• Đăng ký
• Help
•
Ghi nhớ
• Diễn đàn
o Today's Posts
o FAQ
o Calendar
o Community
o Forum Actions
o Quick Links
• Advanced Search
•
• Diễn đàn
• Nghề Nhân sự ( Human Resource Management)
• Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
1. If this is your first visit, be sure to check out the FAQ by clicking the link above. You
may have to register before you can post: click the register link above to proceed. To
start viewing messages, select the forum that you want to visit from the selection below.
+ Reply to Thread
Results 1 to 9 of 9
Thread: Quá trình hoạch định nguồn nhân
lực
• Thread Tools
• Search Thread
• Display
1. 04-08-2012, 12:25 PM #1
trantrikien
User Name
Passw ord
Member

Posts
71
1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ
CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược cho doanh
nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp, được phân loại thành 3 nhóm: Môi trường vĩ mô, môi trường
tác nghiệp và môi trường nội bộ. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên
ngoài doanh nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh
nghiệp. Ví dụ,các yếu tố kinh tế, chính trị, chính sách của chính phủ, các yếu tố về
văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên và trình độ trang bị kỹ thuật, công nghệ trong
khu vực hoặc quốc gia. Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng cạnh tranh trong ngành như các đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, người cung ứng nguyên vật liệu. Các đối thủ tiềm ẩn và các nguồn
hàng hóa thay thế.
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong của
doanh nghiệp như nguồn nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật, khả
năng nghiên cứu và phát triển. Riêng về khía cạnh nguồn nhân lực, sau khi phân
tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, chúng ta cần xác định được một số
vấn đề như: thế mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì? Điều này có
ảnh hưởng gì đến việc hình thành và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp? khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động địa
phương cho các công việc phổ biến trong doanh nghiệp ntn?
Luật Lao động, Luật Công đoàn và các quy định về mức lương tối thiểu, thời gian
làm việc, v.v… sẽ ảnh hưởng đến điều kiện làm việc của nhân viên trong doanh
nghiệp ra sao? Các nhân viên trong tương lai sẽ mong đợi gì ở doanh nghiệp? Các
đối thủ cạnh tranh sẽ có thể đáp ứng được những điều kiện ntn của các ứng viên?
Khả năng doanh nghiệp có thể tuyển được những ứng viên các các kỹ năng cao,
khan hiến trên thị trường ra sao? Phân tích sự thay đổi và các tác động của yếu tố
môi trường trong kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá chính xác các

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Trong thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp, theo Torrington và Hall, có năm
mức độ phối hợp của các chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực vào với
chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, xem sơ đồ 2.2.
Ở mức độ A, không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các
chiến lược, chính sách qtnnl của doanh nghiệp. Ở các nước công nghiệp phát
triển, điều này chỉ phổ biến trong các doanh nghiệp vào khoảng thời gian 20 năm
trước đây, tuy nhiên tình trạng này hiện vẫn còn tồn tại trong các doanh nghiệp
nhỏ.
Ở mức độ B, vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp được đánh giá quan
trọng ngang với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh như marketing,
tài chính, nghiên cứu và phát triển v.v…Nguồn nhân lực được coi là một yếu tố cơ
bản trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các
mục tiêu kinh doanh được phân bổ từ các cấp lãnh đạo cao nhất đến các cơ sở, các
phòng ban chức năng. Chiến lược nnl, cũng như các chiến lược chức năng khác
trong doanh nghiệp được xây dựng nhằm đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của
các chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp.
Ở mức độ C, đã bắt đầu có mqh song phương giữa các chiến lược, chính sách
kinh doanh với các chiến lược, chính sách nnl trong doanh nghiệp. Các chiến
lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp có thể cần được xem xét lại về
mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân công, bố trí và
sử dụng nnl trong doanh nghiệp.
Sơ đồ số 2.2
MỨC ĐỘ PHỐI HỢP CỦA QUẢN TRỊ NNL
VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1 2
Chiến lược A chiến lược
Kinh doanh qt NNL
3 4
Chiến lược B chiến lược

