TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
oOo
TIỂU LUẬN
MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA NESTLÉ
GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG
Nhóm TH: Nhóm 7- Cao học QTKD K22 - Đêm 3
1. Nguyễn Vạn An
2. Nguyễn Mạnh Hoài Bắc
3. Lương Thế Đạt
4. Nguyễn Thị Ngọc Diễm
5. Huỳnh Thị Như Hiếu
Tp.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013
Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 2
1.1.Chiến lược toàn cầu 2
1.2.Chiến lược địa phương hóa 3
1.3.Chiến lược quốc tế hóa 5
1.4.Chiến lược xuyên quốc gia 7
CHƯƠNG II: KHÁI QUÁT VỀ NESTLE 9
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NESTLÉ 10
3.1. Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không?
Tại sao?

3.2. Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị
trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không?
3.3. Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả?
3.4. Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay địa
phương hóa?

trình độ quản lý chuyên nghiệp, có kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như am hiểu về văn
hóa, pháp luật và chính trị của quốc gia sẽ kinh doanh.
• Hai là, dựa vào đặc tính của sản phẩm. Với chiến lược toàn cầu, các sản phẩm của
công ty tại mỗi thị trường là như nhau, nghĩa là với cùng một loại sản phẩm sẽ được công ty
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7- UEHK22Đêm3 Trang 3
Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé
đưa đến toàn bộ các thị trường trong và ngoài nước mà sự thay đổi về hình dáng, mẫu mã,
chất lượng, là không đáng kể thậm chí là không có. Nói đúng hơn là nhu cầu về một
loại sản phẩm của các khách hàng ở mỗi thị trường không có sự khác biệt nhiều. Tóm lại,
chiến lược toàn cầu sẽ khả thi khi áp lực về đòi hỏi đáp ứng địa phương.
• Ba là, Sức ép giảm chi phí cao. Khi hoạt động sản xuất kinh doanh tốn khá nhiều chi
phí thì hoạt động theo chiến lược toàn cầu sẽ giúp tiết kiệm chi phí rất nhiều. Sản
phẩm được kinh doanh ở các thị trường là như nhau, do đó, doanh nghiệp san sẻ khối lượng
sản phẩm giữa cácthị trường dễ dàng. Sản phẩm được sản xuất ở thị trường này vẫn được
bán ở thị trường khác một cách thuận lợi. Các doanh nghiệp không cần phải đặt nhà máy
sản xuất ở tất cả các thị trường.
• Hơn thế nữa, với lợi thế về chi phí thấp chiến lược này sẽ giúp các công ty dễ dàng
tấn công vào thị trường quốc tế, nhất là khi trên thế giới quan tâm đến vấn đề tiết kiệm chi
phí.
• Ngoài ra, chiến lược toàn cầu hóa sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn khi lĩnh vực kinh doanh
của công ty nằm trong chính sách khuyến khích kinh doanh của các quốc gia mà công ty
nhắm đến. Sản phẩm được đưa đến các nước này là sản phẩm vốn có của doanh nghiệp,
chúng không những không gặp nhiều rào cản thương mại mà còn nhận được sự ưu ái của
chính phủ các nước này. Đồng thời, cũng không chịu nhiều sự chống đối của các tổ chức và
người dân của quốc gia đó.
Tóm lại, để thực hiện chiến lược toàn cầu doanh nghiệp cần quan sát, nghiên cứu kỹ
về tình hình của chính doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh, tình hình thế giới cũng như tình
hình kinh doanh, điều kiện kinh doanh ở nước ngoài.
2. Chiến lược địa phương hóa
2.1. Khái niệm

