BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM GẠCH TUYNELTẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VIỆT HÀ – HÀ TĨNH
Sinh viên thực hiện : NGUYỆN CAO SANG
Khóa : 55
Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn : TH.S ĐỖ THỊ MỸ HẠNH
Hà Nội – 2014
i
LỜI CẢM ƠN
Trước hết với tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời
cảm ơn đến Th.S Đỗ Thị Mỹ Hạnh. Khoa Quản trị Kinh doanh người trực tiếp
hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Khoa Quản trị Kinh
doanh Trường Đại học Nông Nghiệp Hà Nội đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình học tập và làm khóa luận này.
Tôi cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Việt Hà đã tạo điều
kiện để tôi hoàn thành khóa luận này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, cùng toàn thể gia đình,
người thân đã động viên tôi trong thời gian tôi làm đề tài.
Hà Nội, ngày 25 tháng 5 năm 2014
Sinh viên
Nguyễn Cao Sang
ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN Error: Reference source not found

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 29
3.1 Khái quát chung về công ty cổ phần Việt Hà – Hà Tĩnh 29
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 29
3.1.2. Tổ chức bộ máy công ty 31
3.1.2.1. Tổ chức bộ máy tổng công ty 31
3.1.2.2. Đặc điểm tổ chức Bộ máy quản lý tại nhà máy gạch ngói Tuynel Việt Hà 32
3.1.3. Tình hình lao động tại nhà máy gạch tuynel công ty cổ phần Việt Hà 34
3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần Việt Hà 36
3.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty Cổ phần Việt Hà 39
3.1.6. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trên lĩnh vực gạch tuynel 42
3.1.7. Đặc điểm quy trình sản xuất và các loại sản phẩm của nhà máy gạch tuynel công ty Việt Hà 44
3.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của nhà máy gạch tuynel công ty Việt Hà 47
3.2.1. Kết cấu dòng kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ phần Việt Hà 54
3.2.2.1 Môi trường vĩ mô 60
3.2.2.2 Môi trường vi mô 61
3.2.3. Thực trạng quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty Cổ phần Việt Hà 63
3.2.3.1. Tuyển chọn thành viên của kênh 64
3.2.3.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh 65
3.2.3.3. Đánh giá thành viên trong kênh 67
3.2.3.4. Các xung đột và mâu thuẫn xảy ra trong kênh 68
3.2.4. Đánh giá hiệu quả hệ thống kênh phân phối tại công ty Cổ phần Việt Hà 69
3.2.4.1. Kết quả êu thụ theo từng kênh phân phối và từng loại sản phẩm 69
3.2.4.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động tưng lại kênh phân phối của công ty Việt Hà 76
3.2.4.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên tham gia trong kênh phân phối tại công ty Việt Hà.
79
3.2.4.4. Đánh giá hiệu quả hệ thống kênh phân phối của công ty 82
3.3 Một số giải pháp nhằm cải thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty 85
3.3.1. Các định hướng đề xuất giải pháp 85
3.3.2.Giải pháp tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại công ty Cổ phần Việt Hà 86
3.3.2.1. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị kênh phân phối 86

Sơ đồ 2.5. Những yếu tố ảnh hưởng việc lựa chọn kênh phân phối 18
Sơ đồ 2.6. Quá trình quản trị kênh phân phối 21
Sơ đồ 2.7. Khung phân tích 26
Sơ đồ 3.1. Tổ chức các phòng ban của công ty cổ phần Việt Hà 31
Sơ đồ 3.2. Tổ chức bộ máy nhà máy gạch Tuynel công ty Việt Hà 33
Sơ đồ 3.3 Quy trình sản xuất gạch thành phẩm 45
Sơ đồ 3.4 Kênh phân phối gạch, ngói tiêu dùng của Công ty năm 2013 47
Sơ đồ 3.5. Kênh phân phối gạch, ngói công nghiệp của Công ty năm 2013.53
vi
Sơ đồ 3.6. Dòng phân phối vật chất của công ty 57
Sơ đồ 3.7. Tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm toàn hệ thống kênh phân phối năm 201375
vii
DANH MỤC VIẾT TẮT
BQC : Bình quân chung
NVBH : Nhân viên bán hàng
QTC : Quy tiêu huẩn
NVL : Nguyên vật liệu
CĐ : Cố định
LĐ : Lưu động
QL : Quản lý
LN : Lợi nhuận
SP : Sản phẩm
CPBH : Chi phí bán hàng
CPVC, DV : Chi phí vận chuyển, dịch vụ
DT : Doanh thu
VMS : Hệ thống kênh liên kết dọc
viii
PHẦN I
MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề.