Posts
71
3. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN TRỊ NNL
Phân tích hiện trạng qtnnl nhắm xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những khó
khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Qt nnl trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ
thống, vừa có tính chất quá trình. Về phương diện hệ thống, quản trị nnl của một
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:
(a) Nnl: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng
hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận
tâm, sang kiến trong công việc.
(b) Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn giữa các
bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
(c) Các chính sách: ví dụ, chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen
thưởng, v.v…
Về phương diện quá trình, qtnnl là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát
triển và duy trì nnl trong doanh nghiệp. việc phân tích qtnnl của doanh nghiệp đòi
hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình hoạt động quản trị nnl vào môi
trường làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị
văn hóa, tình thần trong doanh nghiệp. Kết quả hoạt động của qtnnl cần được
phản ánh ở cả hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc
của các cá nhân trong doanh nghiệp. có thể áp dụng phương pháp bảng câu hỏi,
phỏng vấn để thu thập những thông tin, đánh giá của nhân viên về những vấn đề
sau:
• Mức độ động viên, kích thích của doanh nghiệp và công việc đối với nhân viên.
• Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
• Môi trường văn hóa của tổ chức.
• Cách thức con người được quản lý trong doanh nghiệp.
• Sự cam kết thực hiện đối với công việc của công ty.
• Tính rõ rang của các mục tiêu trong doanh nghiệp.
• Sự cam kết thực hiện đối với công việc của công ty.

tính để dự báo nhu cầu nhân viên:
a. phương pháp định lượng.
* phương pháp phân tích xu hướng. trên một trục tọa độ là thời gian, một trục tọa
độ khác là số lượng nhân viên cần thiết. nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các
năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên cho các năm sắp tới, phương pháp này
mang tính chất định lượng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian
và xư hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản
xuất kinh doanh tương đối ổn định.
* phương pháp phân tích tương quan. Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử
dụng hệ số giữa hai đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản
phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng, v.v…và số lượng nhân viên cần thiết tương
ứng. Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về quy trình
công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.
* phương pháp hồi quy. Dự báo về nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công
thức tính toán về mgh giữa nhu cầu nhân viên và một số biến động như sản lượng,
năng suất, v.v… ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều biến số ảnh
hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng cách tính tương đối phức tạp, đòi
hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ.
* sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên. Trên cơ sở về các dự báo về
khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện, v.v…theo các phương
án tối đa, tối thiểu và phương pháp khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn
trên máy vi tính, doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên
tương ứng cần thiết cho tương lai.
Mặc dự phương pháp định lượng được sử dụng rộng rãi trong thực tế nhưng lại có
hạn chế cơ bản như sau: (1) dựa quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ hoặc các mối
quan hệ cũ giữa nhu cầu cán bộ nhân viên và một số biến khác như doanh số, sản
lượng, v.v…Các mối quan hệ như vậy trong quá khứ thường khôg còn đúng trong
tương lai; (2) phần lớn các kỹ thuật dự báo định lượng được bắt đầu áp dụng trong
thập niên 1950, 1960 và đầu 1970, phù hợp cho các doanh nghiệp có quy mô lớn,
có môi trường kinh doanh tương đối ổn định. Ngày nay, với sự phát triển mạnh

