PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN GVHD: MAI THỊ THẢO CHI
MỤC LỤC
NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 1
PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN GVHD: MAI THỊ THẢO CHI
LỜI MỞ ĐẦU
Chất lượng được định nghĩa là mức độ thỏa mãn của một tập hợp các thuộc tính đối với
các yêu cầu. Nhưng chất lượng thế nào là đáp ứng yêu cầu, để đánh giá chất lượng chúng
ta phải triển khai các phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng vào doanh nghiệp.
Trên thế giới có rất nhiều phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng như: Kaizen, JIT,
6δ, LEAN, ISO, HACCP…trong đó Kaizen là phương pháp được áp dụng sớm nhất tại
Nhật Bản. Đây là phương pháp quản lý chất lượng, là một công cụ trong quản lý được áp
dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải
thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình.
Phương pháp Kaizen – 5S được áp dụng nhiều trong các doanh nghiệp Nhật Bản và đạt
được một sự thành công nhất định trong các doanh nghiệp Nhật Bản.
NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 2
PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN GVHD: MAI THỊ THẢO CHI
PHẦN 1
PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH.
Một vài năm sau chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc chất lượng sản phẩm của Nhật kém
đến nỗi diễn viên hà nỗi tiếng cũa mỹ Bob Hope khai thác đề tài này trong nhiều lần biểu
diển: ông chạy ra sân khấu áp nòng súng lục vào thái dương mình và bóp cò nhưng khẩu
súng bị hóc. “ made in Japan” , Bob Hope nói một cách châm chọc và la lớn : “ Đồ bỏ”
rồi ném khẩu súng vào thùng rác. Cả hội trường có dịp cười khoái trá.
Trong những năm từ 1938 đến 1945, ở Mỹ hai nhà khoa học là Walter A Shewaer và
W. Edwards Deming nghiên cứu, công bố và thử nhiệm TQM (Total Quality Manegement
– quản lý chất lượng toàn diện). Trong khi các doanh nhiệp Mỹ chưa mấy hào hứng với
quản lý chất lượng toàn diện thì giáo sư Deming vào những năm 1947, 1950, 1951, 1952,
1955 và 1956 được mời sang nhật dạy quản lý chất lượng cùng nhiều chuyên gia Mỹ
khác.

sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” - ”thay đổi”
NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 3
PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN GVHD: MAI THỊ THẢO CHI
hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. KAIZEN là sự tích lũy
các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và
thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, KAIZEN còn hơn một
quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó,
tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa
ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết
và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là
những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật
thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên.
Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc,
nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
III. ĐẶC ĐIỂM CỦA KAIZEN.
• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
• Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm
lãng phí.
• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết
mạnh mẽ của lãnh đạo.
• Nhấn mạnh hoạt động nhóm.
• Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.
Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được
cải tiến. Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình. Người quản lý cần phải
nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hướng theo quá trình được áp dụng khi
áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như:
• PDCA (Plan-Do-Check-Act): kế hoạch - thực hiện - kiểm tra - hành động.
• SDCA (Standardize-Do-Check-Act): tiêu chuẩn - thực hiện - kiểm tra - hành động.
• QCD (Quality-Cost-delivery): chất lượng - giá - phân phối.

tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với
các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó.
• Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần
nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với
các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Nếu các
chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừng
nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được. Kaizen, mặt khác có nghĩa là một nỗ
lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực. Các nhà
chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự định giống như các
bậc đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến liên
tục được thực hiện.
IV. 10 NGUYÊN TẮC CỦA KAIZEN.
1. Tập trung vào khách hàng.
Nguyên tắc bất biến hàng đầu: Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị
trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên
tắc này.
Mục tiêu: chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục
tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng
của khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm
tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng
thì đều bị loại bỏ.
2. Luôn luôn cải tiến.
Nguyên tắc: hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn
thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải
tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay sang một công việc mới khác
ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó.
Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại
thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một

Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất. Xây
dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong công ty dám
nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu u đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ.
Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản lý cần xây
dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực
để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân
viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.
5. Khuyến khích làm việc theo nhóm.
Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của
công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là người biết bao
quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp
năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả. Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối
hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. Kết
thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính
của mỗi thành viên.
6. Quản lý dự án kết hợp bộ phận chức năng.
NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 6
PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN GVHD: MAI THỊ THẢO CHI
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng
nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực
ngoài công ty. Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận
trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản
xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay. Kết quả đã
đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí được giảm xuống
đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing 747 mà còn kiểm soát được
lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng
tối đa với sản phẩm của công ty.
7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn.
Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không khuyến
khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công việc. Người Nhật

Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng
hợp các phương pháp gồm:
- Đào tạo đa kỹ năng.
NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 7
PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN GVHD: MAI THỊ THẢO CHI
- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc.
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc.
- Phân quyền cụ thể.
- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định.
- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực,
sức lực, thời gian…).
- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi.
- Luân chuyển công việc.
- Khen ngợi.
Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng thành
những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mênh lệnh, ba điều xấu sẽ
xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơ làm việc, nặng về quy trình
nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.
V. LỢI ÍCH CỦA KAIZEN.
1. Lợi ích hữu hình.
- Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn.
- Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
2. Lợi ích vô hình.
- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.
- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
- Xây dựng nền văn hoá công ty.
VI. CÁC CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN.
• 5S: chương trình “5S” là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối cới mọi
người, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những công cụ hữu dụng

