ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌ C

QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH Đề tài
ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT PHÂN BỐ VÀ
ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ
Nhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 1MỤC LỤC

PHẦN 1: LÝ THUYẾT VỀ PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC
1. Phân bố công việc Trang: 04
1.1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền Trang: 04
1.2 Ảnh hưởng của môi trường đến việc phân bố công việc Trang: 08
1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc Trang: 08
1.4 Nâng cao chất lượng công việc Trang: 09
2. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động đo lường công việc Trang: 11
2.1 Các tiêu chuẩn cấp bộ phận. Trang: 11
2.2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy Trang: 12
2.3 Cách sử dụng các tiêu chuẩn. Trang: 12
3. Đo lường công việc. Trang: 13
3.1 Chọn người lao động trung bình. Trang: 13
3.2 Phạm vi thành thạo Trang: 14
3.3 Những kỹ thuận đo lường công việc. Trang: 15
3.3.1 Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc. Trang: 15
3.3.2 Phương pháp dữ liệu quá khứ Trang: 15
3.3.3 Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp Trang: 16
3.3.4 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn Trang: 17
3.3.5 Phương pháp lấy mẫu công việc Trang: 17
PHẦN 2: TỔNG Q UAN VỀ CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ
1.Giới thiệu công ty Trang: 19
2.Sứ mệng - tầm nhìn – giá trị cốt lõi Trang: 20
3.Năng lực sản xuất và các mặt hàng chủ lực Trang: 21

VÀ ĐO LƯ
Ờ
NG CÔNG VI
Ệ
CGVHD: PGS. TS. H
Ồ

TI
Ế
N D
ŨNGNhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 2
MỞ ĐẦU
Trong xu thế ngày càng phát triển của đất nước và nền kinh tế thị trường thông thoáng
hơn, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn và thử thách. Hoạt động quản trị điều
hành ngày càng được chú trọng và khẳng định được vai trò của mình trong hoạt động quản
trị doanh nghiệp. Chúng ta đều biết quản trị điều hành là những hoạt động liên quan đến
quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ thông qua việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào để
cho ra đời những sản phẩm hoàn chỉnh. Đây là hoạt động cần thiết cho hệ thống sản xuất
và dịch v ụ, giúp cho doanh nghiệp sản xuất ra những hàng hó a ch ất lượng tốt và cung ứng
các dịch vụ hoàn hảo cũng như hướng đến việc tăng năng suất, giảm chi phí nhằm nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ồ

TI
Ế
N D
ŨNGNhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 3Phần I
LÝ THUYẾT VỀ PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG
CÔNG VIỆC

1. Phân bố công việc
Mỗi mô hình cho sản xuất và quản lý ở mỗi doanh nghiệp và cách ứng xử đối với nó là
vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Khi chúng ta dùng mô hình để nghiên cứu những khái
niệm và những kỹ thuật làm ăn khớp với nhau những công việc trong một tổ chức chúng ta
sẽ bàn đến hệ thống cổ truyền đề ra tiêu ch uẩn côn g việc, cách đo lường công việc và phân
bố công việc, và những đóng góp của nó trong cách ứng xử nhằm cải thiện công việc.
Sự chuyên môn hóa lao động sẽ dẫn đến thành lập phân bố công việc hợp lý nhất dựa
trên tiêu chuẩn cá nhân, nhóm để thực hiện và tiêu ch uẩn để đo lường công việc. Mở rộng
mối quan hệ với nhau có thể điều tiết mối quan hệ hợp lý hóa, khoa học hơn.
Đối với nền sản xuất hiện đại v à sự thực hành của viên quản lý phải am hiểu về người
công nhân v à chịu trách nhiệm về họ như chính cá nhân m ình. Người quản lý cần phải
điều tiết sự gần gũi sao cho hợp lý và luân phiên nhau. Sau khi công việc được phân bố,
một tiêu chuẩn khác được nêu lên là phải đảm bảo những công việc phải được thực hiện
bởi chính cá nhân đó. Việc thiết lập một tiêu chuẩn đòi hỏi phải am tường về cách đo
lường côn g việc. Việc triển khai công việc theo sau những phương pháp phân tích chỉ có


- Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang được thực hiện
( những kỹ thuật trong cách sắp xếp của nền kỹ n ghệ rất có ích trong việc phân tích dẫn
chứng ).
- Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công việc.
- Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việc thường
những công tác có thể chia ra từng yếu tố một. Những yếu tố này được giao cho những bậc
công nhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực hiện một số yếu tố nhưng họ phải hoàn
tất nhanh hơn nhất là có những điều kiện chuyên môn. Khái niệm cơ bản này, chuyên môn
hóa lao động này đã mang lại nhiều hiệu quả trong côn g việc tăng hiệu quả điều hành
trong sản xuất, song nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ. Mỗi lần giúp một nhà
quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một công việc, thì một vấn đề
mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm.
Sơ đồ hoạt động: chia hai sự vận hành thành nhữn g côn g việc quan trọng nhỏ thực
hiện bởi công nhân và máy móc và chia chúng bằng m ột đường thẳng đúng theo tỷ lệ thời
gian. Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thời
gian chết và tập trung vào những phương pháp nhằm giảm bớt thời gian chết cho công
nhân và máy móc.
Sơ đồ dùng vận hành: Phân tích các hoạt động giữa những trục nh ằm mô tả những
hình tượng ra tổng sản lượng, nắm bắt được dòng chảy này, những nhà phân tích phân loại
từng hoạt động sản xuất bằng nguyên tắc chuyển đổi thành một trong năm loại chuẩn thi
hành, chuyên chở lưu trữ, kiểm tra hay trì hoãn. Sơ đồ vận hành được thích nghi nhất
nhằm nhắc lại những giai đoạn kế tiếp của nguyên tắc chuyển đổi.
Nó giúp phát hiện những hoạt động sản xuất không cần thiết hay cố gắng gấp đôi để
loại bỏ chúng để cải thiện năng suất. Sơ đồ dùng vận hành cung cấp một trình độ phân tích
rộng rãi hơn những phương pháp trước đây, tất cả mọi côn g việc đều được quan sát nhưng
không có công việc nào được xem xét sâu: Năm loại hoạt động sản xuất là:
Thi hành: Công việc được hoàn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thường được giao
cho một trục làm một công việc đơn giản.
Chuyên chở: Tất cả những hoạt động trong sản xuất hay những phần của hoạt động đó

Trì hoãn: lưu trữ tạm thời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểu tượng của lưu trữ
tạm thời được dùng, loại lưu trữ này thường bị bỏ quên
Ba kỹ thuật cổ truyền: sơ đồ thực hành, sơ đồ ho ạt động và sơ đồ phát triển làm dễ
dàng việc phân tích bên trong công việc ( từ vị trí của từng cá nhân một ) và những công
việc liên đới ( từ vị trí này sang vị trí khác). Sau khi n ghiên cứu một cách có hệ thống nội
dung của một công việc, những kỹ sư và những ch uyên viên có thể tìm ra phương cách để
trao đổi những công việc mà trước đây thường những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua.
Một khi giảm được thời gian chết, những kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể
khuyến cáo loại bỏ những yếu tố không cần thiết hay thay đổi cách phối hợp những yếu tố.
Bảng 1: Phương pháp sắp đặt cổ truyền – tóm tắt cách áp dụng những kỹ thuật cho những
hoạt động khác nhau
Hoạt động Phương pháp phân tích
Những việc lặp đi, lặp lại trong một chu kỳ ngắn và chậm
để điều tiết lượng hàng sản xuất, đặt công nhân ở một
chổ cố định
Sơ đồ thi hành, những
nguyên tắc tiết kiệm động
tác.
Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật trong một chu
kì và điều tiết số lượng hàng hóa cao, người công nhân
làm việc chung với nhóm hay những công nhân khác.
Sơ đồ hoạt động. Sơ đồ
công nhân máy móc – sơ đồ
phát triển ngang
Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ tương những
công nhân, vị trí của từng công việc; mỗi chuỗi công việc
Sơ đồ phát triển của những
đồ thị
LÝ THUY
Ế

ể

đ
ể

làm
việc tốt nhất
Cách s
ắ
p x
ế
p ch
ổ

ng
ồ
i như
thế nào để trợ lực công việc
C ách dùng máy móc đ
ể

giảm sức người
1.

Công vi
ệ
c nên đư
ợ
c s
ắ

rõ ràng.
2.

