Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
TÌM HIỂU VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI
-TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
VIETTEL
LỜI MỞ ĐẦU
Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, đôi khi người ta tự hỏi tại sao
một số công ty này thì thành công còn số khác lại thất bại? Thực vậy, mỗi doanh
nghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển riêng, điều quan trọng là các công ty
biết cách giành được lợi thế cạnh tranh từ việc thực hiện tốt các chiến lược mà mình
đề ra. Công tác quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng
đóng một phần không thể thiếu trong quá trình họat động kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch
rõ tương lai của mình. Suốt từ khi bắt đầu hoạt động đến nay, Chi nhánh viễn thông 5
Hà Nội, thuộc Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel luôn đạt và vượt chỉ tiêu kế
hoạch. Cụ thể trong năm 2007, mảng dịch vụ di động ước đạt 262.817 thuê bao bằng
121% kế hoạch, bán máy di động ước đạt 4252 máy hoàn thành 13% kế hoạch,
Homephone đạt 126.183 thuê bao, ADSL đạt 132.571 thuê bao ….
Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội, được tiếp cận với
hoạt động kinh doanh tại đây, em đã hiểu được nguyên nhân dẫn đến những thành
công trên chính là nhờ có sự định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn. Em thực
sự thấy ấn tượng với công tác hoạt chiến lược hiệu quả của chi nhánh. Chính vì vậy
em đã chọn đề tài: ”Tìm hiều và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh
viễn thông 5 Hà Nội” để tìm hiểu, nghiên cứu và viết báo cáo thực tập.

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
I. Khái niệm chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược và
quản trị chiến lược
1. Chiến lược kinh doanh

lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính quốc tế.
III. Quy trình hoạch định và quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược là một công việc nằm trong quy trình quản trị chiến
lược. Các bước của hoạch định chiến lược gồm: Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến
lược; Phân tích môi trường; Xác định và lựa chọn phương án chiến lược.
Quản trị chiến lược không dừng lại ở 3 bước của hoạch định chiến lược, mà
sau khi hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải có bước triển khai thực hiện chiến
lược và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
1. Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược.
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa
của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng là cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn mục
tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá của sứ mạng, là kết quả cụ thể mà công ty
mong muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định về hướng, quy mô, cơ cấu
và tiến trình triển khai theo thời gian.
2. Phân tích môi trường
Kinh nghiệm của các công ty cũng như các nghiên cứu chỉ ra rằng các tác động
của môi trường gây ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của mỗi công
ty.
Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành
kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định các cơ hội hoặc các
đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.
Môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp bao gồm môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong.
1.1. Môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành
1.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có


• Công nghệ mới khiến doanh nghiệp sản xuất sản phẩm giá rẻ hơn, chất lượng
tốt hơn, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
• Công nghệ mới xuất hiện có thể tạo ra một ngành, một lĩnh vực kinh doanh
mới cho công ty.
c.Môi trường văn hoá , xã hội
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi
lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối
sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến
thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của
người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình.
d.Môi trường tự nhiên
Các chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu
và sinh thái. Đe doạ của những thay đổi không dự báo trước được đôi khi đã được
các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn
thận
Phân bố dân cư về mặt địa lý có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn
thông. Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện trao đổi với người khác
qua mạng viễn thông. Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp và
tuổi thọ có khuynh hướng tăng cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người
già, các dịch vụ bảo hiểm, nhưng cũng tiềm ẩn một đe doạ với các doanh nghiệp về
vấn đề nguồn lao động….
e. Môi trường chính trị, luật pháp
Điểm chú ý đó là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính
phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn
thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. Luật chống
độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là
những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạt
động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.

