CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐỘNG VIÊN
4.1 QUAN ĐIỂM VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
Năm 1999-2000, nhà máy đứng trước nguy cơ đóng cửa vì lượng bán hàng trong nước
tụt giảm, bị cạnh tranh gay gắt với các nhà máy P&G trong cùng khu vực. Do vậy
chiến lược đa dạng hóa ngành hàng sản xuất và tăng cường sự hỗ trợ của công ty mẹ
để tăng cường xuất khẩu thông qua những dự án có hợp đồng ngắn hạn, sản lượng
nhỏ, hay sản phẩm thử nghiệm… Tuy nhiên do quá tập trung vào việc nhận quá nhiều
dự án nhỏ và “linh động” khi tiến hành dự án, không chặt chẽ theo sát những yêu cầu
khi tiến hành dự án, không dành thời gian đào tạo nguồn nhân lực, chưa quan tâm duy
trì và củng cố các hệ thống hỗ trợ quản lý cần thiết. Kết quả là tần suất về sự cố chất
lượng, sự cố về an toàn cũng như con người tăng đáng kể, chi phí sản xuất vượt cao so
với những ước tính ban đầu.
Đứng trước nguy cơ đó, chiến lược nhà máy cần phải được thay đổi, chất lượng dự án
cần phải được quan tâm nhiều hơn, cần xây dựng nguồn nhân lực để việc nâng cao
chất lượng dự án:
 Vẫn “linh động” khi tiến hành dự án, nhưng phải dự vào chất lượng dự án và
nguồn lực sẵn có. Quan tâm về chi phí tiến hành dự án trên phương diện dài hạn
hơn ngắn hạn.
 Quan tâm hơn đến chất lượng sản phẩm và chất lượng công việc thực hiện
 Tập trung vào “vòng cung ứng sản phẩm” (supply chain) hơn là các bộ phận chỉ
tập trung vào công việc của mình.
 Duy trì và củng cố các hệ thống quản lý công việc của công ty một cách “thông
minh hơn”
 Các điều trên không thể thực hiện được nếu không có nguồn nhân lực đủ mạnh.
Do vậy phải tăng cường công tác huấn luyện và đào tạo nhân viên. Một số hệ
thống nhằm động viên nhân viên như khen thưởng, đào tạo và huấn luyện, chuyển
đổi công tác, tăng cường hỗ trợ của lãnh đạo với nhân viên… cần phải được củng
cố lại.


hiện có trong nhà máy, bạn sẽ làm gì? Bạn sẽ nói gì với thân nhân người bị
thương? Bạn sẽ nói gì với báo chí? …  Nhân sự: Sau khi xem đoạn băng về cách nói chuyện giữa sếp và nhân viên, yêu
cầu đánh giá cách làm việc của sếp như vậy có phù hợp trong hoàn cảnh đó
không? Nếu là bạn, bạn sẽ làm gì? ….
Về Công Việc
Các bộ phận nên họp hàng tháng để xem xét và đánh giá các hoạt động của toàn bộ phận.
Điều này rất quan trọng, một mặt nó đánh giá kết quả làm việc của từng thành viên trong
bộ phận – một động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc, mặt khác tạo cơ hội cho
nhân viên trình bày những khó khăn thực hiện trong công việc của mình và nhận sự hỗ trợ
từ người quản lý hay đồng nghiệp trong nhóm. Trong buổi họp nên kết hợp tổ chức các
khóa huấn luyện với một chủ đề nào đấy cho phân xưởng, ví dụ như trình tự cách giải
quyết vấn đề, cách làm việc với nhau, cách tổ chức công việc, những kiến thức về an toàn,
kiến thức về quản lý chất lượng, hay đơn giản chỉ đưa ra một tình huống sự cố có thật xảy
ra trong thời gian qua và đưa cho họ phân tích, tìm ra biện pháp ngăn ngừa sau này… Tạo
cơ hội cho các thành viên được đóng góp ý kiến hay chia sẻ kinh nghiệm giải quyết công
việc – điều này sẽ thỏa mãn cái tôi của mỗi thành viên, nhân viên cảm thấy công việc
mình làm có ý nghĩa và tạo điều kiện cho các thành viên khác có cơ hội học tập lẫn nhau.
Tuy nhiên để thực hiện điều này rất phụ thuộc vào năng lực và phong cách quản lý của
trưởng bộ phận trong việc tạo ra môi trường làm việc cởi mở, và tôn trọng lẫn nhau.
Phải củng cố lại hệ thống đánh giá và khen thưởng mà công ty đã không tập trung đúng
mức trong thời gian qua. Khen thưởng đúng người, đúng cách và đúng lúc sẽ giúp nhân
viên cảm thấy giá trị đóng góp của mình trong công việc kinh doanh của công ty đã được
công ty ghi nhận, cảm thấy tự hào với công việc mình đã và đang làm. Nên khuyến khích
thành tích tập thể hơn là thành tích cá nhân. Điều đó giúp nhân viên gắn bó với nhau, hỗ
trợ nhau, tạo môi trường làm việc thuận lợi. Nên phổ biến rộng rãi tiêu chuẩn để được
chọn lựa của các giải thưởng. Điều đó giúp nhân viên sẽ có hướng để phấn đấu và tin rằng
công ty có hệ thống đánh giá và khen thưởng rõ rằng và công bình. Do vậy cần phải làm