của các công ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở tại.
• Khi công nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc
phục vụ từng phân khúc thị trường nhỏ, điều này ép công ty phải thích ứng với nó.
Với một nhà cung ứng địa phương có khả năng tạo ra sản phẩm đơn chiếc phù hợp
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7- UEHK22Đêm3 Trang 5
Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé
với nhu cầu cụ thể, khách hàng sẽ không còn bị ép buộc phải chấp nhận các sản
phẩm được thiết kế cho quốc gia khác. Việc phân phối và bán hàng là hai yếu tố cần
được thích nghi với mỗi nước. Mặc dù tên nhãn và việc quảng cáo có thể giống nhau
ở các nước nhưng sự phân phối và tổ chức bán hàng không thể tiêu chuẩn hóa được
vì việc tiết kiệm do quy mô thì chẳng bao nhiêu mà để cho thích hợp thì có nhiều
vấn đề.
• Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia và bởi
vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít. Ngay việc dùng một cái tên chung
cũng có nhiều bất tiện vì sự liên kết về ngôn ngữ mỗi nơi mỗi khác. Ví dụ xe tải của
Ford hiện là Fiera lại có nghĩa là “bà già xấu xí” ở những nước nói tiếng Tây Ban
Nha. Một nhãn hiệu mang tính địa phương có thể kích thích sự tự hào, có thể kết nối
với những truyền thông hay đặc điểm của địa phương. Còn một tên nhãn mang tính
toàn cầu có thể có ý nghĩa xấu ở một số địa phương hoặc có thể liên kết vào chính
trị của một nước và do đó cũng thăng trầm theo những biến cố quốc tế.
3. Chiến lược quốc tế
3.1. Khái niệm
Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các thị
trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và sản phẩm có
giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng
hoặc sản phẩm này.
Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công ty mẹ rồi mới được
sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước. Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường
ngoài nước cũng giống với cách tiếp thị sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng
một phần ít sự khác biệt hóa địa phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược

hành động làm ảnh hưởng tới công ty như: giảm giá, khuyến mại,
• Hai là, công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối thủ
nội địa khó đáp ứng. Do công ty cung cấp các sản phẩm giống nhau trên tất cả thị
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7- UEHK22Đêm3 Trang 7
Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé
trường của mình nên sản phẩm của công ty phải có những ưu thế hơn hẳn so với các
đối thủ trong nước thì mới có thể cạnh tranh được.
• Ba là, công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp. Chiến lược quốc tế
đòi hỏi nguồn kinh phí khá cao, chi phí sản xuất sản phẩm gần như được cố định bởi
chi phí đầu tư cho các trang thiết bị sản xuất lúc ban đầu nên rất khó để giảm giá
thành. Vì vậy nếu thị trường yêu cầu giảm giá mạnh thì công ty không thể đáp ứng
và dễ dàng bị đào thải khỏi thị trường.
• Bốn là, sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp. Sản phẩm và các hoạt động chiêu
thị ở các thị trường là như nhau do vậy các sản phẩm chỉ đáp ứng những nhu cầu
tương đồng của các khách hàng khác nhau ở những nơi khác nhau. Chiến lược không
đáp ứng được hết các yêu cầu của từng địa phương.
Tóm lại, chiến lược quốc tế chỉ thích hợp với những công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt
với đối thủ về kỹ năng hay sản phẩm. Đồng thời công ty đó phải hoạt động trong lĩnh vực
có sức ép giảm chi phí và yêu cầu đáp ứng nhu cầu địa phương thấp.
4. Chiến lược xuyên quốc gia
4.1. Khái niệm
Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, làm tất cả để
tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương, tận dụng được các lợi thế từ địa phương như:
nguồn vốn, lao động, các chính sách hỗ trợ…
4.2. Ưu điểm
• Có khả năng khai thác kinh tế địa phương.
• Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm.
• Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương.
• Thu lợi ích từ học tập toàn cầu.
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7- UEHK22Đêm3 Trang 8

Rowntree (1988), và Perrier (1992).
Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được
bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm 1998, doanh thu
công ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy Sĩ chỉ góp 1%. Tương tự,
chỉ có 3% trong số 210.000 nhân viên làm việc tại Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất
thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước
khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho
thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại
châu Phi và châu Á chiếm 20%.
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7- UEHK22Đêm3 Trang 10
Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NESTLE
3.1. Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi
không? Tại sao?
Việc Nestlé tập trung đầu tư vào những thị trường mới nổi hoàn toàn khả thi.
Như chúng ta đã biết, Nestlé tập trung kinh doanh các sản phẩm dinh dưỡng, thực
phẩm. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc,
sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem,
ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu
chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%.
Tuy nhiên những thị trường to lớn đã phát triển như Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa.
Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhu cầu tiêu thụ thực
phẩm.
Ví dụ: Hiện nay Châu Âu là nơi có nhiều quốc gia có mức sinh rất thấp. Tỉ suất sinh
sản (TFR) năm 2011 của châu Âu là 1,6 con, nếu phân theo các khu vực thì thấp nhất là
Nam Âu với 1,4 con, Đông Âu: 1,5 con và cao nhất là Bắc Âu: 1,9 con.
Các học giả phương Tây thì chia mức sinh thấp (TFR) thành các mức: 2,0-1,6 con;
1,6-1,3 con và mức 1,3 con trở xuống là mức thấp nhất.
Vào những năm cuối 1960 đầu 1970, châu Âu đã đạt mức sinh thay thế (2,1 con)