S
ự

cân x
ứ
ng c
ủ
a thân th
ể

c
ầ
n
được quan sát.
a) Hai cánh tay nên cử độ
ng cùng
một lúc bắt đầu, bổ túc những độ
ng
tác dùng một lúc.
b) Hai cánh tay nên cử độ
ng tương
phản nhau.
2.

T
ấ
t c


là m
ộ
t c
ổ

máy cu
ố
i
cùng và tất cả năng lực của nó phải
được sử dụng.
a) Khôn g một bàn tay nào bị bỏ
quên.
b) Công việc được chia cho từng bộ
phận của thân thể t ùy theo kh ả
năng.
c) Phải quan sát những hạn chế củ
a
thân thể để đạt mục đích chắc chắn.
d) Thân thể phải được tận dụng tối
đa
3.

T
ấ
t c
ả

d
ụ

4.

Quan tr
ọ
ng hơn c
ả

nh
ữ
ng
thùng đựng thức ăn và những
thùng đựng hàng hó a đưa
đến nơi tiêu dùng.
4.

Máy móc có th
ể

giúp
người nhận khả năng của
mình lâu.
LÝ THUY
Ế
T PHÂN B
Ố

VÀ ĐO LƯ
Ờ
NG CÔNG VI
Ệ

c) Khoảng cách giữa những tiế
ng
động tác nên được giảm tối đa.
d) Phải giao công việc cho máy
móc.
5. Nh
ữ
ng công vi
ệ
c nên đư
ợ
c đơn
giản:
a) Nên tiếp cận với mắt ít và nên sử
dụng 2 con.
b) Những động tác không cần thiế
t
trì hoãn và thời gian chết nên đượ
c
hũy bỏ.
c) Chi tiết và kiểm tra nên hạn chế.
d) Số lần xê dịch cá nhân nên đượ
c
làm tối đa song son g với số lầ
n các
cơ bắp tham gia.
5.

Ch
ổ

1.3. Luân chuyển và mở rộng công việc
Luân chuyển công việc: là di chuyển của người lao động vào công việc nào đó trong
thời gian ngắn hạn và đưa họ về vị trí ban đầu. Đây là biện pháp giúp các doanh nghiệp
LÝ THUY
Ế
T PHÂN B
Ố

VÀ ĐO LƯ
Ờ
NG CÔNG VI
Ệ
CGVHD: PGS. TS. H
Ồ

TI
Ế
N D
ŨNGNhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 8(DN) phát huy hết khả năng của nhân viên, tránh gây cho người lao động cảm thấy nhàm
chán và không thỏa mãn với công việc.
Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác nhau. Và

Ờ
NG CÔNG VI
Ệ
CGVHD: PGS. TS. H
Ồ

TI
Ế
N D
ŨNGNhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 9chất lượng công việc không những mang lại sự hài lòng về kết quả đạt được mà nó còn
làm cho việc tổ chức thêm hiệu quả.
Hai điều kiện cần cho việc thiết lập nâng cao hiệu quả công việc:
Quản lý phải nêu r a thực trạng, đưa ra những điểm chưa phù hợp về mục tiêu, hiệu
suất công việc.
Tạo không khí cởi mở để các cá nhân đóng góp ý kiến cho việc cải tiến chất lượng
công việc. Đặc biệt tránh gợi ý quá đáng đến việc kiểm tra cách cư xử riêng của từng
người trong cơ cấu tổ chức.
Hai điều kiện có thể được định hướng bởi quan điểm quản lý truyền thống:
Mỗi công nhân điều được xem là nhà quản lý. Họ phải kết nối các hoạt động như: quản
lý kế hoạch, tổ chức, kiểm tra để làm chủ công việc của mình. Đây là mục tiêu cơ bản của
việc nâng cao chất lượng công việc.