Đi sâu vào nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel tại
công ty cổ phần Việt Hà - Hà Tĩnh tại thị trường miền Trung, để từ đó đề xuất
một số giải pháp nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động hệ thống kênh
phân phối cho dòng sản phẩm gạch của công ty Cổ phần Việt Hà - Hà Tĩnh.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về kênh phân phối và quản trị
kênh phân phối.
- Đánh giá thực trạng các kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel của công
ty cổ phần Việt Hà tại thị trường miền Trung.
- Phân tích các kênh phân phối có liên quan đến hiệu quả hoạt động của
công ty.
- Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả kênh phân
phối nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho công ty.
- Đánh giá sự hiệu quả của các kênh mang lại, từ đây nhận biết điểm
mạnh và điểm yếu của từng kênh.
- Định hướng phương thức áp dụng để nâng cao và đạt hiệu quả tốt nhất
cho các kênh phân phối.
2
1.3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là kênh phân phối gạch tuynel của công
ty cổ phần Việt Hà tại thị trường miền Trung.
1.4. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Dựa trên đánh giá thực trạng kênh phân phối của
công ty để đưa ra các nhận xét, những mặt hạn chế của công ty, từ đó đề
xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả kênh phân phối
của công ty.
- Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình của hệ thống
kênh phân phối gạch ở công ty cổ phần Việt Hà - Hà Tĩnh và thị trường gạch
miền Trung
- Phạm vi thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu " Một số giải pháp nhằm

cuối cùng mà họ phải thông qua các khâu trung gian. Thông qua các khâu
trung gian này hàng hóa được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách
hiệu quả nhất, thỏa mãn các tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu
của khách hàng. Chính khâu trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân
phối của doanh nghiệp.
2.1.2. Vai trò, chức năng của hệ thống kênh phân phối.
Kênh phân phối sản phẩm nối liền giữa cung và cầu. Kênh nào càng an
toàn vững chắc thì chuyển tải được càng nhiều hàng hóa phù hợp với kế hoạch
kinh doanh, càng có tính chất quyết định trong quá trình bán hàng, đảm bảo tốt
việc thu tiền, tạo điều kiện tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Sự an
toàn của các kênh tiêu thụ không như nhau. Việc chọn kênh phân phối phụ thuộc
vào nhiều yếu tố trong đó phụ thuộc rất nhiều vào môi trường kinh doanh.
Khênh phân phối sản phẩm là chiến lược khách hàng. Vậy kênh nào giúp khách
hàng yên tâm và thị trường tiêu thụ ổn định cũng như tăng thêm thị phần thì
kênh đó thể hiện tính trung tâm của chiến lược khách hàng.
Kênh phân phối sản phẩm có liên quan đến nhiều lĩnh vực khác như giá
cả, thương mại, sản phẩm nhất là sản phẩm mới. Giá cả biến động theo hướng
có lợi khi tiêu thụ có quan hệ cùng chiều và ngược lại là quan hệ âm. Phương
thức bán hàng phải phú hợp với từng thị trường. Tiêu thụ sản phẩm mới phải có
cách xâm nhập thị trường, không đưa ngay vào kênh bền vừng. Bên cạnh đó
kênh phân phối sản phẩm còn có vai trò đóng góp vào tăng trưởng kinh tế, cạnh
tranh và chiếm lĩnh thị trường. Chọn kênh phân phối thích hợp sẽ giảm được chi
phí tiếp thị qua đó góp phần tăng lợi nhuận, thuận lợi cho cạnh tranh và tăng
khối lượng bán ra trên thị trường. Kênh phân phối sản phẩm còn có tác dụng thu
hút lao động và tạo việc làm. Kênh phân phối hình thành sẽ tạo điều kiện cho
giới trung gian phát triển qua đó mà thu hút lao động và tạo việc làm, tạo điều
kiện chuyển một phần lao động nông nghiệp sang dịch vụ thực hiện phân công
5
lại lao động xã hội và chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông thôn. Sự ra đời kênh
phân phối sản phẩm còn có tác dụng thúc đẩy hệ thống thông tin phát triển, đóng