5. PHÂN TÍCH QUAN HỆ CUNG CẦU, KHẢ NĂNG ĐIỀU CHỈNH HỆ
THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nnl, trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân
lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế
hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu
cầu mới. ví dụ, theo dự báo, doanh nghiệp sẽ có nhu cầu rất cao về lao động kỹ
thuật ngành cơ khí, đồng thời trên thị trường địa phương, lao động ngành cơ khí
cũng thiếu. khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc kết hợp một số
biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn
trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp hay cần
thực hiện các chương trình tuyển sinh đào tạo. sau đó tuyển chọn những học viên
xuất sắc nhất cho doanh nghiệp. Đồng thời,doanh nghiệp cũng cần phải quyết
định nên có những chính sách gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và
lương bổng, đãi ngộ để duy trì được đội ngũ lao động giỏi? việc chuẩn bị cho nhu
cầu nnl tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và hoạt
động kinh doanh có hiệu quả hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn
đề xuất hiện. nên lưu ý là các dự báo nnl không phải là những con số cố định,
chúng cần được xem xét lại theo những điều kiện, bối cảnh cụ thể của doanh
nghiệp.
Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công
việc cần thiết được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích các
công việc(sẽ trình bày kỹ ở chương 3). Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp
xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết
để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí
lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho các
doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp như cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu
ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao; cần áp dụng các chương trình, khóa huấn luyện
nào, nội dung đào tạo huấn luyện, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tượng

Các biện pháp được áp dụng để giải quyết tình trạng cung vượt cầu trong các
doanh nghiệp là:
• cho nghỉ việc. Nghỉ việc có hai loại: tạm thời và vĩnh viễn. Nghỉ tạm thời xảy ra
khi khối lượng công việc giảm xuống, không đảm bảo có đủ việc cho mọi nhân
viên; ngay khi khối lượng công việc trở lại bình thường, nv sẽ được gọi lại làm
việc. Hình thức này thường xảy ra đối với những doanh nghiệp làm việc có tính
chất chu kỳ, thời vụ. Nghỉ vĩnh viễn áp dụng trong hai trường hợp: (a) khi công
việc giảm xuống và chưa có khả năng khôi phục lại; (b)khi doanh nghiệp áp dụng
các quy trình công nghệ mới hoặc tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh, khi đó tỷ lệ nghỉ việc vĩnh viễn là những nhân viên không có
những kỹ năng hoặc có những kỹ năng không cần thiết để tiếp tục công việc trong
doanh nghiệp. Điều này đã tích cực góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của khu vực kinh tế quốc doanh.
• Nghỉ không ăn lương. Đây là một trong số những biện pháp làm giảm chi phí
lao động, thường áp dụng với nhân viện không khó khăn về tài chính và cần có
thời gian để giải quyết các vấn đề cá nhân. Ngoài ra, những nhân viên có các kỹ
năng hoặc thực hiện những công việc không có triển vọng tốt ở doanh nghiệp
trong tương lai có thể nghỉ việc để đi học văn hóa, ngoại ngữ, học thêm một
ngành nghề mới, đi tìm việc khác hoặc tự kinh doanh.
• Cho thuê. Đưa những lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho các tổ chức
khác như đi làm cho các dự án với chính quyền, các tổ chức từ thiện,v.v… và vẫn
giữ tên họ trong sổ lương của doanh nghiệp. Hình thức này thường áp dụng với
đội ngũ lao động lành nghề của doanh nghiệp trong lúc doanh nghiệp gặp khó
khăn.
• Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc. để tránh cho nv khỏi bị nghỉ việc khi
khối lượng công việc giảm xuống, lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp có
thể thỏa thuận để giảm bớt giờ làm việc hoặc hoặc hai nhân viên cùng thay nhau
làm chung một công việc. hình thức này giúp cho nhân viên tin tưởng hơn vào
doanh nghiệp và củng cố long trung thành của họ.
• Nghỉ hưu sớm. thường áp dụng đối với những nhân viên con hai, ba năm nữa sẽ