N D
ŨNGNhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 10Bảng 3: Những giải pháp từng phần thiết kế công việc dành cho những công việc khó mở
rộng hoặc khó nâng cao chất lượng.
Tính chất công việc Giải pháp từng phần để thiết kế công việc
Thư
ờ
ng nh
ậ
t, l
ặ
p đi l
ặ
p l
ạ
i.
Buồn chán, nóng bức, ồn ào,
thường là không thích thú.
Xem công vi
ệ
c như là m
ớ
i b
ắ
t đ

- Cách ứng xử vào phạm vi thiết kế công việc.
- Tổ chức bên trong.
- Đặc điểm cá nhân.
LÝ THUY
Ế
T PHÂN B
Ố

VÀ ĐO LƯ
Ờ
NG CÔNG VI
Ệ
CGVHD: PGS. TS. H
Ồ

TI
Ế
N D
ŨNGNhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 112.1. Các tiêu chuẩn cấp bộ phận
Tiêu chuẩn cấp bộ phận đó có thể là các tiêu chuẩn về chất lượng, khối lượng, giá phí
hay ngày giao hàng được lập nên cho một nhóm gồm các cá nhân và đội nhóm với nhau.

CGVHD: PGS. TS. H
Ồ

TI
Ế
N D
ŨNGNhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 12Chi phí chuẩn = x

Chi phí thực tế = x
Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí hiện tại.
3. Đo lường công việc
Đo lườn g côn g việc là việc xác định m ức độ và số lượng lao động phục vụ trong nhiệm
vụ sản xuất và hoạt động, dựa trên chuẩn lao động hiện có tại đơn vị.
Chuẩn lao động được tính trên cơ sở khả năng trung bình của một công nhân trong các
điều kiện làm việc trung bình.
Để xác lập một chuẩn lao động ta cần trả lời các câu hỏi then chốt:
 Làm cách nào để xác định ai là một công nhân “trung bình”?
 Phạm vi khả năng nào thích hợp để đo lường?
 Dĩa cân nào được dùng để đo lường?
3.1. Chọn người lao động trung bình
Người lao động nhau khác nhau ở nhiều mặt như: Thể lực, chiều cao, sức khỏe và

ự
c
Ch
i
phí cho một
th
ờ
i gian lao đ
ộ
ng
LÝ THUY
Ế
T PHÂN B
Ố

VÀ ĐO LƯ
Ờ
NG CÔNG VI
Ệ
CGVHD: PGS. TS. H
Ồ

TI
Ế
N D
ŨNG


0,05

0,25
0,95

0,75
45

20
-
29

0,45

0,70

0,30

25

25
-
29

0,25

0,05

0,05


VÀ ĐO LƯ
Ờ
NG CÔNG VI
Ệ
CGVHD: PGS. TS. H
Ồ

TI
Ế
N D
ŨNGNhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 14Ví dụ:
- Hoạt động nghắt điện có thể có tiêu chuẩn là chất lượng là 1,0% phù hợp đơn vị
thiếu xót.
- Hoạt động thu ngân có thể cho phép 0,05% sai xót trong khi đếm các đồng xu.
Những điểm chính để xác định phạm vi thành thạo là:
- Phạm vi phải được chỉ định trước khi xác định tieu chuẩn.
- Tiêu chuẩn và phạm vi khả năng hiện tại tiếp theo phải được đo lường cả hai.
3.3. Những kỹ thuật đo lường công việc
Có 6 cách căn bản để thiết lập một tiêu chuẩn thời gian (công việc):
- Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc
- Sử dụng phương pháp dữ liệu quá khứ

ŨNGNhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 15Một vài nhà quản lý sử dụng dữ liệu quá khứ như là những hướng dẫn chính để xác lập
các tiêu chuẩn.
Lợi điểm: Nhanh chóng và đơn giản, Phương pháp này có thể sẽ tốt hơn là không biết
gì về việc các lập chuẩn công việc.
Bất lợi: Dữ liệu quá khứ có thể không giống hiện tại.
Mặc dù có bất lợi nhưng phương pháp này vẫn được nhiều công ty và cơ quan sử dụng
thành công để đạt mục tiêu lợi nhuận, tăng trưởng và kéo dài thời gian tồn tại của mình.
3.3.3. Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp (Thường được gọi là nghiên cứu
thời gian)
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi ở các xí nghiệp,nghiên cứu bằng cách bấm
đồng hồ bấm giờ hay “tính giờ công việc”.
Nghiên cứu thời gian trực tiếp được tiến hành qua 6 bước căn bản:
(1) Quan sát công việc đang làm
Kỹ thuật này đòi hỏi quan sát trực tiếp và có giới hạn ở các công việc có sẵn. Công
việc được chọn phải là việc chuẩn về phương diện thiết bị, vật tư và người công nhân phải
là người đại diện cho đám đông.
(2) Chọn lọc chu kỳ công việc
Nhận dạng các yếu tố công việc làm thành một chu kỳ. Quyết định bao nhiêu chu kỳ
bạn muốn đo bằng đồng hồ bấm giờ.
(3) Đo tất cả chu kỳ của công việc
Người công nhân hành động nhiều cách khác nhau khi khả năng thành thạo công việc
của họ được ghi nhận; những phản ứng thông thườn g là nón g giận, lo âu và tốc độ làm
việc chậm. Tối thiểu hóa các hiện tượng đó, lập lại côn g việc nghiên cứu, nghiên cứu
thông qua nhiều công nhân và giúp đỡ một công nhân khi nghiên cứu côn g việc gần đó, có