việc phân phối cần phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của
một công ty mà người quản lý đã phân bổ các công việc này như thế nào giữa
các thành viên của kênh. Ví dụ: Nếu sau khi quyết định phân bổ cấu trúc kênh
xuất hiện: Người sản xuất đến người bán buôn đến người bán lẻ và người tiêu
dùng. Điều này có nghĩa là người quản lí kênh đã chọn phân chia công việc
cho công ty của mình cũng như cho người bán buôn, bản lẻ và người tiêu
dùng. Sơ đồ cấu trúc kênh không có gì khác hơn là biểu hiện địa điểm của các
công việc phân phối.
7
Người
sản xuất
Người
tiêu dùng
Người
sản xuất
Người
bán lẻ
Người
tiêu dùng
Người
sản xuất
Người
bán buôn
Người
bán lẻ
Người
tiêu dùng
Người
sản xuất
Đại Lý Người

8
Nhà
Sản
xuất
Người
tiêu
dùng
Người bán
lẻ
Người bán bôn Người bán lẻ
Đại lý Người bán buôn Người bán lẻ
khác làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát huy năng lực sản xuất. Tuy
nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi
hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hóa phải có mặt khắp nơi, tạo
điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn
chưa phải là tối ưu.
Kênh 2 cấp (3) có 2 trung gian Marketing trong kênh, ngoài người bán lẻ
còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho
những loại hàng hóa có giá trị thấp, được mua thường xuyên.
Kênh 3 cấp (4) được gọi là kênh dài, kênh đầy đủ. Kênh này thường được
các nhà sản xuất có quy mô lớn sử dụng.
Kênh phân phối này có ưu điểm mang tính chuyên môn hóa cao. Nhà sản
xuất được tách rời khỏi hoạt động phân phối do đó có thể đầu tư mọi nguồn lực
vào trong quá trình sản xuất và nghiên cứu phát triển thị trường . Hoạt động lưu
thông hàng hóa trên thị trường linh hoạt, dự trữ hàng hóa và điều chỉnh lượng
hàng lưu thông hợp lý. Khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường lớn do chuyên
môn hóa cao của nhà sản xuất và nhà phân phối.
Tuy nhiên, khi sử dụng kênh phân phối dài, nhà sản xuất không có mối
quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng do đó thông tin thu được không
kịp thời và kém chính xác.

XUẤT
NGƯỜI
SỬ
DỤNG
CÔNG
NGHIỆP
Nhà PPCN
Đại lý
Đại lý Nhà PPCN
Các kênh Marketing
Kênh đơn và kênh
thông thường
Hệ thống kênh liên
kết dọc (VMS)
VMS có
quản lý
VMS tập
đoàn
VMS hợp
đồng
Chuỗi bản lẻ được
người BB đảm bảo
Các tổ chức hợp tác
bán lẻ
Độc quyền kênh
tiêu
Sơ đồ 2.4. Kênh Marketing theo mức độ liên kết
(Nguồn: Bài giảng marketing căn bản – Nhà xuất bản Lao động xã hội)
Kênh thông thường: kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh bào
gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động

Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theo
quy mô phân phối. Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phân phối
một cách tốt nhất. Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hòa cung cầu thị
trường một cách chủ động. Tuy nhiên nó cũng có hai mặt, kênh VMS tập đoàn
dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi ích của xã hội sẽ
không được tối đa hóa.
- Kênh VMS hợp đồng: các thành viên trong kênh được liên kết với nhau
bằng bản hợp đồng. Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, trách
nhiệm công việc, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng.
12
+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: là những hệ thống trong
đó những người bán lẻ cùng nhau tổ chức thành lập một doanh nghiệp mới,
đồng sở hữu để tiến hành việc mua sỉ và bán lẻ các sản phẩm.
+ Chuỗi liên kết tự nguyện do người bán hàng đảm bảo: Đây là kênh
VMS theo kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách
nhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về
hoạt động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho chuỗi hội viên cùng
một mức giá. Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện
giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối
lớn này.
+ Độc quyền kênh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh
chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hóa dịch vụ với người nhận
quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh
doanh. Người nhận quyền trả cho người chủ quyền phí độc quyền.
2.1.4 Các thành viên trong kênh phân phối
a/ Những người trung gian bán buôn
Người bán buôn hàng hóa là một cấp độ phân phối trong kênh
Marketing, bỏi vì họ là các chuyên gia trong thực hiện các công việc phân
phối nên có thể hoạt động ở mức khối lượng bán có hiệu quả cao. Người bán
buôn hàng hóa cung cấp khả năng bao phủ thị trường cho người sản xuất bởi