doanh nghiệp. Tại mỹ chỉ có ít hơn một nửa số công ty thực hiện tinh giản biên
chế sau đó, năng suất, lợi nhuận tăng lên; 64% công ty có hơn 10 ngàn nhân viên
báo cáo rằng vấn đề đạo đức, hành vi của nhân viên giảm đi; 30% công ty nói
rằng thời gian làm việc ngoài giờ tăng lên; 22% công ty đã cho nghỉ lầm người.
AT&T cho nghỉ 9000 người, sau đó lại tốn hàng triệu USD để tuyển lại 4000
người. hơn nữa một khi công việc bị loại bỏ, điều đó đồng thời là các hợp đồng,
quan hệ có giá trị, kiến thức và kỹ năng cũng có thể bị loại bỏ. Như vậy là lợi bất
cập hại. Hoạch định chiến lược nnl giúp cho công ty chủ động đối phó với những
thay đổi trên thị trường. tức thời phản ứng với những thay đổi trên thị trường là
khi công ty nhận ra cần thực hiện những thay đổi căn bản để tồn tại, lúc đó
thường đã quá muộn.
Theo Victor Infante, khi thực hiện tinh giản biên chế trong khu vực quốc doanh
cần lưu ý các vấn đề sau đây:
• những nhân viên còn lại sau các đợt tinh giản biên chế sẽ chịu tác động của tinh
giản biên chế và sẽ nghĩ đến một đợt tinh giản biên chế khác sẽ chạm đến họ.
• một số người cố gắng để được tinh giản biên chế để nhận được trợ cấp thất
nghiệp trong lúc đi tìm việc khác.
• Chi phí tuyển để tuyển một người có năng lực mới là rất cao.
• Sự rõ rang, công khai, thẳng thắn có thể tạo được sự khác biệt giữa tinh giản
thành công hay không thành công, vì vậy, doanh nghiệp nên chú ý đến các thủ tục
ra quyết định nghỉ việc và thể hiện sự tôn trọng đối với các nhân viên.
• Các sai lầm thường gặp khi thực hiệntinh giản biên chế trong khu vực quốc
doanh là:
• Trả thêm quá nhiều làm tăng thêm chi phí.
• Tuyển ngược lại: chương trình trợ cấp thôi việc làm cho các nhân viên sang giá
nhất lại nhận trợ cấp thôi việc và đi tìm việc làm ở nơi khác.
• Công nhân nhận tiền trợ cấp thôi việc sau đó lại được tuyển lại, gây lãng phí.
Để tránh các sai lầm đó, khi thực hiện chương trình tinh giản biên chế doanh
nghiệp cần:
• Đảm bảo rằng khi giảm chi phí nhân sự sẽ không làm giảm sản lượng.

khách quan hơn và giúp doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và
thực hiện một cách rõ rang hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nv;
năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nv, đặc biệt là những nv mới tuyển; chi
phí tuyển dụng đối với một nv; sự hài long của nv đối với công việc v.v…
Tóm tắt
• hoạch định nnl là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nnl, với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao.
• Quá trình hoạch đinh nnl được thực hiện theo các bước sau đây: (1) phân tích
môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp; (2) phân tích hiện
trạng quản trị nnl trong doanh nghiệp; (3) dự báo khối lượng công việc (đối với
các mục tiêu ,kế hoạch dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành
phân tích công việc (đối với cac mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); (4) dự báo nhu cầu
nnl (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); (5) phân tích quan hệ cung cầu nnl,
khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện
giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực; (6) thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình qt nnl
của doanh nghiệp trong bước năm; và (7) kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
• Trong thực tiễn, có năm mức độ phối hợp các chiến lược chính sách kinh doanh
với các chiến lược và chính sách nnl của doanh nghiệp.
• Khi phân tích hiện trạng qt nnl trong doanh nghiệp cần đặt các yếu tố của hệ
thống quản trị nnl và các quá trình quản trị nnl vào trong môi trường làm việc cụ
thể.
• Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân viên gồm có: phân tích xu hướng;
phân tích tương quan; theo đánh giá của các chuyên gia; và sử dụng máy tính.
• Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong doanh nghiệp là: (1) cho
nghỉ việc; (2) nghỉ không ăn lương; (3) giảm giờ làm việc hoặc cho nhân viên
thay nhau làm chung một việc; (4) cho thuê nhân viên; (5) cho nghỉ hưu sớm; và
(6) không thay thế nhân viên cho các công việc trống. Khi tinh giản biên chế cần
lưu ý để không làm giảm sản lượng và không ảnh hưởng đến tinh thần, không khí