1
QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN
Performance Evaluation and Mana
g
ement
g
Ngô Quý Nhâm (MBA)
Giản
g
viên ĐH N
g
o
ạ
iThươn
g
g
g ạ
g
Email: [email protected]
Tel: 0904063835
MỤC TIÊU:
Mô-đun này giúp cho họcviên:
 Nắm đượccấutrúccủahệ thống quảntrị
à
í
th
à
nh t
í
ch (HTQTTT)

nhân
(
trong
Năng
lực
Lãnh
đạo
Cốt
lõi
)
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Hỗ
trợ
phát
triển
cá
nhân
(
trong
Năng
lực
Lãnh
đạo
Cốt
lõi
)
 Truyền đạt các tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Chiến lược:
Mục tiêu dài hạn
và ngắn hạn;

Mục đích sử dụng DN nhỏ DN lớnTổng cộng
Đãi ngộ
(lương, thưởng) 80.2 66.7 74.9
Cải tiến thành tích
46 3
53 3
48 4
Cải tiến thành tích
46
.
3
53
.
3
48
.
4
Phản hồi 40.3 40.6 40.4
Hồ sơ 29.0 32.2 30.2
Thăng tiến 26.1 22.8 24.8
Đào tạo 5.1 9.4 7.3
Thuyên chuyển 8.1 6.1 7.3
Miễn nhiệm 4.9 6.7 5.6
Giãn thợ 2.1 2.8 2.4
Nghiên cứu nhân sự 1.8 2.8 2.2
Hoạch định NNL
0.7
2.8
1.5
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

chất cá
nhân
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Dựa
vào hành
vi quan
trọng
5
Các phương pháp so sánh
 Phương pháp xếp hạng (ranking)

Phân phối bắt buộc

Phân phối bắt buộc
 Phương pháp so sánh cặp
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm
chất cá nhân (Personal attributes)
 Đánh giá bằng thang điểm (Graphic
Rating Scales)
ỗ
 Đánh
g
iá sử dụn
g
tiêu chuẩn h
ỗ
n hợp
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
6

 Hạn chế:
 Khó cung cấp thông tin
p
hản hồi
 Chỉ cần một mẫu cho
tất cả các công việc
p
 Khó đánh giá chính
xác
 Dễ mắc lỗi khi đánh
giá
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
7
Đánh giá kỹ năng làm việc nhóm
đốivớiquảnlý
Cấp độ 1 Hợp tác
Cấp độ 2 Chủ động tham gia vào
nhóm
Cấp độ 3 Lôi kéo mọi người tham gia
vào nhóm
Cấp
độ
4
Khuyến
khích
người
khác
và
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Cấp

thự
c
hiệ
n
công việckhi
có sự thúc
giục, giám
sát thường
xuyên và
chặtchẽ của
ngườigiám
sát
n
à
y
l
u
ô
nc
ó
xu hướng
trông chờ sự
chỉ dẫncủa
ngườigiám
sát
n
à
yc
hủ
động thực

bao
giờ
phải
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
sát
giục
nhân
viên này
hoàn thành
công việc
bao
giờ
phải
thúc giục
8
Đánh giá sử dụng tiêu chuẩn hỗn hợp
Thiết kế và sử dụng:
 Xác định các tiêu chuẩn liên quan đến
thành tích
 Mô tả từng tiêu chuẩn có thể đánh giá
được ở 3 mức: tốt, trung bình, kém
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Ba phẩmchất được đánh giá:
 Sự chủđộng trong công việc(CĐ)
 Thông minh (TM)
 Quan hệ vớingườikhác(QH)
Cấp độ thành tích:
 Cao (C)
 Trung bình (TB)
 Thấp (T)

công việc
+
TM T
5. Mặc dù nhân viên này chậm hiểu hơn một vài người và có thể
mất nhiều thời gian hơn để học hỏi điều mới, nhân viên này có
trí tuệ ở mức trung bình
+
QH C
6. Nhân viên này luôn thân thiện với mọi người. Nhân viên này có
thể hợp tác với người khác ngay cả khi họ bất đồng với nhau
-
CĐ T
7. Nhân viên này hơicóxuhướng trông chờ sự chỉ dẫn
+
TM C
8. Nhân viên này rất thông minh, học hỏi nhanh
-
QH TB
Nhân viên này hòa hợpvớihầuhếtmọingười. Chỉ thỉnh thoảng
nhân viên này mớicóbất đồng vớingười khác trong công việc
và chỉ là những chuyệnnhỏ
-
9
Tính điểm:
Mô tảĐiểm số
Cao (C) Trung bình
(TB)
Thấp
(T)
+++7

 Hành vi công việc
 … gắnvớiquátrìnhthựchiện
các nhiệmvụ củamộtcôngviệc
 … phải tuân thủ nếumuốnhiệu
quả và chấtlượng
 Hành vi bốicảnh (quan hệ)
 … gắnvới quá trình làm việc
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
vớingười khác
 …làm cho môi trường làm việc
năng suấthơnvàtíchcựchơn
Phương pháp đánh giá hành vi
 Phương pháp Thang điểm
Quan sát Hành vi - BOS
(Behavior
Observation Scales
)
)
 Xác định 5-15 hành vi cần phải có
để đạt được thành tích cao cho mỗi
công việc.
 Đánh giá tần suất thể hiện từng
hành vi theo 5 mức:
1. Không bao giờ
Í
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
2.
Í
t khi
3. Thỉnh thoảng