Ngành kinh doanh là tập hợp các doanh nghiệp cùng sản xuất, cung cấp các sản
phẩm hàng hoá, dịch vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn một nhu cầu
nào đó của người tiêu dùng.
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành, quyết định tính chất và cường độ cạnh
tranh trong ngành.
Michael E. Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một
khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Hiển nhiên là, mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn
chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và tiềm kiếm được lợi nhuận; Ngược
lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội
để doanh nghiệp đó có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Chúng ta lần lượt nghiên cứu
các lực lượng đó.
a. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành
Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trong ngành:
• Cơ cấu ngành
Là sự phân bổ số lượng các doanh ngiệp có qui mô khác nhau vào cùng một
ngành sản xuất kinh doanh. Căn cứ vào số lượng thì cơ cấu ngành được phân thành
Ngành phân tán và Ngành tập trung
Ngành phân tán: là ngành mà trong đó có nhiều doanh nghiệp có quy mô vừa và
nhỏ hoạt động tương đối độc lập với nhau và không có doanh nghiệp nào giữ vai trò
chi phối toàn ngành. Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và hàng hoá
của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt.

Các sản phẩm thay thế

- Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành khai thác khoáng sản, hoá chất
không có phương án sử dụng khác và không thể bán được. Nếu muốn bỏ ngành, buộc
doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này.
- Chi phí cố định cho việc rời bỏ ngành là cao ( tiền trả cho công nhân dư thừa,
chi phí định vị lại, các thủ tục hành chính…)
- Sự ràng buộc, mối quan hệ giữa các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh cũng là vật cản
của sự rời bỏ của một ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể
có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch
vụ khác.
- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng
đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành
gốc của họ.

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
- Chi phí xã hội khi thay đổi, như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự
xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…
b. Đối thủ tiềm ẩn
Là những doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động kinh doanh nhưng có khả năng
cạnh tranh trong ngành nếu họ quyết định tham gia ngành. Ví dụ ngành điện có thể là
đối thủ cạnh tranh tiềm tang đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và
truy cập Internet.
Nhận diện các đối thủ mới có thể nhập ngành là một điều quan trọng, bởi họ có
thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Một trong những
nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe doạ, là bởi vì họ
sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Thông thường, các đối thủ mới
thâm nhập ngành có mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn. Kết
quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trở nên hữu hiệu
hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm

Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập của một ngành. Ví dụ như những quy định
về kinh doanh dược phẩm, ngân hàng…
- Sự trả đũa: Phản ứng lại của các doanh ngiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh
doanh. Hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành không
phục vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, len lỏi vào ngành.
c.Nhà cung cấp
Là những doanh nghiệp cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp, qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương
diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp
lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:
• Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng.
• Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung
ứng nào khác
• Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và
ưu tiên của nhà cung ứng.

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
• Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối với
doanh nghiệp
• Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc về phía trước, tức là
khép kín sản xuất, tự lo liệu sản phẩm đầu ra, thâu tóm luôn cả khâu sản xuất
d. Khách hàng
Là người mua sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp. Những người mua có thể
được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi
họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Khách hàng gây áp lực đối với doanh nghiệp trong những
trường hợp sau:
• Số lượng khách hàng ít

xuất ra làm sao?. “Các công nghệ sản xuất linh hoạt cho phép công ty cung cấp một
diện rộng các loại sản phẩm với mức chi phí đôi khi chỉ ngang với sản xuất khối
lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hoá”.
Bên cạnh việc cải thiện năng suất và giảm thấp chi phí, các công nghệ chế tạo
linh hoạt cũng cho phép các công ty cá biệt hoá sản phẩm theo nhu cầu độc đáo của
một nhóm khách hàng nhỏ-với mức chi phí tương đương với hệ thống sản xuất khối
lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Như vậy, các công nghệ chế tạo linh hoạt giúp
cho các công ty đạt được việc phục vụ theo yêu cầu khách hàng với khối lượng lớn,
làm tăng khả năng đáp ứng khách hàng
b. Chất lượng sản phẩm
Trả lời cho các câu hỏi: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty đã tốt hay
chưa? Đã đáp ứng bao nhiêu sự thoả mãm khách hàng? Đã áp dụng qui trình kiếm tra
chất lượng gì?TQM, TQA, JIT…
c.Năng lực sản xuất
Lượng vốn đầu tư lớn được đòi hỏi để tạo ra năng lực sản xuất sẵn có. Đất đai
và thiết bị có thể cần phải mua, công nghệ sản xuất đặc biệt có thể phải được phát
triển hơn nữa, máy móc thiết bị sản xuất mới có thể cần phải được tạo ra, hoặc cần
phải mua và lắp đặt. Những nhà máy mới có thể cần phải được xây dựng. Các quyết
định liên quan có thể có những ảnh hưởng lâu dài và tuỳ thuộc vào những rủi ro
lớn…Phải trả lời được các câu hỏi: Công ty đã phát huy được năng lực sản xuất hay
chưa? Chưa thì có nhược điểm nào cần khắc phục, làm thế nào để đạt đến lợi thế theo
qui mô?
2.2.2. Phân tích hoạt động Marketing

