BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

LUẬN VĂN
ĐỀ TÀI MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Tên đề tài: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN – TRƯỜNG HỢP TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG
TP. Hồ Chí Minh
Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên… Phụ
lục
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 3
1.2. Mục tiêu nghiên cứu: 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu: 4
1.5. Ý nghĩa của đề tài: 4
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6
2.1. Khái niệm về lòng trung thành: 6
2.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên: 7

 !" !#$
%&#'()!)!&*
+,-./#0#1
2.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên: 11
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên: 12
+234#
+/!35#6&,7%
+%89##7%
++: 3;#+

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 39
5.1. Kết luận: 39
5.2. Kiến nghị: 39
TÀI LIỆU THAM KHẢO 41
Trang 2
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài:
Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức từ cơ quan quản lý nhà nước
đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn. Hội
nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị
trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự
di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều. Tình trạng những nhân viên có
năng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt
hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện
lực…. mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng
góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và duy trì nguồn
nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương,
thưởng, phúc lợi và công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong:cũng không ngoại lệ.
Tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên.
Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong:
Không còn gắn bó với doanh nghiệp nữa? những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên đối với công ty? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi
trường làm việc… của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự
quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính vì những điều này, tôi đã chọn đề
tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp công ty
cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong” để tiến hành nghiên cứu mức độ trung thành của
nhân viên đối với công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong, với mong muốn góp một
phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty.

loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu.
Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình.
Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.
1.5. Ý nghĩa của đề tài:
Đối với bản thân: Kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại là gợi ý chính sách
duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty trong thời gian tới.
Đối với công ty: Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất đến việc
ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ nhân viên giỏi gắn
bó lâu dài với công ty.
Trang 4
? Kết cấu của luận văn:
Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và đối
tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, kết cấu của luận văn.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Giới thiệu công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong và phân tích dữ liệu
nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.
Trang 5
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm về lòng trung thành:
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái
niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với
tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở
lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung
thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung
thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm

như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an ninh,
chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác
tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…
Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là
các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự
trọng và tự thể hiện.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn
Trang 7
các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên
ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn
và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu
cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao
hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là
muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn
đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho
việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức
(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)
2.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg:

4.
Sự nhận dạng khi công việc được
5.
Chính sách của công ty thực hiện.
6. Cuộc sống cá nhân
5.
Ý nghĩa của các trách nhiệm.
7.
Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:
Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn
giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự
bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996,
tr.124-126).
2.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom:
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự
động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân
đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như
thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của
cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến
phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động
và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra
các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức,
Trang 9

luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện
hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ
hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến
nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có
được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.129-130).
2.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên:
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng phong cách
lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên cụ thể:
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên
điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do tính chất khốc
liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc
tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển
sang công ty khác.
Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo
hào hứng cho mọi người,… có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh hưởng dương đến
lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp.
Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường
chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại,
khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và
chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi
với doanh nghiệp hơn.
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên
tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần
Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu
vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau:
Trang 11

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ
bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh
nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường
địa phương.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả
lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân
viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó
chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của
họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình
thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan
đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định
về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong
lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao
động….
2.4.2. Môi trường làm việc:
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên
quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm
vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận
tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều
người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các
trang thiết bị phù hợp (Nguyễn
Hữu Lam, 1996).
2.4.3. Đồng nghiệp:
Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu
thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy,
Trang 13
sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với

do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn
cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng
thọ cha mẹ nhân viên.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục
đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều
hơn.
2.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến:
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể
áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho
nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ
quản lý, chuyên môn cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệmvụ có tính thách
thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản
nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong
những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào
tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)
2.5. Mô hình nghiên cứu:
Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt ở trên và từ cơ sở lý thuyết về lòng
trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:
Trang 15
Lương
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết của mô hình:
GT1: Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
GT2: Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn.
GT3: Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
GT4: Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
GT5: Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
GT6: Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

a
n sát. Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu (n=6)
theo một nội dung đã được chuẩn b
ị

t
r
ước
.
 Các thông tin cần thu thập:
Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công
t
y
như thế nào? Theo họ, yếu tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty h
ơ
n
?
Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? Có điều gì mà
bảng câu hỏi
c
h
ưa
được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi?
 Đối tượng phỏng vấn:
Dựa vào mối quan hệ phỏng vấn khoảng 20 nhân viên văn phòng và 10 nhân viên qu
ả
n
l
ý.
Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa v

nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6.
- Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các
biến thành ph
ầ
n.
Các
biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.
Thang đo sẽ được chấp nhận kh
i

t
ổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và
Eigenvalue có giá trị lớn hơn 1.
- Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng
t
h
ể
của mô h
ì
nh.
Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%
Lòng trung thành = P
0
+ P
1
*lương + P
2
*môi trường làm việc + P
3
*đồng nghiệp +

