà máy từ các dự án khai
thác dầu trong nước của Tập đoàn và từ dầu thô được mua trên thị trường quốc tế.
Trong năm 2008, PV Oil đã cung cấp hơn 80 nghìn tấn dầu thô từ mỏ Bạch Hổ cho
NMLD số 1 của Việt Nam (Bình Sơn), dự kiến trong năm 2009 năm đầu tiên đi

nghiệp
2005 2006 2007 2008
KL % KL % KL % KL
1
Petrolime
x
7.056
56,0
%
6.885
54,8
%
7.439
53,2
%
7.317
2 PV Oil 1.773
14,0
%
1.802
14,4
%
2.217
15,8
%
2.183
3 Petec 1.414
11,2
%
1.370

100%
24
Thị phần kinh doanh xăng dầu của Petrolimex đứng đầu trên toàn quốc,
chiếm xấp xỉ 51% thị phần cả nước. Tiếp theo Petrolimex là PV Oil trên 15% thị
phần, nhóm các công ty Petec, Saigon Petro có thị phần mỗi công ty khoảng 7 -
10% thị phần. Các đầu mối nhập khẩu còn lại chiếm thị phần tương đối nhỏ và có
địa bàn hoạt động chủ yếu tại các địa phương hoặc cung cấp cho nhu cầu của
ngành.
 Về hệ thống tồn chứa và phân phối:
 Hệ thống tồn chứa:
Tính đến cuối năm 2008 cả nước hiện có khoảng 90 kho (quy mô
>1.000m
3
/kho) với tổng công suất chứa đạt trên 2,4 triệu m
3
(miền Bắc 28,58%;
miền Trung 11,66%; miền Nam 59,76%), trong đó 36 kho có công suất trên
10.000m
3
(miền Nam 13 kho; miền Bắc 13 kho và miền Trung 10 kho; tổng sức
chứa trên 1,9 triệu m
3
).
Hiện nay Petrolimex là đơn vị sở hữu nhiều nhất cả về số lượng kho và công
suất chứa, chiếm gần 55% công suất chứa của cả nước. Tiếp đến là các đơn vị PV
Oil (23%), SaigonPetro (8%), Petec (7%) và các đơn vị khác là khoảng 7%.
Trong đó hệ thống tồn chứa chủ yếu được phân bố ở Miền Nam chiếm tỷ lệ
gần 60%, bảng phân bố hệ thống tồn chứa như sau:
Vùng
Tổng

617.93
2
25,3
6
299.000
269.2
82
49.650
Bắc Trung Bộ
78.500 3,22 46.800
12.00
0
19.700
Duyên hải miền
Trung & Tây
nguyên
284.07
0
11,6
6
260.150 1.750 22.170
Đông Nam Bộ
1.166.9
10
47,8
9
985.300
108.0
10
73.600

trạm
bán lẻ
xăng
dầu
Số lượng
tổng đại lý
& đại lý
hiện có
Petrolime
x
Cả 3 miền Bắc, Trung,
Nam
1.598 3.162
PV Oil
Cả 3 miền Bắc, Trung,
Nam
119 2.000
Saigon
Petro
Nam Trung Bộ đến Đồng
bằng sông Cửu Long
10 1.050
Petec
Cả 3 miền Bắc, Trung,
Nam
30 1.170
 Về cơ cấu khách hàng của PV Oil:
Sản lượng kinh doanh của PV Oil chủ yếu được tiêu thụ thông qua các kênh
phân phối của các khách hàng đại lý và Tổng đại lý, chiếm 90,53 % sản lượng tiêu
thụ hàng năm. Việc kinh doanh chủ yếu qua các kênh phân phối tạo ra áp lực rất