Thế kỷ 20 là thế kỷ của các thương hiệu từ nhà sản xuất. Người tiêu dùng đã thay đổi
hành vi tiêu dùng từ mua sắm những sản phẩm không có tên tuổi sang trung thành hơn với
những sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng như Cocacola, Disney, Johnnie Walker, Johson &
Johnson, Tide, Nestcafe… Những nhà sản xuất này đã sử dụng tất cả các kênh truyền thông
sẳn có như báo chí, bảng quảng cáo ngoài trời, truyền hình, và sau này là internet… để
chuyển thông điệp của thương hiệu đến người tiêu dùng một cách rất hiệu quả. Các thông
điệp có thể là sự mua sắm thông minh, nhãn hiệu đáng tin cậy, chất lượng, sự đổi mới và
sáng tạo Sau đó những thương hiệu này mau chóng trở thành những biểu tượng của khác
vọng tiêu dùng, là hình ảnh và phong cách sống. Sản phầm của những nhà sản xuất tiếp cận
đến người tiêu dùng qua hệ thống các nhà phân phối và bán lẻ. Phần lớn của thế kỷ 20, hệ
thống các nhà bán lẻ thường “lép vế” hơn mạng lưới các nhà sản xuất, và điều này đã tạo
nên một quyền lực rất lớn cho các sản phẩm có thương hiệu. Các nhà sản xuất dường như
dẫn dắt “cuộc chơi”, ép các hệ thống bán lẻ bán theo giá của họ, thực hiện chương trình
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7- UEHK22Đêm3 Trang 13
Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé
khuyến mãi theo cách họ muốn . Các nhà bán lẻ thường chỉ có một lựa chọn “muốn có hay
không có” các thương hiệu này trên kệ.
Từ những năm 1970, cuộc chơi dần bắt đầu thay đổi mặc dù tương đối chậm. Các
nhà bán lẻ bắt đầu phát triển theo chuỗi, họ nhanh chóng mở rộng hệ thống thành hệ thống
phân phối toàn quốc. Một số nhà bán lẻ bắt đầu phát triển quốc tế như Wal-Mart, Carrefour,
Metro, Tesco… Ngành bán lẻ trở thành một nền công nghiệp, “lột xác” từ những cửa hàng
tạp hóa thành những tay chơi toàn cầu thứ thiệt và bắt đầu chiếm lĩnh thị trường hàng tiêu
dùng đóng gói.
Cán cân quyền lực bắt đầu chuyển từ các nhà sản xuất thương hiệu sang các chuỗi
bán lẻ một cách nhanh chóng. Các nhà bán lẻ bắt đầu “trả đũa” bằng cách sắp xếp lại cách
thức thương lượng mua hàng với nhiều yêu cầu hơn. Quyền lực chi phối của các nhà bán lẻ
không dừng lại trong lĩnh vực hàng tiêu dùng đóng gói mà mở rộng ra tất cả các ngành hàng
mà thị trường cần. Home Depot mở rộng quyền lực trong ngành vật liệu xây dựng, IKEA
phát triển nhanh chóng trong ngành trang trí nội thất, Best Buy chiếm lĩnh đỉnh cao ngành
điện gia dụng, Toy “R” Us chi phối ngành đồ chơi trẻ em…

trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không?
Đầu thế kỉ 21, Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông
Âu, châu Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết
hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7- UEHK22Đêm3 Trang 15
Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé
trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh
doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế
đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra
thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương
đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng
lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm
có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé.
Nestle đã áp dụng chiến lược địa phương hóa tại thị trường mới nổi và cho đến
hiện nay, chiến lược này đạt những hiệu quả tích cực.
Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc
tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực
chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản
phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn.
Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là
Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu
8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc
gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty
sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các
nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế
biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa
phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại
các thị trường mới nổi.
3.3. Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả?
Đó là do tổ chức có chiến lược điều hành linh hoạt, một khả năng thích ứng với

