LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
CAO SU KRÔNG BUK, HUYỆN KRÔNG NĂNG, TỈNH ĐĂK
LĂK

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài này tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại
học Tây Nguyên, đặc biệt là các thầy cô trong khoa Kinh tế đã tận tình giảng dạy và
truyền đạt kiến thức cho chúng tôi trong suốt thời gian học tập tại trường.
Tôi xin đặc biệt gửi lời biết ơn sâu sắc đến thầy Lê Thế Phiệt, người đã hướng
dẫn, giúp đỡ tôi có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Xin cảm ơn ban lãnh đạo, các phòng ban và nông trường trực thuộc công ty
TNHH MTV cao su Krông Buk đã hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu cho đề
tài
Và cuối cùng, tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên tôi
trong suốt quá trình thực tập và nghiên cứu thực hiện đề tài.

11


MỤC LỤC
Phần thứ nhất MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
Ngày nay trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập và phát triển
nhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh”, Đảng ta luôn
xác định: nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống yêu nước,
cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hóa, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa
học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất – nguồn lực nội sinh. Một nền kinh

doanh nghiệp mới không ngừng được mở ra với nhiều điều kiện hấp dẫn đã tác
động mạnh mẽ đến một bộ phận đội ngũ nhân viên của công ty. Trước tình hình đó,
công ty cần phải xác định các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên,
từ đó có các biện pháp phù hợp nhằm duy trì và phát triển đội ngũ lao động của
mình. Chính vì vậy tôi đã lựa chọn đề tài “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk” để nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Xác định, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk
Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk
Lăk
Đề xuất các giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với
công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

1.3 Đối tượng nghiên cứu
Lý luận và thực tiễn liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty
TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

1.4 Phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Phạm vi về thời gian
Số liệu nghiên cứu được thu thập qua 3 năm 2009, 2010, 2011
Thời gian nghiên cứu được thực hiện từ ngày 20/3/2012 đến ngày 15/6/2012

33


1.4.2 Phạm vi về không gian

+ Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam: “ nguồn lực con người là quý
báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và
nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề
thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền
giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”
Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái
niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ
sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền
khoa học hiện đại .
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo
ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy
nhiên, như Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng
có tài mà không có đức là người vô dụng” . Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực
chúng ta phải đề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân
cách thẩm mỹ; đó chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng
đồng và hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện.
2.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)
giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao
động, lăng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần dể thoả mãn
thu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của
con người”.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản
trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm
soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động
trong các tổ chức.


lý gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản
lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản
lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ
có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.

66


Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi
trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần
tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu
chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ
bị ảnh hưởng.
Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng
cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện
lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm
một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng
như phát triển doanh nghiệp.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích
cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn
nhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có
ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước,
đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa
của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện.
Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy
định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của
doanh nghiệp là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ
phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân
viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy.

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp :
nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng
như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ
năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng
suất lao động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho
doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý
bình thường. Do đó, nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng
lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh
nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan.
Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người
đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn
đầu trong nguồn lực quan trọng này; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như
các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược
phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng
88


kế hoạch phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải
dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và
gắn bó của lực lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình
triển khai thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những
chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.
Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công
của doanh nghiệp: Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một
phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao
động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không
cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý
cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng
như các mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật
công nghệ sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh

b. Lý thuyết “Y” của Douglas McGregor
Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, McGregor lại tin rằng con người luôn
mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự
xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng phần thưởng thể
hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách
thức. Công việc của người quản lý là tạo điều kiện cho ước nguyện tự phát triển và
hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó,
các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với
sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác.
Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe
doạ trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động, cần phải
biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được
những mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của
chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức.
c. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được
sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu
được sắp xếp thành năm bậc sau

1010


Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe
doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã

theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn
vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự
cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn
là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá
tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn
cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người

e. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ
có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và
phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh
đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi
là công bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng
là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm
việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi
ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như
cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn
so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song
trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi
trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến
khích.

1212


Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.

•

Phương pháp kiểm tra.

•

Tiền lương (tương ứng với chức vụ).

•

Mối quan hệ với cấp trên.

•

Điều kiện làm việc.

1313


•

Các mối quan hệ khác và không khí việc.

•

Cuộc sống riêng.
Nhóm yếu tố thúc đẩy: có tác dụng thúc đẩy thực sự liên quan đến bản chất


2.1.3 Các yếu tố liên quan đến lòng trung thành của công nhân viên
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô
quốc gia như nghiên cứu về lòng trung thành tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ
năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ
giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting
ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế
hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa
mãn nhu cầu của nhân viên:
Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
•

Lương và phúc lợi.

