“Chất lượng cuộc sống chúng ta bị ảnh hưởng
chỉ bởi 10% những điều chợt đến và 90% là do bởi
cách thức mà ta đối phó lại nó như thế nào.”
Charles Swindoll

CHƯƠNG MỞ ĐẦU
1. GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ
Phần lớn chúng ta đều phải thức dậy vào buổi sớm, thực hiện những công việc nào
đó trong ngày, có thể là đi học, đi làm, tham dự một cuộc dã ngoại Chúng ta có
thể phản ứng với những điều chợt đến theo những cách thức khác nhau: quyết
định giải quyết một cách tích cực vấn đề phát sinh, lờ đi coi như vấn đề đó chưa
hề tồn tại hay sẽ từ từ giải quyết sau? Câu hỏi đặt ra là vì sao chúng ta lại chọn
cách giải quyết đó? Tại sao cùng thực hiện một công việc có người cảm thấy thích
thú khi thực hiện và thực hiện theo cách tốt nhất mà năng lực của họ có thể cho
phép, có người lại không? Có thể thấy những hành vi ấy bị ảnh hưởng bởi thái độ,
bởi có hay không những lý do nào đấy giúp khuyến khích và động viên họ bền bỉ
đeo đuổi và hoàn thành công việc. Theo Richard L.Draft "động viên được dùng để
nói đến những ảnh hưởng có thể là từ bên trong hay bên ngoài lên một người nào
đấy, khơi dậy lòng nhiệt tình và kiên trì để theo đuổi một công việc đã chọn” . Và
do vậy, theo Richard M. Hodgetts, “động viên là tiến trình mà những mong muốn
hay nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ là động lực dẫn dắt và định hướng nhân viên
phấn đấu đạt mục tiêu mong đợi” nhằm thỏa mãn những mong muốn hay nhu cầu
đó. Đối với một công ty, thuật động viên nếu biết áp dụng đúng sẽ giúp nhân viên
cảm thấy hài lòng trong môi trường mình làm việc, giúp họ luôn bền bỉ phấn đấu
để hoàn thành công việc ngày một tốt hơn, luôn tin tưởng và trung thành với công
ty mình đang phục vụ. Và do vậy, hiệu suất và hiệu quả giải quyết công việc của
nhân viên sẽ cao hơn, giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển trong môi
trường kinh tế cạnh tranh rất khắc nghiệt như hiện nay.
Tại công ty P&G Việt Nam trong những năm đầu thành lập, những người lãnh đạo
luôn mong muốn xây dựng văn hóa phù hợp với giá trị và nguyên tắc làm việc của
công ty. Nhân viên được quản lý theo thuyết Y, được thường xuyên đào tạo và