định
c
á
c
giải pháp
c
ho
c
á
c

v
ấn đề một
c
á
c
h
x
â
y

dựng và sáng tạo
4. Hợp tác với người khác trong công việc, nhận biết mong muốn
của người khác
5. Xây dựng lịch trình công việc công bằng
Phương pháp Thang điểm Quan sát
Hành vi (BOS)
1. Xác định các hành vi làm việchiệuquả và kém hiệu
quả bằng việcsử dụng Kỹ thuậtSự kiệnQuantrọng
(CIT)

gia khác về công việc đánh giá lạitínhhiệuquả của
các hành vi (đánh giá bằng thang điểm 1-7).
5
Lự
h
á
hà h
i
bằ
áh
tí h
độ
lệ h
tiê
h ẩ
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
5
.
Lự
ac
h
ọn c
á
c
hà
n
h
v
i
bằ

 Hiệu quả cao trong
định hướng hành vi
 Hiệu quả cao trong
kiểm soát hành vi và
cung cấp thông tin

Chi phí cao
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
phản hồi
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN KẾT QUẢ
 Là phương pháp đánh giá dựatrêncác
mụctiêuvà tiêu chuẩn/định mức
hà h
íh
ầ
đ
đ
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
t
hà
n
h
t
í
c
h
c
ầ
n
đ

Thiết
kế
• Quảntrị
Phù hợp
Đánh giá kếtquả thực
hiện
Phát triểnnăng lực
(KABS)
CÁC BUỚC THIẾT LẬP MỤC TIÊU
Cụ thể hóa
Kế h h h t độ
Bước 1
KHHĐ là cơ sởđểxác định những ưu
tiên kinh doanh và các nhiệmvụưutiên
Các ưu tiên trong mỗibộ phậnchứcnăng
Kế h
oạc
h h
oạ
t độ
ng
thường niên
Phác thảo
Mụctiêu
cá nhân
Bước 2
sau khi đượcthống nhấtcần đượcchia
sẽ giữacácbộ phận
 Các mục tiêu cá nhân phải liên quan đếnKHHĐ, các
nhiệmvụưu tiên, vai trò và trách nhiệm, và phù hợp

c
(Measurable)
Khả thi
(Attainable)
Liên quan
 Các chỉ tiêu công việcthiếtyếu(KPI) đượck
ỳ
vọng/chấpnhận được:
- Số lượng: - Chi phí:
- Chấtlượng: - Thờigian
Có cơ hộihợplýđể mụctiêuđược hoàn thành.
Mụctiêucũng phải thách thứcvàkhơigợikhát
vọng làm việc.
Mục tiêu này liên quan trựctiếpvới và trong tầm
ảnh
hưởng
và
liên
quan
đến
các
trách
nhiệm
chính
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
R
T
(Relevant)
Có thờihạn
(Time-bound)

TÀI CHÍNH
Balanced
Scorecard
Về mặt tài
chính, chúng
ta được cổ
Mụctiêu
Thước
đo
Tiêu
chuẩn
Kế
ho
ạ
ch
đông đánh
giá ntn?
KHÁCH HÀNG
Để đạt được
tầm nhìn,
hình ảnh của
chúng ta
trước khách
hàng ntn?
Mụctiêu
Thước đo
Tiêu
chuẩn
Kế hoạch
QUY TRÌNH NỘI BỘ

hoạch
hàng

ntn?
Đánh giá dựa trên kết quả : nên hay
không nên?
 Ưu điểm:
 Góp phần cải thiện
thành tích
 Hạn chế:
 Không cụ thể hóa hành
vi cần thiết để đ
ạ
t
 Tránh được các lỗi
thông thường
 Thực tiễn và chi phí
thấp
ạ
được mục tiêu
 Xu hướng tập trung
vào mục tiêu ngắn hạn
 Khó so sánh được giữa
các nhân viên khác
nhau
 Khó đư
ợ
c chấ
p
nh

h
g
iá
c
ẩ
n t
hậ
n
đá
n
h
g
iá
p
há
t tr
iể
n v
à
s
ử

dụng
Thuộc
tính/Phẩm
chất
Tương đối thấpTương đối thấp;
có thể được nếu
được phát triển
cẩn thận

17
Thiết kế một hệ thống đánh giá
Tìm kiếmsựủng hộ
đốivớihệ thống
Lựachọncôngcụ
đánhgiá phùhợp
Lựa chọn người đánh giá
Tiêu chí đánh giá:
• Chi phí
• Tính thựctiễn
• Hiệuquả
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Lựachọnthờigian
đánh giá
Đảmbảosựđánh giá
công bằng
Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp
Các cứđểlựachọnphương pháp đánh giá:
 Chi phí