Phương pháp này đưa ra những lợi ích tron g việc đưa ra các tiêu chuẩn với nền tảng là
sự nghiên cứu thời gian bằng đồng hồ bầm giờ và qua các thước phim
Tiến trình thiết lập thời gian định sẵn:
- Giám sát công việc hoặc nghĩ kỹ nếu công việc được thiết lập
- Ghi nhận từng yếu tố công việc
- Có được một bảng những thời gian định sẵn & ghi lại những đơn vị thao tác cho
các yếu tố khác nhau
- Thêm vào tổng số các đơn vị thao tác cho tất cả các yếu tố
- Ước tính một khoảng trừ hao cho thời gian cá nhân, những trì hoãn và mệt mỏi
trong nhũng đơn vị thao tác
- Thêm vào những đơn vị thao tác thực hiện công việc và nhũng đơn vị trừ hao cho
một đơn vị thao tác chuẩn cùng một lúc và ch uyển những đơn vị thao tác này thành thời
gian thực tế tính bằng phút hay giờ
Điểm mạnh của phương pháp n ghiên cứu n ày là chúng loại trừ những phản ứng không
có tính tiêu biểu ở người công nhân khỏi những nghiên cứu thời gian chính. Tuy nhiên
chúng cũng có điểm yếu cơ bản sự tính giờ sau này sẽ không chính xác nếu ta không ghi
lại yếu tố công việc hoặc ghi lại một cách không phù hợp
3.3.5. Phương pháp lấy mẫu công việc
Phương pháp này dựa trên kỹ thuật lấy công việc làm mẫu đơn giản , ngẫu nhiên bắt
nguồn từ lý thuyết thống kê lấy mẫu với mục đích là đánh giá tỷ lệ thời gian n gười công
nhân được dành cho hoạt động công việc

LÝ THUY
Ế
T PHÂN B
Ố

VÀ ĐO LƯ
Ờ
NG CÔNG VI

NG CÔNG VI
Ệ
CGVHD: PGS. TS. H
Ồ

TI
Ế
N D
ŨNGNhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 18Phần II
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP MAY NHÀ BÈ

1. Giới thiệu về công ty
Công ty Cổ phần May Nhà Bè (NHABECO) tiền thân là hai xí n ghiệp m ay Ledgine và
Jean Symi thuộc Khu chế xuất Sài Gòn vốn đã hoạt động từ trước năm 1975. Sau ngày
thống nhất, Bộ Công nghiệp tiếp nhận và đổi tên Khu chế xuất thành Xí nghiệp m ay khu
chế xuất. Đến tháng 6/1980, Xí nghiệp đổi tên thành Xí nghiệp may xuất khẩu Nhà Bè.
Tháng 3-1992, Thập n iên 90, cùng v ới sự nghiệp đổi mới đất nước, ngành dệt may lớn
mạnh không ngừng, sớm trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn, chủ lực.
Trong tiến trình phát triển chung đó, Công ty may Nhà Bè chính thức được thành lập
theo quyết định của Bộ Công nghiệp. Tiếp t ục thực hiện chủ trương đổi mới của Đảng, Bộ
Công nghiệp đã có quyết định số 74/2004/QĐ/BCN ngày 6/8/2004 và quyết định số