thông qua hai bước: Bước 1: là nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đô
i
(n=6)
nhằm hiệu chỉnh thang đo của các biến quan sát, bước 2: là thực hiện nghiên cứu định
lượ
ng. Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏ
i
khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu
bằng phần mềm SPSS dựa trên kết quả của hệ số Cronbach
al
ph
a
, phân tích nhân tố, phân
tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình. Cuối cùng là kết luận v
à
đưa ra
kiến nghị đối với công
t
y.
3.2. Nghiên cứu chính thứ
c
:
3.2.1. Phương pháp chọn mẫu:
Theo tham khảo các mô hình nghiên cứu trước, trong phân tích nhân tố thì số quan sát
(
cỡ

mẫ
u) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến. Nghiên cứu này có sử dụng phân tích
nhân tố và trong mô h

ới
tình
hình thực tế tại công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong.
3.2.3. Diễn đạt và mã hoá thang đo:
Cảm nhận của nhân viên về lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng,
phúc lợi, lòng
t
rung thành đối với công ty được ký hiệu như s
a
u
:
Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo
Thang đo về
l
ư
ơ
ng
Câu hỏ
i
Ký h
iệ
u
b
iế
n
1. Anh/chị được trả lương
ca
o.
L1
2. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh

n
1. Nơi Anh/chị làm việc rất an
t
o
à
n.
MT
1
2. Nơi Anh/chị làm việc sạch sẽ, thoáng
mát
.
MT
2
3. Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc
c
ủ
a
Anh
/c
h
ị
.
MT
3
4. Trang thiết bị làm việc của Anh/chị rất hiện đ
ại
.
MT
4
5. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc

u
b
iế
n
1. Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ
c
h
ị
u. DN1
2. Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ Anh/chị trong công v
iệc
. DN2
3. Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc
t
ố
t
. DN3
4. Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân v
iê
n. DN4
5. Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nh
â
n
v
iê
n.
DN5
Thang đo về khen thư
ở
ng

K
T3
4. Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu qu
ả
.
K
T4
Thang đo về phúc
lợi
Câu hỏ
i
Ký h
iệ
u
b
iế
n
1. Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
t
ố
t
. P
L
1
2. Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty
ma
ng
lại lợi ích thiết thực cho Anh
/c
h

Câu hỏ
i
Ký h
iệ
u
b
iế
n
1. Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân v
iê
n.
C
H1
Trang 20
2. Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của
c
ông
ty theo yêu cầu công v
iệc
.
CH2
3. Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh
/c
h
ị
. CH3
4. Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/chị được nâng cao
h
ơ
n.

y.
LTT
2
3. Anh/chị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có đề nghị mức lương h
ấ
p
dẫn h
ơ
n.
LTT
3
4. Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công
t
y
thành
c
ông.
LTT
4
5. Anh/chị không muốn chuyển sang công ty khác cho dù công ty có k
ết
quả kinh doanh không
t
ố
t
.
LTT
5
Trang 21
Chương 4: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU

• Phụ tùng PP – R
• Các sản phẩm khác: máng hứng nước mưa, máng luồng dây điện…
Trang 22
4.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty:
Sơ đồ 4.1: Cơ cấu tổ chức Công ty
Là doanh nghiệp sản xuất công nghiệp và là doanh nghiệp hàng đầu của ngành nhựa Việt
Nam, trải qua gần 50 năm hình thành và phát triển, hiện nay Công ty đang có đội ngũ cán bộ,
công nhân viên rất lành nghề, và luôn luôn quan tâm đến chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân
viên. Với tỷ lệ chiếm khoảng 25% có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp là nguồn lực quan
trọng đóng góp vào sự phát triển của Công ty. Công ty luôn tổ chức đào tạo nâng cao trình độ,
Trang 23
tay nghề của toàn thể cán bộ, công nhân viên cho phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ
thuật.
Bảng: 4.1: Cơ cấu lao động theo trình độ Đơn vị: người
Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ %
I. Phân theo trình độ 810 100.00%
1. Trình độ Đại học trở lên 138 17.04%
2. Trình độ Cao đẳng, trung cấp 68 8.40%
3. Công nhân kỹ thuật 254 31.36%
4. Lao động khác 350 43.21%
II. Phân loại theo tính chất hợp đồng lao động 810 100.00%
1. Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 540 66.67%
2. Hợp đồng lao động xác định thời hạn 270 33.33%
(Nguồn: Cáo bạch Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền
Phong)
- Trình độ chuyên môn giỏi, có nhiều chuyên gia có kinh nghiệm trong ngành nhựa.
- Nhiệt tình, chăm chỉ, tinh thần trách nhiệm cao.
- Năng động, sáng tạo trong công việc….
4.1.4. Nguồn lực tài chính:
Biểu đồ 4.1: Biểu đồ doanh thu Biểu đồ 4.2: Biểu đồ lợi nhuận trước thuế