mở rộng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng về hàng hóa của họ hơn các
doanh nghiệp khác. Trong vai trò này, người bán lẻ hiểu nhu cầu của khách
hàng, tìm kiếm và mua chỉ từ những người cung cấp có loại hàng hóa đáp ứng
nhu cầu tốt nhất của họ.
14
Căn cứ vào những mặt hàng mà nhà bán lẻ bán, người ta chia thành cửa
hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, siêu thị, cửa hàng tiện dụng và cửa hàng
cao cấp. Dựa vào giá bán của nhà bán lẻ, người ta chia ra cửa hàng chiết khấu,
cửa hàng kho. Từ phương pháp hoạt động của nhà bán lẻ, người ta chia thành:
bán lẻ qua cửa hàng và bán lẻ không qua cửa hàng. Bán hàng không qua cửa
hàng có nhiều hình thức như đặt hàng qua thư, máy bán hàng, mua hàng qua
máy tính, qua điện thoại và bán lẻ tại nhà. Căn cứ vào hình thức sở hữu, chia ra
thành của hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn, hợp tác xã bán lẻ và các đại lí độc
quyền. Các cửa hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và quản lí. Chuỗi tập đoàn
thường nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở hữu, bán những mặt hàng
tương tự như nhau và việc mua bán có sự điều hành tập trung. Dựa trên đại điểm
quy tụ cửa hàng, người ta chia ra thành khu tinh doanh trung tâm, trung tâm mua
bán vùng, trung tâm mua bán địa phương, trung tâm mua bán lân cận.
Một bộ phận lớn những người bán lẻ ở nước ta là những người bán lẻ
quy mô nhỏ, doanh số bán thấp với số vốn ít. Tuy nhiên có xu hướng phát
triển lớn hơn.
c/ Các đại lí bổ trợ.
Các đại lí bổ trợ là các công ty kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các
công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu. Bằng việc
phân chia hợp lí các công việc phân phối cho các tổ chức bổ trợ, người quản lí
kênh sẽ cố một cấu trúc bổ sung như một cơ chế hiệu quả nhằm đặt các mục tiêu
phân phối của công ty. Các tổ chức bổ trợ bao gồm:
Các tổ chức vận tải: Bao gồm tất cả các công ty thực hiện các dịch vụ vận
tải nói chung. Các loại vận tải chính là đường sắt, ô tô, đường biển, đường hàng
không…

thông tin tiên tiến sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng các hệ thống đặt hàng tự động
16
và quản lý tồn kho bằng máy tính, phần mềm, thời gian đặt hàng, chờ đợi và
giao hàng cần được rút ngắn.
- Dòng phân phối vật chất: Dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các
phương tiện vận tải, lưu kho hiện đại. Doanh nghiệp cần chuyển dần sang sử
dụng các phương tiện vận tải có năng suất cao, chi phí thấp và tính toán phối
hợp giữa vận tải và lưu kho sao cho có tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu.
Hiện tại, các doanh nghiệp thường áp dụng phương thức dự báo trong phân
phối: sản xuất sản phẩm trên cơ sở dự tính nhu cầu sau đó chuyển hàng trước
đến các thị trường để chờ tiêu thụ. Phương thức phân phối này chứa đựng nhiều
rủi ro, dễ gây tổn thất chi phí. Doanh nghiệp có 2 cách để chủ động phân phối
sau khi xác định nhu cầu:
* Chuyển một phần công việc sản xuất cho các thành viên kênh, khi đó
trong kênh đã có sự phân chia các công việc phân phối dựa trên nguyên tắc phân
công lao động mới.
* Không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ ở các kho
trung tâm, việc phân phối chỉ được thực hiện khi biết chắc về nhu cầu thị
trường. Hệ thông tin trong kênh tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho thực hiện dự
trữ trong kênh. Các phương thức phân phối ngay lập tức đáp ứng khách hàng
hiệu quả, có thể làm giảm dự trữ tồn kho, giảm chi phí đặt hàng, và tránh được
những rủi ro, tổn thất cho doanh nghiệp.
- Dòng xúc tiến: Doanh nghiệp cần xác định hoạt động xúc tiến thương
mại không chỉ là hoạt động của bộ phận quả trị kênh phân phối mà là trách
nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh. Các doanh nghiệp sản xuất nên
phân phối hợp với thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến,
nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh phân phối.
- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán.
Tiền di chuyển từ người mua cuối cùng đến nhà sản xuất, chứng từ thanh toán
chảy từ người sản xuất đến người mua cuối cùng.