ra là liệu những nghiên cứu đó có thể áp dụng cho nhân viên Việt Nam, nơi có
mức sống thấp hơn và nhiều điểm trong văn hóa có thể khác với văn hóa Mỹ? Và
mức bậc nhu cầu đó, theo đánh giá nhân viên P&G Việt Nam, thì như thế nào?
Những yếu tố nào thật sự là mối quan tâm sâu sắc mà đa số nhân viên P&G Việt
Nam quan tâm và cần được thỏa mãn khi các nguồn tài nguyên (nguồn nhân lực,
tiền bạc, thời gian ) là giới hạn. Do vậy cần có một nghiên cứu để hiểu rõ những
nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhân viên trong công ty P&G Việt Nam,
giúp công ty biết mình phải đầu tư như thế nào cho có hiệu quả nhất trong việc
thỏa mãn nhu cầu có thể cho nhân viên công ty khi nguồn tài nguyên có hạn.
Chính vì vậy tôi chọn đề tài Động Viên Tại Công Ty P&G Việt Nam. Thông qua
khảo sát nhu cầu của nhân viên trong công ty P&G Việt Nam, dựa trên mô hình
Maslow, nghiên cứu cần trả lời đươc các câu hỏi:
 Những chính sách động viên kích thích nhân viên nào đang được triển khai
tại công ty?
 Thực tế việc tiến hành những chính sách động viên kích thích đã có kết quả
như thế nào?
 Những nhu cầu chính yếu mà nhân viên P&G Việt Nam muốn được thỏa
mãn là gì?
 Có hay không sự khác biệt về nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viên
theo giới tính, tuổi tác, trình độ, thâm niên hay cấp bậc trong công ty?
 Mối quan hệ giữa Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên
 Mối quan hệ giữa sự Hỗ Trợ của người quản lý với Thỏa Mãn của nhân
viên, xem xét vai trò trung gian của Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên
trong mối quan hệ này.
Hy vọng rằng nghiên cứu có thể giúp công ty khai thác có hiệu quả tiềm năng vốn
có của mọi nhân viên, nâng cao được năng suất làm việc, tăng tính trung thành của
nhân viên đối với công ty giúp công ty luôn tồn tại và phát triển.
2. MỤC ĐÍNH NGHIÊN CỨU
 Phân tích, đánh giá hệ thống các chính sách, chương trình động viên
kích thích được áp dụng tại P&G Việt Nam.

sự khác nhau về nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu giữa các nhóm đối tượng khác
nhau dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê trên SPSS.
5. CẤU TRÚC LUẬN VĂN
Luận văn có kết cấu thành 4 chương cụ thể sau:
Chương mở đầu: Giới thiệu vấn đề, mục tiêu và phương pháp nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên
Chương 2: Công ty P&G Việt Nam và các chính sách động viên
Chương 3: Nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty
Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện động viên CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. KHÁI NIỆM VÀ NỀN TẢNG CỦA ĐỘNG VIÊN
1.1.1 Khái niệm
Như đã đề cập, động viên được dùng để nói đến những ảnh hưởng có thể là từ bên
trong hay bên ngoài lên một người nào đấy, khơi dậy lòng nhiệt tình và kiên trì để
theo đuổi một công việc đã chọn. Động viên nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến
năng suất làm việc của nhân viên, và vì vậy nó là một phần công việc của nhà
quản lý nhằm giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Những nghiên cứu
về thuật động viên sẽ giúp nhà quản lý có thể tác động một cách có định hướng
hơn lên sự chọn lựa phản ứng của nhân viên trong hành động và duy trì lòng nhiệt
tình của họ trong công việc.
Có nhiều học thuyết về thuật động viên đã được hình thành nhằm giúp các nhà
quản trị nâng cao hiệu quả trong việc giải quyết công việc của nhân viên thông
qua việc giúp họ thỏa mãn những nhu cầu của họ. Và như một điều tất yếu nó sẽ
phụ thuộc nhiều vào thái độ, cách nhìn nhận những yếu tố nào thật sự ảnh hưởng
lên tính động viên này. Như Frederick Taylor, một trong những nhà khởi xướng
cho mô hình quản trị khoa học, thì quan niệm rằng yếu tố tác động mạnh lên
người công nhân để làm việc đó là tiền. Ông cho rằng người công nhân sẽ làm
việc chăm chỉ hơn, cần mẫn hơn chỉ là để kiếm nhiều tiền hơn. Và do vậy, Ông đã

những kết quả mà họ mong muốn, ví dụ như sự thăng tiến, được lên lương, được
lãnh lương cao
Một điều quan trọng của động viên, như được mô tả trong hình 1.1, đó là có thể
dẫn đến những hành vi mang lại hiệu quả công việc cao cho tổ chức. Những nhà
quản trị có thể dùng những lý thuyết về động viên để giúp nhân viên thỏa mãn
những nhu cầu của mình và thông qua đó tăng hiệu quả làm việc trong công ty.
Nguồn: Richard L. Daft, Management, 4
th
ed.