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
Chiến lược Marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí
của một doanh nghiệp. Qua chiến lược Marketing, công ty giành được vị thế nhờ
phối hợp các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối.
Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.
Khi đánh giá hoạt động Marketing, công ty cần phải trả lời cho các câu hỏi như

• Hệ số thanh toán tức thời
2.2.4. Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D
a.Hoạt động nghiên cứu
• Xem xét: Nguồn nhân lực, nghiên cứu viên, chuyên gia có đủ năng lực, trình
độ để tiến hành công việc nghiên cứu và phát triển?
• Nguồn ngân sách giành cho nghiên cứu và phát triển
• Phương tiện nghiên cứu có hiện đại, đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ của
R&D hay không?
b. Hoạt động phát triển
• Nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
hoặc hoàn thiện đặc tính sản phẩm hiện tại.
• Nghiên cứu đổi mới dây chuyền công nghệ nhằm cải tiến quy trình sản xuất để
giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
• Nghiên cứu tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới so với đối thủ cạnh tranh.
2.2.5. Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực
a.Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực
Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực như thế nào?
• Kinh nghiệm
• Độ tuổi
• Ý thức
b. Chính sách về nguồn nhân lực
• Khen thưởng, kỷ luật
• Tuyển dụng, đào tạo
• Lương bổng, chế độ đãi ngộ
3. Xác định và lựa chọn phương án chiến lược
Chúng ta không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thế bởi vì nó sẽ
tốn rất nhiều thời gian, số công việc và cách thức làm sẽ không thể tiên lượng được.
Vì thế các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là hấp

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368

khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người.

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì là dù có tốt đến
mấy cũng là vô giá trị.
Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn công ty, nó tác động tới cả các
phòng ban và bộ phận chức năng. Mỗi phòng ban và bộ phận trả lời cho được các câu
hỏi: Chúng ta cần phải làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty? Hay Làm
thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?
Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược :
Quá trình Bước công
việc
Nội dung công việc
Thực thi
chiến lược
Đề ra quyết
định quản trị
• Để ra mục tiêu thường niên
Phân bổ nguồn lực
• Điều chỉnh cấu trúc cho tương xứng với chiến
lược
• Tạo dựng văn hoá công ty…
Triển khai
chiến lược
trong các lĩnh
vực
• Thực thi chiến lược trong lĩnh vực Marketing
Thực thi chiến lược trong lĩnh vực taì chính- kế toán
Hoạt động nghiên cứu và phát triển
5. Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

• Chiến lược khác biệt hoá
• Chiến lược trọng tâm
3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược này liên quan tới việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động
của các bộ phận chức năng như sản xuất, Marketing, nhân sự…tạo điều kiện cho
doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược cấp chức năng bao gồm:
• Chiến lược Marketing
• Chiến lược nhân sự
• Chiến lược tài chính
• Chiến lược R&D
• …
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI
I. Giới thiệu chung về công ty
1. Lịch sử hình thành và phát triển

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
• 1/6/1989: Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền
thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel).
• 1989 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps); xây dựng
tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m).
• 1995: Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch đầy đủ
các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam.
• 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Mbps
có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát
trên một sợi quang.
• 2000: Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công
nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc.
• 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.
• 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.