KAIZEN.
- Cam kết của lãnh đạo cao nhất.
- Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm.
- Nỗ lực tham gia của mọi người.
VIII. LĨNH VỰC VÀ PHẠM VI ÁP DỤNG.
Kaizen là triết lý kinh tế của Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công cả
doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực. Kaizen đã cung cấp một phương pháp
mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức. Đó là một triết lý và nền tảng để khuyến
khích thúc đẩy các nhaanh viên trong một công ty liên tục đạt được mục tiêu cao hơn về
sự hài lòng, doanh thu và lợi nhuận. Không chỉ trông lĩnh vực kinh doanh Kaizen còn
được áp dụng vào đời sống xã hội đến từng hộ gia đình, từ việc phát hiện những mâu
thuẩn khó khăn nhỏ các thành viên trong xã hội và gia đình có thể ngồi lại với nhau bàn
bạc cách giải quyết và từ đó dần dần xóa bỏ những điểm chưa tốt và thay thế bằng những
thứ tốt hơn. Khi áp dụng Kaizen trong cuộc sống hàng ngày nó cũng mang lại lợi ích tưng
tự như áo dụng ở các doanh nghiệp trong nền tảng kinh tế.
IX. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI.
Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế
hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc
phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên
việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:
- Lựa chọn chủ đề.
- Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu.
- Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
- Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
- Thực hiện biện pháp.
- Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp.
- Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
- Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
X. 7 LÝ DO SỬ DỤNG KAIZEN.

tập thể. Cải tiến Mỹ được đánh giá bằng kết quả và lợi nhuận mang lại thì cải tiến Nhật
nhiều khi được đánh giá bằng quá trình nỗ lực của con người. Tiền thưởng cho cải tiến
của Mỹ rất cao trong khi của Nhật Bản thường là rất nhỏ
Một cách hình tượng, cải tiến Mỹ giống như chú thỏ nhảy lên từng bậc thang, nhanh
nhưng ngắt quãng. Còn cải tiến Nhật giống như chú ốc sên leo lên đỉnh, chầm chậm
nhưng liên tục. Hai cách cải tiến này có những thế mạnh riêng, đều cần thiết để DN hoạt
động ngày càng hiệu quả hơn. Bản thân các DN Nhật Bản cũng đã học tập rất nhiều kinh
nhiệm về đổi mới quản lý của Mỹ. Ngược lại đến nay nhiều DN Mỹ cũng đang ứng dụng
kinh nhiệm cải tiến kaizen của Nhật Bản.
Sau chuyến tham quan Cty Towa Việt Nam tại khu công nghiệp Tân Thuận, nhiều
thành viên lớp Keieijuku khóa 2 đã nhận thấy cải tiến kaizen Nhật Bản không có gì là quá
cao xa mà có thể ứng dụng tốt trong các DN công nghiệp Việt Nam. Trước hết vì nó đơn
giản, ít tốn kém, thu hút số đông người tham gia, tỷ lệ sáng kiến chấp nhận áp dụng cao,
số tiền tiết kiệm do cải tiến mang lại được tích tiểu thành đại, vì thế mà nâng cao.
Mặc dù vậy, nhưng ứng dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đối với DN công nghiệp
ViệtNam có vẻ như không dễ dàng. Nhiều DN Việt thử nghiệm mô hình này cho biết kết
quả thu được không được như mong muốn, số lượng đề xuất cải tiến của công nhân ít ỏi,
không có giá trị thực tiễn và mâu thuẫn với qui định quản lý. Dù DN đã có chính sách
khuyến khích bằng văn bản, có cơ chế khen thưởng rõ ràng, đã bố trí hòm thư góp ý để
tiếp nhận đề xuất cải tiến nhưng người lao động không mấy hào hứng với công việc này.
• Vậy đâu là nguyên nhân?.
Theo các chuyên gia kaizen Nhật Bản, nguyên nhân chính của tình trạng trên thường
do các sai lầm như: Chỉ nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu quả mà coi nhẹ mục tiêu động viên
thu hút đông đảo mọi người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển kỹ năng, nâng
cao chất lượng công việc người lao động. Chiến lược và cơ chế cải tiến của DN không
phù hợp với thực tế. Chẳng hạn như thủ tục đề xuất cải tiến quá cứng nhắc, phiền phức
làm người lao động mất hứng thú, ngại đề xuất. Việc thường xuyên chỉ trích, thể hiện thái
độ coi thường đề xuất cải tiến của người lao động nên gây ra phản ứng bất hợp tác từ phía
họ. Các nhà quản lý thụ động chờ đợi đề xuất cải tiến của cấp dưới, trong khi đúng ra là
họ phải tăng cường làm việc, trao đổi thường xuyên với cấp dưới để lắng nghe yêu cầu và