1.1.2 Nền tảng của thuật động viên
Như giới thiệu trên, thái độ của nhà quản trị sẽ ảnh hưởng đến cách thức mà họ
dùng để động nhân viên. Có bốn cách thức tiếp cận về thuật động viên nhân viên
bao gồm cách tiếp cận cổ điển (traditional approach), cách tiếp cận theo mối quan
hệ con người (human relations approach), cách tiếp cận theo nguồn nhân lực
(human resources approach), và cách tiếp cận gần đây nhất về động viên là cách
tiếp cận hiện đại (contemporary approach).
Cách tiếp cận truyền thống:
Điển hình là những nghiên cứu về động viên của Frederick W. Taylor, người sáng
lập ra thuyết quản lý khoa học. Thuyết này đề cập đến việc phân tích một cách có
hệ thống các công việc của nhân viên nhằm mục đích tăng hiệu quả công việc.

: tưởng thưởng là cách thông báo những hành vi của họ được ghi nhận và nên duy trì.

Hình 1.1 Mô hình
đơ
n gi
ả
n c
ủ
a
độ
ng viênviệc phát triển hệ thống trả lương có tính kích thích, đó là việc trả lương được dựa
trên số lượng và chất lượng sản phẩm mà nhân viên đó tạo ra.
Cách tiếp cận theo mối quan hệ con người:
Quan niệm của các nhà quản trị về nhân viên như những con người kinh tế được
thay dần bằng quan niệm coi họ như những con người xã hội (sociable people).
Bắt đầu là những nghiên cứu của Landmark Hawthorne tại nhà máy điện Western,
có những yếu tố phi vật chất khác, chẳng hạn như mối quan hệ trong nhóm những
người có cùng loại hình công việc, dường như là quan trọng hơn cả tiền lương, và
là nhân tố động viên quan trọng tác động đến hành vi trong công việc. Đây là lần
đầu tiên người công nhân được nghiên cứu một cách nhân văn hơn, và khai sinh ra
khái niệm con người xã hội. Những nghiên cứu sâu hơn đã kết luận rằng việc công
ty quan tâm đến nhân viên cũng có thể thay đổi hành vi của họ trong công việc trở
nên tích cực hơn – và đây được gọi là hiệu ứng Hawthorne.
Cách tiếp cận theo nguồn nhân lực
Cách tiếp cận theo nguồn lực đã đưa khái niệm con người kinh tế và con người xã
hội đi xa hơn khi giới thiệu khái niệm con người toàn diện (whole people). Lý
thuyết nguồn nhân lực cho rằng nhân viên rất phức tạp và được động viên bởi

ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến
an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức,
nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội,
chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những
chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung
quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức,
những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng
nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp
trên
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những
người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,
những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những
thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.
Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để
được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn
được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp
nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó,
nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc
vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa
mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà
còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân
khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu được hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và
tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy
mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của
bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở
nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có
rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt

An Toàn, An Ninh Điều kiện làm việc an toàn,
công việc không bị xáo trộn
Thức ăn, không khí, nước Thể Lý Không khí, thức ăn, lương
cơ bản
Hình 1.2 Phân bậc nhu cầu Maslow
Nguồn: Mark Mendenhall, Betty Jane Punnet and David Risks, Global
Management

