Lãnh đạo tình huống
(phần 1)
Bạn vừa tiếp nhận công việc quản lý một bộ phận hoàn toàn mới,
nhưng sau một thời gian, thành tích của bộ phận đó có biểu hiện đi
xuống rõ rệt, các nhân viên dưới quyền ngày càng thiếu đi tính chủ
động. Trong trường hợp đó lý thuyết về lãnh đạo tình huống sẽ là
phương thuốc bạn cần.

Trạng thái quyết định hành vi
Nói một cách đơn giản, khi bạn đang lãnh đạo công ty hoặc quản lý một
tổ chức, bạn không thể dùng mãi một phương thức lãnh đạo, mà phải
luôn luôn thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh hoặc tình
hình cụ thể.
Hạt nhân của khái niệm “lãnh đạo tình huống” là phương thức và phong
cách quản lý của một nhà lãnh đạo phải phù hợp với lòng người, mục
đích cuối cùng là tuỳ từng đối tượng khác nhau mà có hành vi cư xử
tương ứng, khái niệm này nhấn mạnh và đề cao tính linh hoạt, sáng tạo
khi thực hiện công tác quản lý.
Với tư cách lãnh đạo bạn phải nắm bắt được các nguyện vọng (bao gồm
sự tự tin và động lực thúc đẩy họ làm việc) và năng lực của từng
nhân viên dưới quyền được thể hiện ra khi họ đang hoàn thành một công
việc nào đó. Bình thường chúng ta thường gọi là trạng thái, tuỳ thuộc
vào từng trạng thái khác nhau của nhân viên mà tìm ra hình thức lãnh
đạo tương ứng.
Trạng thái là một định lượng thay đổi, trạng thái của mỗi một nhân viên
khi đang thực hiện một nhiệm vụ nào đó đều không giống nhau. Trạng
thái luôn luôn thay đổi từng giờ từng phút.

Dựa theo sơ đồ mô hình lãnh đạo theo tình hu
ống chúng ta có thể chia ra
làm hai bộ phận:

vẫn gọi điều đó là “ngồi theo số”.
Dưới cương vị là một nhà lãnh đạo, bạn nên quyết định một cách đúng
đắn trạng thái của mỗi một nhân viên. Đây là bước đầu tiên để bạn có
thể trở thành một nhà lãnh đạo tình huống.
Hai là hành vi của nhà lãnh đạo. Có thể dùng không gian hoàn toàn
khác nhau để thể chia “hành vi” ra làm hai định lư
ợng biến đổi, bao gồm
hành vi mang tính trách nhiệm và hành vi mang tính quan hệ, từ đó dẫn
đến bốn hiện tượng khác nhau.
Hạt nhân của khái niệm lãnh đạo tình huống lại đề cao hành vi, bởi vì,
giống như một câu tục ngữ “trăm nghe không bằng một thấy”, những gì
con người nói ra không hẳn là những gì họ đã làm. Lý luận này có nghĩa
là thực tế vẫn là thực tế, đặc biệt nó chủ yếu hướng vào hành vi.
Trong sơ đồ cũng phân ra rất rõ hai phạm trù khác nhau giữa hành vi
thuộc trách nhiệm và hành vi quan hệ. Hành vi thuộc trách nhiệm có thể
hiểu là với cương vị một nhà lãnh đạo bạn phải có trách nhiệm sắp xếp
vai trò, vị trí của nhân viên dưới quyền, nói cho họ biết nên làm gì, cho
đến cả việc chỉ định thời gian, địa điểm, lấy ai ra làm mục tiêu ph
ấn đấu,
thực hiện việc tổ chức, quy định tiến độ về mặt thời gian, chỉ đạo, điều
khiển tổ chức.
Ngược lại hành vi quan hệ lại đối xứng với hành vi thuộc trách nhiệm v
à
nghĩa của nó bao hàm một phương diện khác, đó là các hành vi của nhà
lãnh đạo khi tiến hành đàm phán, tiếp xúc song phương (hoặc đa
phương); những phương thức họ tiến hành để nghe ngóng và thu thập
thông tin, hỗ trợ và ủng hộ các hoạt động xã hội. Được thể hiện ra thành
hành vi ủng hộ, giao tiếp, khích lệ cổ vũ, thăm dò thông tin một cách có
hiệu quả, cung cấp và phản hồi trở lại…
Bình thường, chúng ta có thể căn cứ vào hành vi quan hệ và hành vi

hướng thì hậu quả không cần nghĩ cũng biết được kết cục sẽ như thế
nào.
Ngọc Anh

Theo Thời báo kinh tế Trung Quốc