(dạng Standard Operating Procedure – SOP đưa ra trình tự phải tuân thủ để thực
hiện một công việc, hoặc dạng Current Best Approach – CBA đưa ra định hướng
nên theo để giải quyết một công việc) để nhân viên dẫn rõ cho nhân viên những
nguồn tài liệu mà họ có thể tiếp cận.
Để tận dụng lợi thế này, công ty cần tạo một văn hóa chia sẻ như khuyến khích những
người đi trước hướng dẫn một cách có chọn lọc cho những nhân viên sau những vấn đề
cần được học hay tự học nhằm phục vụ trực tiếp cho công việc mà nhân viên lớp sau đang phải đối phó. Việc làm này giúp công ty vẫn có đội ngũ mới có kiến thức và kỹ năng cần
thiết với chi phí tổ chức đào tạo giảm đáng kể. Trong phần đánh giá đóng góp của nhân
viên trong năm qua phải có một phần liên quan đến việc đóng góp của nhân viên đó trong
việc xây dựng tổ chức, chủ yếu là liên quan đến phần đào tạo cho đồng nghiệp hoặc thuộc
cấp về lãnh vực mà mình nắm vững. Về lương thưởng:
 Bổ sung chính sách lương cho nhóm bậc 0 và 1. Tổ chức lớp huấn luyện về chính
sách lương của công ty cho nhân viên nhóm bậc nàya2
 Phòng nhân sự sẽ lấy thêm thông tin, những điều kiện làm việc của những nhân
viên cùng bậc ở những công ty cùng cấp để làm chuẩn so sánh, chia sẻ thông tin đó
với nhóm bậc thấp (0-1). Tình trạng thiếu thông tin, chỉ so sánh về lương với những
nhân viên cũ có thể gây bất mãn. Tổ chức các khóa huấn luyện và chia sẻ thông tin
thu được với nhân viên về những ưu đãi của công ty, những chính sách bảo hiểm
mà công ty đang thực hiện, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, mức lương
trong công ty so với những công ty khác sẽ làm thay đổi nhận định của họ về mức
lương mà họ được nhận hiện nay trong công ty.

làm việc của nhân viên. Dựa trên những kết quả phân tích, luận văn cũng đã đề cập một số biện pháp cần áp dụng
vào trong cách quản lý nguồn nhân lực trong công ty, trong các chính sách tuyển dụng,
đào tạo, huấn luyện, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
Tuy nhiên trong luận văn chỉ dừng lại ở việc xem xét nhu cầu và sự ảnh hưởng việc thỏa
mãn những nhu cầu này lên Cam Kết Với Tổ Chức nhằm đưa ra chính sách động viên
thích hợp, ổn định và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Luận văn chưa đề cập đến
Thành Tích của nhân viên, chưa nghiên cưú những yếu tố ảnh hưởng đến Thành Tích của
nhân viên, và yếu tố Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức ảnh hưởng như thế nào lên yếu
tố Thành Tích của nhân viên này, mà đây cũng là một trong những yếu tố chính mà nhà
quản trị cần thông tin phân tích cần được khảo sát sau này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Darwish A. Yousef (2000), “Organizational commitment: a mediator of the
relationships of leadership behavior with job satisfaction and performance in a non-
western country”. Journal of Managerial Psychology, Volume 15 Number 1 2000,
pp.6-24
2. David L. Stum (2001), Strategy & Leadership, University Press.
3. Mark Mendenhall, Betty Jane Punnet and David Risks (1995), Global Management,
Blackwell Publishers.
4. Pamda S. Lewis, Patricia M. Fandt and Stephen H. Goodman (1995), Management,
West Publishing Company.
5. Richard L. Daft, Management, 4

2001- 2004: Quản lý công nghiệp, ĐHBK, Tp. HCM
QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC
1996-2004: công tác tại công ty P&G Việt nam.