Quan niệm của Maslow đã được nhiều tổ chức áp dụng và nhu cầu tự hoàn thiện
là nhu cầu cao nhất và lý tưởng nhất mà con người mong muốn có được. Và do
vậy, điều mà một tổ chức cần quan tâm là làm sao tạo ra môi trường cho phép mọi
người có cơ hội thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện mình này. Điều đó sẽ nguồn động
viên kích thích nhà quản lý và nhân viên trong một tổ chức nỗ lực hết mình cho
công việc của công ty.
Một vấn đề cần quan tâm là nhiều nhân viên mong muốn được thỏa mãn nhu cầu
tự hoàn thiện không liên quan đến công việc trong công ty, và vì vậy việc đầu tư
quá mức để tạo môi trường này là không phù hợp. Tuy vậy, quan niệm của
Maslow cũng đã ảnh hưởng rất mạnh đến chính sách đào tạo và huấn luyện nguồn
nhân lực trong trong các công ty lớn.
Thuyết Nhu Cầu Phân Cấp của Maslow là mô hình về động viên đầu tiên được
được nhiều nhà nghiên cưú sử dụng làm cơ sở để dựa vào đó tìm hiểu nhu cầu của
mọi người trên thế giới theo quốc gia, theo văn hóa, theo ngành nghề trong xã hội
nhằm trả lời câu hỏi nhu cầu của mọi người trên thế giới này có tương tự và được
phân bậc như theo mô hình của Maslow hay không? Tuy nhiên, so sánh với những
nghiên cứu nhằm kiểm định mô hình của Maslow tại Mỹ và Canada, thì những
nghiên cứu rộng rãi tại những quốc gia khác khá ít và kết quả được thể hiện qua
hai nhận định chung:
1. Kết quả chung cho các nghiên cứu này không khẳng định hay phủ định
những giả thuyết của Maslow. Và do vậy các nhà nghiên cứu vẫn còn tranh
luận tính giá trị và tính phổ biến của mô hình Nhu Cầu Phân Cấp của

 Hofstede, 1980
 Howell, et.al., 1975
 Buera & Glueck, 1979
 Redding, 1976, 1977
 Whitehill, 1964
 Kanugo, 1983
 Redding & Martyn-
Johns, 1979
 Badawy, 1979
 Af-Twaijri, 1989
 Ali & Al-Shakhis,
1988
Bảng 1.3 Các nghiên cứu kiểm định mô hình Maslow
Nguồn: Mark Mendenhall, Betty Jane Punnet and David Risks, Global
Management
Trong nghiên cưú của Haire, Ghiselli và Porter được thực hiện tại 14 quốc gia như
Mỹ, Argentina, Bỉ, Chile, Đan Mạch, Anh, Pháp, Đức, Ý, An Độ, Nhật, Na Uy,
Tây Ban Nha và Thụy Điển với mẫu là những nhà quản trị cho thấy sự quan trọng
của 4 mức nhu cầu bậc cao trong Bậc Nhu Cầu của Maslow. Tuy nhiên nhu cầu
được Tôn Trọng được tách thành 2 nhóm, đó là được Tôn Trọng và được Tự Chủ.
Nhóm 1 thể hiện lòng tự trọng và uy tín của công ty cũng như công việc mình
đang làm bên trong cũng như bên ngoài xã hội. Nhóm 2 thể hiện nhu cầu quyền và
cơ hội được độc lập trong suy nghĩ và hành động.
Kết quả nghiên cứu này cũng cho thấy các nhu cầu này là quan trọng đối với
người được hỏi ở những quốc gia rất khác nhau về nền văn hóa. Tuy nhiên cũng
cần phải lưu ý rằng trong nghiên cứu này đối tượng nghiên cưú là những nhà quản
trị, không phải là mọi thành phần nhân viên trong cơ cấu của một tổ chức. Và do
vậy, những nhu cầu bậc cao là quan trọng nổi bậc trong nghiên cưú này là điều dễ
hiểu. Nếu phân thành nhóm nhỏ hơn (Latin, Châu âu, Mỹ, Anh, Bắc âu) cho thấy
nhu cầu Tự Chủ và Tự Hoàn Thiện là quan trọng nhất. Và một điều thú vị là, cũng