•

Quản lý thay đổi.

•

Đào tạo và phát triển.

•

Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.

•

Cân bằng cuộc sống.



•

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

•

Lãnh đạo

•

Đồng nghiệp

•

Tiền lương

•

Phúc lợi

• Điều kiện làm việc
Trong đề tài này, sau khi điều chỉnh để phù hợp với điều kiện, đặc điểm hoạt
động của doanh nghiệp thì các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung
thành của nhân viên gồm:
2.1.3.1 Thu nhập
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn
kém phản ảnh qua chi phí lao động. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại
tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi
làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống
hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể
nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người
làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao
động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có
ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách
thức. Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân
của người lao động. Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi
những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới.Vì thế, các
hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm
1616


tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực. Hơn nữa, phần
thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân và công bằng xã hội, nếu phần
thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể
có những hoạt động tốt của người lao động.
2.1.3.5 Phúc lợi
Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi
do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên
làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công
ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức
khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và các
khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ
chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều
có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn
bó với cơ quan nhiều hơn.
2.1.3.6 Có cơ hội đào tạo thăng tiến
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới,

đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới tính,
trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự
thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những đặc điểm
cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
2.1.5 Mô hình nghiên cứu
Dựa trên mô hình nghiên cứu của các tác giả trước đây và từ cơ sở lý thuyết
về lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như
sau:

1818


Sự hài lòng
Thu nhập (H1)
Môi trường làm việc(H2)
Đồng nghiệp(H3)
Khen thưởng(H4)
Phúc lợi (H5)
Cơ hội đào tạo thăng tiến(H6)
Lãnh đạo(H7)

Trong đó các giả thuyết của mô hình là:
H1 (+): Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với
công ty hơn.
H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty
hơn.

gồm: giới nữ; an toàn trong công việc; nơi làm việc nhỏ; thu nhập cao; quan hệ
đồng nghiệp; thời gian đi lại ít; vấn đề giám sát; quan hệ với công chúng; và cơ hội
học tập nâng cao trình độ. Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hài lòng
trong công việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường
cong chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất.
Đối với một nghiên cứu về lòng trung thành. Theo kết quả từ một nghiên cứu
của hai công ty Walker Information và Hodson Institute gần đây cung cấp một số
thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như sau:
- Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng góp
vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việc trong
doanh nghiệp ít nhất hai năm.
- Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết, một kế hoạch
tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài. Nhưng có đến 39% nhân viên được xem là bị
miễn cưỡng làm việc.

2020


2.2.2 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam
Ở Việt Nam, thực trạng nhân viên xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công
ty khác ngày càng nhiều. Theo báo cáo tình hình sử dụng lao động trên địa bàn
Tp.HCM (2005): Bình quân cứ tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm
việc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40 – 50%,
tỷ lệ thôi việc, bỏ việc, chuyển chỗ làm việc là rất cao, bình quân từ 18 – 20%
Khảo sát của Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn người
tham gia, tỷ lệ nghỉ của đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là 23%.
Theo nghiên cứu của công ty tư vấn quản trị nhân sự Towers Watson vào năm
2010, tại Việt Nam số lượng nhân viên có ý định tiếp tục làm việc cho công ty hiện
nay của họ là 54%, thấp hơn nhiều so với khu vực châu Á Thái Bình Dương là 61%.
So sánh với tiêu chuẩn, các dữ liệu của Towers Watson cũng đã chỉ ra nhiều yếu tố

Bước đầu công ty có nhiệm vụ là: khai hoang, trồng mới, chăm sóc, khai thác
và chế biến cao su theo kế hoạch của Tổng cục cao su Việt Nam giao.
Bộ máy Công ty cao su Krông Buk vào những năm đầu tiên gồm 14 người, từ
Công ty mẹ là Công ty cao su Dầu Tiếng được cử lên làm khung sau đó tuyển dụng
thêm công nhân từ các hợp tác xã nông nghiệp trên địa bàn và thành lập nên bộ
máy Công ty cao su Krông Buk với 06 phòng ban chức năng, 03 Nông trường, 02
Xí nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý 80 người và 1.500 công nhân nhằm thực hiện
chiến lược trồng mới hơn 21.000 ha cao su trong vòng 10 năm; nhưng do điều kiện
kinh tế thay đổi từ năm 1987 sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI các doanh
nghiệp chuyển dần từ cơ chế quan liêu bao cấp sang hạch toán kinh tế. Do đó, tình
hình thực hiện kế hoạch không như ban đầu. Hơn nữa theo kế hoạch ban đầu thì
2222