được gỡ bỏ, khi đó các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô
trong khu vực. Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với
mong muốn mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công
ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước
hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Nhờ tận dụng
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7- UEHK22Đêm3 Trang 17
Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé
nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương công ty đã gặt hái
không ít lợi nhuận ở khu vực này. Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử
dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch,
nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền.
Khác với Nigeria và Trung Quốc, Nestlé theo đuổi chiến lược mua lại những công ty
địa phương phù hợp khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà
sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này. Thấy được mức tăng trưởng khá tốt: 8%/năm trong
suốt thập niên 1990. Nestlé đã nắm bắt cơ hội này, công ty bổ nhiệm người địa phương vào
các vị trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn
với nhu cầu địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana
nhằm tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác tại đây.
3.4. Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay
địa phương hóa?
Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các
quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các
thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một
nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa
khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi.
Như vậy những thị trường to lớn như Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa, áp lực cạnh
tranh về giá gia tăng, Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông
Âu, châu Á và Mỹ Latinh với chiến lược địa phương hóa bằng việc bán những sản phẩm
cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương…Nestle đã chiếm được 80% thị phần
cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại

dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa
dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý đã từng nhiều lần công tác
nước ngoài
3.5. Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà
Nestlé đang hoạt động không? Tại sao?
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7- UEHK22Đêm3 Trang 19
Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé
Tùy thuộc vào sự ưu tiên chuẩn hóa sản phẩm hay địa phương hóa sản phẩm mà
chúng ta đánh giá một công ty theo đuổi chiến lược t oàn cầu hay địa phương hóa. Không
nhất thiết rằng một công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu lại không thể thay đổi cho phù
hợp với một địa phương trong một vài trường hợp, cũng như không nhất thiết rằng một
công ty theo đuổi chiến lược địa phương hóa lại không thể có những sản phẩm giống nhau ở
nhiều nơi. Chính vì vậy, Nestle áp dụng chiến lược địa phương hóa tại thị trường mới nổi và
chiến lược toàn cầu tại các nước phát triển. Thực tế cho thấy, Nestle sử dụng “những nhãn
hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển
công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều
kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Chiến lược
địa phương hóa cho thấy rất thành công khi áp dụng tại các quốc gia đang phát triển bởi vì
sự khác biệt văn hóa của từng vùng miền rất lớn, Nestle đã khai thác và đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng tại mỗi khu vực.
Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình
trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối
truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước,
công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Với rất ít cơ hội cho
những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty
đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết
hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm.
Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát
triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào
năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa

chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao.
Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm
nhập thị trường và mua lại. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị
trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á.
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7- UEHK22Đêm3 Trang 21
Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé
Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển
những chiến lược tại khu vực. Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp
vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc
biệt.
Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn xây
dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa
dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý đã từng nhiều lần công tác
nước ngoài. Họ được lựa chọn chủ yếu dựa trên năng lực, động lực, sẵn sàng sống một cuộc
sống phải di chuyển thường xuyên, những người đã từng làm việc tại nửa tá quốc gia trong
suốt sự nghiệp của mình. Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như
một công cụ chiến lược nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà
quản lý. Tại Rive-Reine, trung tâm đào tạo quốc tế của công ty tại Thụy Sĩ, công ty đã tập
hợp các nhà quản lý trên khắp thế giới, thuộc các cấp khác nhau, tham gia những chương
trình phát triển đặc biệt kéo dài 2-3 tuần. Mục tiêu của các chương trình này là nhằm tạo
điều kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến lược và văn hóa của Nestlé,
qua đó tiếp cận cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao.
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7- UEHK22Đêm3 Trang 22
Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé
Nestle áp dụng chiến lược địa phương hóa tại thị trường mới nổi và chiến lược
toàn cầu tại các nước phát triển
Nhìn chung cầu trúc quản lý và phương châm hoạt động của Nestlé phù hợp với
chiến lược tổng thể của công ty. Cấu trúc này đã thiết lập được sự giao tiếp giữa tất cả các
cấp lãnh đạo, phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn của các nhà quản lý khác nhau,
kết hợp đáp ứng ở địa phương của công ty con quốc tế với lợi thế phối hợp toàn cầu của