theo một tổ chức nào đó không hẳn là cách tiếp cận tốt bởi vì có nhiều văn hóa
con (subculture) bên trong một tổ chức, và điều này sẽ gây khó khăn do không thể
xác định được những yếu tố văn hóa chung cho các nhóm trong một tổ chức. Hair
và cộng sự của mình chỉ nghiên cứu trên đối tượng là các nhà quản trị, nhưng
Hofstede đã nghiên cứu và nhận thấy là những dạng công việc khác nhau có thể có
những mối quan tâm khác nhau về nhu cầu cần được thỏa mãn khác nhau. Ông
nhận thấy có sự quan hệ giữa dạng công việc, cấp bậc và bậc nhu cầu. Dựa trên
kết quả khảo sát của mình ở 50 quốc gia khác nhau, Ông kết luận:
 Nhóm chuyên gia đánh giá cao bốn mục đích của thang bậc “cao” trong
nhu cầu phân cấp của Maslow.
 Nhóm văn phòng đánh giá cao bốn mục đích của thang bậc “trung bình”
trong thang bậc nhu cầu của Maslow.
 Nhóm nhân viên không có kỹ năng công việc đánh giá cao bốn mục đích
của thang bậc “thấp” trong nhu cầu phấn cấp của Maslow.
 Nhóm các nhà quản trị và kỹ thuật viên cho thấy có sự trộn lẫn, nhưng ít
nhất có một mục được đánh giá cao nằm trong thang bậc “cao” trong nhu
cầu phân bậc của Maslow.

Mục Đích Trong
Nhu Cầu Phân Bậc
Chuyên
Gia (về
nghiên
cứu)
Chuyên
Gia (về
công

Tự chủ
Cập nhật thông tin
Sử dụng kỹ năng 1

3
2
4 2
1
3
4 1

2

3
1

4

3/4
3/4
4
1
2
3
4
2
3
4
1
Bảng 1.4 Phân cấp nhu cầu theo loại công việc
Nguồn: Richard M. Hodgetts, International Management
Kết quả nghiên cứu của Hofstede cho thấy nhu cầu Tự Hoàn Thiện và Tôn Trọng
được nhóm chuyên gia và các nhà quản trị đánh giá cao. Ngược lại, nhu cầu An
Toàn, Kiếm Tiền, Phụ Cấp, và Thể Lý được đánh giá cao bởi cấp thấp hơn và
công nhân không có kỹ năng. Những khám phá này cho thấy loại hình công việc
và cấp bậc rất có ảnh hưởng đến yếu tố động viên. Hofstede nhận định “sự khác
biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố động viên giữa các loại hình công việc
khác nhau nhiều hơn là giữa quốc gia này với quốc gia khác”.
Theo công ty P&G, những yếu tố cơ bản để duy trì nguồn nhân lực cũng được
dựa trên tháp nhu cầu của Maslow (xem hình 1.5). Việc tìm hiểu và thỏa mãn
những nhu cầu khác nhau của những nhân viên khác nhau trong những hoàn cảnh
khác nhau là yếu tố chính để động viên và giữ nhân viên gắn bó với công việc và
với công ty. So sánh với giá trị và nguyên tắc hoặt động mà công ty đưa ra dễ
dàng nhận thấy công ty, với tự tin rằng hệ thống lương và khen thưởng của
công ty có thể thỏa mãn nhân viên nhu cầu bậc một và hai, đang cố gắng thỏa
mãn nhu cầu cao hơn của nhân viên thông qua việc xây dựng văn hóa công ty
phù hợp và tạo môi trường làm việc thuận lợi cho mọi nhân viên.

và khuyến khích họ thực hiện/nên duy trì những hành vi, cách làm phù hợp
mà họ đã thể hiện trong thời gian qua)
 Phát hiện cơ hội để hòa nhập và thăng tiến: giúp nhân viên xác định cơ hội,
hướng phấn đấu, giúp họ có sự hòa đồng trong môi trường họ làm việc.
 Hỗ trợ tinh thần: cảm nhận những nhu cầu của nhân viên để có thể đáp ứng.
 Xây dựng và phát triển khả năng tự hỗ trợ, tự đánh giá mình, tự phát triển,
giúp họ cảm thấy tự tin thực thi công việc được giao.
Nhân Tố Động Viên Nhân Viên