thưởng kịp thời cho nhân viên.
Nói tóm lại, áp dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đòi hỏi các nhà quản lý DN Việt Nam
phải quyết tâm, kiên nhẫn, thực hiện bài bản, có chiến lược, có cơ chế và phương pháp
thích hợp.
II. VÍ DỤ THỰC TẾ TẠI VIỆT NAM.
1. Giới thiệu về công ty Ngô Han.
Công ty Cổ Phần Ngô Han là nhà sản xuất dây điện từ hàng đầu tại Việt Nam, trụ sở
chính đặt tại Đồng Nai. Sản phẩm chính bao gồm dây đồng trần, dây đồng và dây nhôm
tráng men, dây đồng và dây nhôm bọc giấy cách điện, thanh đồng cái Busbar.
Với phương châm “Tất cả cho chất lượng sản phẩm”, nên mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh đều được hoạch định dựa trên cơ sở đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn
quốc tế như JIS, IEC, NEMA và thực hiện quản lý nghiêm ngặt theo các qui trình kiểm
soát chất lượng ISO 9001:2008, ISO 14001:1996, SA 8000:2001. Đặc biệt, Ngô Han là
doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng chỉ chất lượng UL(Underwriters
Laboratory) cho sản phẩm dây điện từ.
NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 12
PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN GVHD: MAI THỊ THẢO CHI
Về nguyên liệu đồng, chúng tôi sử dụng đồng Cathode Grade A 99,99%, một loại đồng
tấm được sản xuất trong quá trình đúc đồng liên tục không oxy được nhập khẩu từ Úc,
Chile, Ấn Độ. Men cách điện được sử dụng loại men chất lượng cao như PE, PU, PEI và
PAI nhập khẩu từ Nhật Bản, Châu Âu và giấy cách điện nhập từ Thụy Điển, Đức
Hiện tại Ngô Han đang áp dụng các phương pháp cải tiến quy trình như Kaizen, Six
Sigma cùng các nguyên lý về sản xuất tiết kiệm (Lean Manufacturing) nhằm không
ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm giá thành để mang lại lợi ích tốt nhất cho khách
hàng.
2. Cách thức áp dụng phương pháp Kiazen của công ty Ngô Han.
Hiện tại, Ngô Han đang triển khai cả hai loại Kaizen: Kaizen Ðề xuất cải tiến và
Kaizen Event. Những đề xuất này ưu tiên vào các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giảm
thời gian lãng phí và bảo đảm an toàn. Những đề xuất này được đánh giá qua 3 giai đoạn:
sự phù hợp với các tiêu chí Công ty đưa ra khi triển khai Kaizen, tính khả thi của ý tưởng,

nhận ý kiến là rất quan trọng. Một khi nhân viên thấy được cải tiến là có lợi, công việc tốt
NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 13
PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN GVHD: MAI THỊ THẢO CHI
hơn thì họ mới tự tin gửi ý kiến. Ngược lại, người làm công tác cải tiến có thể phải đối
diện với việc nhân viên không muốn thay đổi, hoặc tình trạng cải tiến cục bộ gây ra tác
dụng ngược. Chẳng hạn cải tiến cục bộ làm tăng năng suất của một cá nhân, nhưng năng
suất của toàn quá trình thì không tăng.
Ðể tránh tình trạng này, Ngô Han cho đặt những hộp thư góp ý, có biểu mẫu ghi đề
xuất cải tiến theo các nội dung: việc gì, ở đâu, khi nào, ngày nào, giờ nào, cần cải tiến ra
sao, cách làm thế nào Nhân viên chỉ cần điền vào. Ý kiến, dù lớn hay nhỏ, cũng sẽ được
chuyển hằng ngày đến người chịu trách nhiệm chính. Chậm nhất là 1 tuần, công ty sẽ có
văn bản phản hồi về ý kiến đó. Nếu ý kiến không thể thực hiện, người chịu trách nhiệm
phải đưa ra lý do. Nếu thực hiện, người chịu trách nhiệm chính sẽ đưa ra nội dung cần cải
tiến và quy định rõ ai sẽ là người chịu trách nhiệm.
NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 14
PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN GVHD: MAI THỊ THẢO CHI
KẾT LUẬN
Trong các phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng thì Kaizen là một mô hình được
đánh giá rất tốt trong việc cải tiến nhằm tăng chất lượng doanh nghiệp cũng như tăng chất
lượng sản phẩm mà các doanh nghiệp Nhật Bản là người áp dụng thành công phương
pháp này nhất.
Chiến lược Kaizen là một khái niệm quan trọng nhất trong công tác quản lý kinh tế ở
Nhật - nó là chía khóa của sự thành công về cạnh tranh của Nhật. Kaizen có nghĩa
là “cải tiến, cải thiện”.
Tại Việt Nam, phương pháp Kiazen vẫn còn chưa được áp dụng phổ biến nhưng vẫn
đang được một số doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng. Dù việc áp dụng gặp phải nhiều
khó khăn, nhưng nếu như áp dụng thành công thì sẽ rất hiệu quả cho các doanh nghiệp.
NHÓM 1 - LỚP 10QT TRANG 15
PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN GVHD: MAI THỊ THẢO CHI
TÀI LIỆU THAM KHẢO