nguồn vốn để phát triển Công ty là từ các hợp tác xã và các nước Xã hội chủ nghĩa
khối Đông Âu giúp đỡ, nhưng sau đó hệ thống các nước này bị sụp đổ, nguồn vốn
hợp tác xã cũng bị gián đoạn. Vì vậy doanh nghiệp bị ách tắc về vốn nên không thể
hoàn thành được kế hoạch ban đầu đặt ra.
Đến năm 1992 thực hiện Nghị định 338 của Chính phủ về việc rà soát và sắp
xếp lại Doanh nghiệp nhà nước, Công ty cao su Krông Buk được thành lập lại theo
Quyết định số 232/NN-TCCB/QĐ ngày 09/04/1993 của Bộ Nông Nghiệp và Công
Nghiệp thực phẩm nay là Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn và đã được
cấp giấy phép kinh doanh số 101180 ngày 10/05/1993 của trọng tài kinh tế tỉnh
Đăklăk.
Khi thành lập lại Doanh nghiệp ngành nghề kinh doanh của công ty là: trồng
trọt, thương nghiệp bán buôn cao su và vật tư thiết bị phục vụ ngành cao su.
Vốn kinh doanh khi đăng ký thành lập lại là: 3.536.300.000 đồng
Trong đó: +Vốn cố định: 3.526.800.000 Đồng
+Vốn lưu động: 9.500.000 Đồng
Đến năm 1999 do công ty đầu tư thêm ngành nghề kinh doanh và thay đổi cơ

công nhân, Công ty đã từng bước đi lên, đã và đang là động lực thúc đẩy nền kinh tế
trên địa bàn. Công ty không ngừng nâng cao năng suất vườn cây, năng suất lao
động, tiền lương bình quân, tỷ suất lợi nhuận, bảo tồn và phát triển vốn: hoàn thành
vượt mức chỉ tiêu nộp ngân sách; đời sống của người lao động được nâng lên; chấp
hành tốt chủ trương của Đảng, pháp luật của Nhà nước; góp phần tích cực và xứng
đáng vào quá trình phát triển của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, của địa
phương, làm thay đổi bộ mặt nông thôn, nông nghiệp trên địa bàn, trong quá trình
công nghiệp hoá-hiện đại hoá đất nước.
3.1.3 Chức năng nhiệm vụ, sản phẩm của công ty
3.1.3.1 Chức năng
-

Trồng cây cao su, cà phê, cây công nghiệp ngắn ngày.

-

Mua bán, xuất nhập khẩu: Cao su, vật tư, thiết bị ngành cao su; cà phê, nông
sản, thực phẩm.

-

Thu mua và chế biến cà phê

-

Chăn nuôi, mua bán bò giống, bò thịt

-

Dịch vụ du lịch

- Trực tiếp đầu tư các dự án theo Luật Đầu tư và quy định của Tập Đoàn.
- Đầu tư tài chính vào Công ty con, Công ty liên kết theo quyết định của Tập đoàn;
chi phối các Công ty con, các Công ty liên kết theo mức độ chiếm giữ vốn điều lệ
tại Công ty con, Công ty liên kết theo quy định của Pháp luật, Điều lệ Công ty,
Công ty con và Công ty liên kết; thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần
vốn Nhà nước tại các Công ty con và Công ty liên kết.
- Kinh doanh có lãi; đăng ký kê khai và nộp thuế đủ; thực hiện nghĩa vụ đối với vốn
chủ sở hữu và các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật. - Tuân thủ
các chính sách, chế độ Nhà nước về hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Quản lý và sử dụng hiệu quả vốn kinh doanh bao gồm cả phần vốn đầu tư vào các
doanh nghiệp khác; quản lý sử dụng hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực
khác do Nhà nước giao hoặc thuê.
- Sử dụng vốn và các nguồn lực khác để thực hiện các nhiệm vụ do Nhà nước yêu
cầu.
- Chấp hành đầy đủ chế độ quản lý vốn, tài sản, các quỹ, chế độ hạch toán kế toán,
kiểm toán theo quy định của pháp luật; Chịu trách nhiệm về tính trung thực và hợp
pháp đối với các hoạt động tài chính của Công ty; Thực hiện các nghĩa vụ khác
được quy định tại Quy chế quản lý tài chính của Công ty và hướng dẫn của Tập
đoàn.
3.1.3.3 Sản phẩm
-

Cao su: SVR 3L, SVR 5, SVR 10, SVR 20.
2525