Nhu Cầu Phân Bậc Maslow
Cơ hội
· Thử thách
· Hướng dẫn người khác
· Anh hưởng đến hệ thống

Tự Hoàn Thiện Tự Chủ
· Được kiểm soát khu vực và kết quả
công việc
· Dẫn dắt
· Được phép rủi ro trong công việc

Tự Phát Triển
Công Việc & Sự Đóng Góp Có Ý
Nghĩa

định những nhu cầu nào có ảnh hưởng lớn và sự thỏa mãn những nhu cầu đấy ảnh
hưởng như thế nào đến thỏa mãn chung của nhân viên trong công ty P&G. Do vậy
bảng câu hỏi sẽ được thiết kế để hỏi về các nhóm nhu cầu: Thể Lý, An Toàn, Xã
Hội/Hỗ Trợ, Tôn Trọng/Tự Chủ, và nhu cầu Tự Hoàn Thiện.
1.2.2 Mối quan hệ Cam Kết Với Tổ Chức, sự Hỗ Trợ và Thỏa Mãn
Yếu tố Cam Kết Với Tổ Chức đã được nhiều học giả nghiên cứu xem xét sự ảnh
hưởng của nó tới sự hài lòng và thành tích làm việc của nhân viên. Có nhiều cách
để định nghĩa sự Cam Kết Với Tổ Chức, tuy nhiên trong nghiên cứu này sử dụng
theo định nghĩa và thang đo của David L. Stum trong đó sự Cam Kết Với Tổ Chức
bao gồm 3 thành phần cơ bản: hiệu suất làm việc của nhân viên (productivity),
niềm tự hòa về công ty (Pride) và sự duy trì lòng trung thành với công ty
(Retention). Dựa vào đó, David và cộng sự đã đưa ra 6 hành vi để đánh giá mức
độ cam kết của nhân viên trong công ty (tham khảo bảng điều tra) gọi tắt là WCI
(Workforce Commitment Index). Trong báo cáo về Cam Kết Với Tổ Chức
(Workforce Commitment Report, Seventh Edition, The United States @ Work
2002), các tác giả cho rằng yếu tố Cam Kết Với Tổ Chức có bị ảnh hưởng bởi sự
thỏa mãn của nhân viên với những nhu cầu giống với các nhu cầu trong Maslow
tuy rằng sự phân bậc của các nhóm nhu cầu có sự khác biệt với Maslow. Do vậy
trong luận văn này sẽ tìm hiểu ảnh hưởng của sự hài lòng của các nhóm nhu cầu
lên Thỏa Mãn của nhân viên và xem xét ảnh hưởng của Thỏa Mãn lên Cam Kết
Với Tổ Chức của nhân viên. Với sự Cam Kết Với Tổ Chức cao sẽ giúp ổn định và
phát triển nguồn nhân lực và có thể là yếu tố chính ảnh hưởng đến năng suất và
hiệu quả làm việc của nhân viên. Riêng thang đo mức độ Thỏa Mãn - theo
Scarpello and Camplell (1983), Begley and Czaika (1993), Bhuian and Islam
(1996) hay Darwish A. Yousef (2000) – có thể được đo bằng một câu hỏi đơn “nói
chung, anh/ chị thấy thỏa mãn khi làm việc trong công ty”.
Một điều lưu ý rằng không phải các nghiên cưú đều cho thấy có mối quan hệ giửa
các biến trên. Tuy nhiên trong nghiên cưú của mình, Darwish đã kiểm định cho
thấy mối quan hệ giữ Cam Kết Với Tổ Chức, Thỏa Mãn, Phong Cách Lãnh Đạo
và Thành Tích của nhân viên. Trong nghiên cứu này sẽ xem xét mối quan hệ giữa