TI
Ế
N D
ŨNGNhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 19Các hoạt động đầu tư, thương mại và dịch vụ khác
C ác thành tựu đạt được:
- Danh hiệu "Anh hùng Lao động thời kỳ đổi m ới", trao tặng năm 2004.
- Huân chương Lao động, các hạng nhất, nhì, ba.
- Cờ thi đua và bằng khen của Chính phủ nhiều năm liền.
- Cờ thi đua của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam.
- Bằng khen của Bộ Thương mại 5 năm liền xuất khẩu cao.
- Danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao" do Báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức, từ
năm 1998 đến 2006
- Đặc biệt, cũng trong cuộc bình chọn này, NHABECO là một trong 100 thương
hiệu mạnh của Việt Nam.
- Giải thưởng Sao vàng Đất Việt từ năm 2002 đến 2005
- Trong cuộc bình chọn "Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam" năm
2005 (do Thời báo Kinh tế Sài Gòn và Hiệp hội Dệt may Việt Nam đồng tổ chức),
Công ty cổ phần may Nhà Bè đạt 3 giải thưởng:
- Doanh nghiệp ngoài quốc doanh tiêu biểu
- Doanh nghiệp có mức tăng trưởng tốt
- Doanh nghiệp có mối quan hệ lao động tốt
Mục tiêu định hướng phát triển:
Mục tiêu cao nhất mà NHABECO hướng đến là sự hài lòng của khách hàng.

cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự tự tin khi đồn g h ành cùng thương h iệu
NBC.
Tầm nhìn
NBC mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người Việt Nam và thế giới trong
vai trò nhà cung cấp sản phẩm thời trang công nghiệp hàng đầu.
Giá trị cốt lõi
NBC luôn hành động dựa trên những giá trị sau:
- Khách hàng là trọng tâm
Khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược.
- Trách nhiệm xã hội
Với trách nhiệm của một doanh nghiệp chủ lực, NBC hoạt động khôn g chỉ v ì mục đích
kinh doanh mà bên cạnh đó chúng tôi cam kết đóng góp một cách tích cực vào việc nâng
cao chất lượng cuộc sống và góp phần phát triển xã hội.
- Sáng tạo và Chất lượng
Những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năn g tạo ra mẫu mã phù hợp, lựa chọn chất
liệu, cải tiến thiết bị và quy trình. Luôn xây dựng nhằm đạt được những tiêu chuẩn chất
lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng.
- Linh động và Hiệu quả
Hệ thống quản trị và sản xuất man g tính linh động cao nhằm đáp ứng nhu cầu thời
trang của khách hàng.
- Lợi nhuận
LÝ THUY
Ế
T PHÂN B
Ố

VÀ ĐO LƯ
Ờ
NG CÔNG VI
Ệ

450
500
2008 2009 2010 2011 2012 2013

Qua biểu đồ ta thấy kim ngạch xuất khẩu của Công ty may Nhà Bè liên t ục tăng mạnh
qua các năm, đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng nền kinh tế toàn cầu thì công ty vẫn
không ngừng xuất khẩu các sản phẩm của mình ra thế giới, khẳng định vị thế của công ty.

- Năng lực sản xuất (mỗi tháng)
Để sản xuất phục vụ thị trường trong và ngoài nước kịp thời, nhanh chón g, công ty
May Nhà Bè không ngừng nâng cao năng lực sản xuất theo thời gian và luôn có kế hoạch
LÝ THUY
Ế
T PHÂN B
Ố

VÀ ĐO LƯ
Ờ
NG CÔNG VI
Ệ
CGVHD: PGS. TS. H
Ồ

TI
Ế
N D
ŨNG

thương hiệu lớn. Có thể kể ra vô số đối tác chiến lược của NBC thông qua hình sau đây:

LÝ THUY
Ế
T PHÂN B
Ố

VÀ ĐO LƯ
Ờ
NG CÔNG VI
Ệ
CGVHD: PGS. TS. H
Ồ

TI
Ế
N D
ŨNGNhóm 3 – Đêm 2 – K22 Trang 23

1.1. Hiện trạng phân bố công việc
Quy trình bộ phận kỹ thuật của mô hình tổ chức bộ máy sản xuất
tiếp nhận thông tin

Lậ
p
tiêu chuẩn

Là
m

r
ậ
p m
ẫ
u c
ứ
ng

Lấ
y
dấu máy trên rập, kiểm
C
ắ
t

và may áo m
ẫ
u đ
Ki