Tính
thực
tiễn

Tính
thực
tiễn
 Hiệuquả
Chi
phí

tiế
Lựachọncôngcụ
đánhgiá phùhợp
Lựa chọn người đánh giá
Đánh giá
nhân viên
t
rực
tiế
p
Khách
hàng
Tự
đánh giá
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Lựachọnthờigian
đánh giá
Đảmbảosựđánh giá
công bằng
Cấp
dưới
Đồng
nghiệp
Thiết kế một hệ thống đánh giá
Tìm kiếmsựủng hộ
đốivớihệ thống
Lựachọncôngcụ
đánhgiá phùhợp
Lựachọnngười đánh giá
 Các phươn

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Lựachọnthờigian
đánh giá
Đảmbảosựđánh giá
công bằng
• S
ự
phứctạpcủaHTĐG
• Tiêu chí đánh giá
• Quy trình, biểumẫu
• Khắcphụclỗichủ quan của
người đánh giá
Phản đốicủa nhân viên đốivớiHTĐG
Nguyên nhân:

Không
hiểu
để
làm
gì

Không
hiểu
để
làm
gì
 Đánh giá thành tích nhưng
không hướng vào công việc
 Đánh giá có thể thấphơnkì
vọng củahọ

Nguyên nhân gây ra lỗi
Lỗi Các nguyên nhân
Thủ
t
Tiêu
h ẩ
Trí
hớ
Yếu tố
hí h
Thông
ti
Thiếu

t
uc

hành
chính
c
h
u
ẩ
n

không
rõ ràng
n
hớ
kém

Khuyến khích cấp dưới đang phải chịu những

Khuyến khích cấp dưới đang phải chịu những
khó khăn về mặt cá nhân
 Tránh việc ghi thành tích kém vào hồ sơ của
nhân viên
 Tránh đối đầu với nhân viên có nguy cơ bị thay
thế

Khuyến khích những người mới bắt đầu có cải
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Khuyến khích những người mới bắt đầu có cải
thiện về thành tích
 Người đánh giá tự giải thoát khỏi những nhân
viên yếu kém bằng cách giúp nhân viên được
thăng tiến
Lý do mang tính chính trị trong đánh giá
 Lý do đánh giá “nghiêm khắc”:
 Khuyến khích nhân viên làm tốt hơn nữa
 Cho những nhân viên chống đối thấy
được quyền lực thuộc về ai
 Khuyến khích cấp dưới sớm dời bỏ tổ
chức
 Phục vụ cho việc chấm dứt hợp đồng có
chủ định
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
chủ định
22
LÀM THẾ NÀO ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC LỖI CHỦ

Q
uan
hệ
c
ô
ng
tá
c

v
ới
c
ấ
p
t
r
ê
n
khô
ng
tốt
79
Thiếu nghiêm trọng thông tin về thành tích thực tế 75
Thiếu phản hồi liên tục về thành tích 67
Đánh giá quá tiêu cực63
Việc đánh giá mang tính chính trị 54
Thiếu gắn kết với hệ thống lương thưởng 50
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Thiếu tập trung vào phát triển năng lực quản trị 42
Thiếu kỹ năng/động cơ đánh giá 33

ch nhi
ệ
m c
ủ
a n
g
ư
ờ
i qu
ả
n l
ý
v
ớ
i
thành tích và sự phát triển của nhân
viên của mình
 Đặt ra kỳ vọng rõ ràng về thành tích
 Thiết lập các mục tiêu cụ thể cho hệ
ố
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
th
ố
n
g
 Gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ
 Cam kết của lãnh đạo cấp cao
24
Quy trình đánh giá
Nhân viên điền vào


chính

KPI

và

kết

quả

chi tiết (tối đa 10 phút)
Giải thích thang bậc xếp hạng và đảm bảo toàn bộ nhân viên
hiểu rõ ý nghĩa/cách thức đánh giá của mỗi thứ hạng
Thông tin xếp hạng cá nhân
(xem Thang điểm đánh giá năng lực)
Giảithí hkết ả ế h ủ ỗi ờid tê kết ả HĐKD tổ
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Giải

thí
c
h

kết
qu
ả
x
ế
p

cấ
p

p
hản hồi m
ộ
t  Bắt đầu cu
ộ
c h
ọp
bằn
g
m
ộ
t
NÊN: KHÔNG NÊN:
g pp ộ
cách cân bằng, cả “tin tốt”
và tin xấu
 Luôn bắt đầu bằng “tin tốt”
trước
 Nên cụ thể, dựa trên thực
tế với các ví dụ liên quan

Ngôn ngữ phảnhồiphù
ộ ọp g ộ
vài chủ đề khác
 Không so sánh nhân viên
này với người khác
 Đừng chuyền trách nhiệm


luận

trong

một

môi

trường

phù

hợp
 Đề nghị nhân viên tự đánh giá thành tích của họ trước khi
bắt đầu thảo luận
 Khuyến khích cấp dưới tham gia vào quá trình thảo luận
 Ghi nhận thành tích tốt của nhân viên bằng việc khen
ngợi

Tập trung vào giải quyếtvấn đề
NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
Tập

trung

vào

giải