TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ LÀ ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY ĐỐI VỚI SINH VIÊN TRƯỜNG KINH TẾ TP. HCM
TP. HCM
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân
tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong là một
trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy
người lao động hăng say làm viậc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm
chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao
động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một
mục tiêu, kết quả nao đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao
động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người
lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Có rất nhiều nghiên cứu về động lực thúc đẩy như Kovach (1987), Harpaz (1990); Linder
(1998); Fisher&Juan (1998)… Hầu hết tất cả những nghiên cứu này đều tập trung vào đối tượng
là những người đang làm việc, là nhân viên của một doanh nghiệp nào đó mà bỏ sót đối tượng
nghiên cứu là sinh viên trong các trường đại học. Vậy một câu hỏi đặt ra là nếu ta nghiên cứu về

học kinh tế thành phố HCM. Tiếp theo là phương pháp suy diễn được chọn để đưa ra kết luận.
Nghiên cứu bắt đầu từ những lý thuyết động viên quan trọng và phổ biến nhất sau đó được thu
hẹp lại cho những nhân tố cụ thể cái là động lực chủ yếu để thúc đẩy nhân viên. Đồng thời dựa
trên những nghiên cứu khác về thúc đẩy động viên mà chọn lựa ra những nhân tố quan trọng
nhất để tiến hành nghiên cứu.
Trang 3
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Bài nghiên cứu dựa trên cuộc khảo sát dành cho sinh viên tại trường đại học Kinh Tế thành phố
Hồ Chí Minh. Mục đích của bài khảo sát là tìm ra những nhân tố là động lực trong công việc của
những sinh viên sẽ trở thành nhân viên trong tương lai.
1.5. Công cụ nghiên cứu
Công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi dành cho cá nhân. Người trả lời được yêu cầu điền vào
bảng câu hỏi sau khi đã đọc chỉ dẫn. Bảng câu hỏi được gửi cho người trả lời theo 2 cách. Cách
thứ nhất là gửi qua email cùng với một đường đẫn đi tới một cuộc khảo sát qua internet. Cách
thứ hai là chuyển bảng câu hỏi trực tiếp tới sinh viên và được trả lời ngay tại lớp học. Có 2 lý do
cho việc sử dụng khảo sát qua internet là chi phi thấp và có khả năng bao quát được một số
lượng lớn sinh viên tham gia. Nhưng cũng lưu ý tỷ lệ trả lời có thể thường là thấp khi thực hiện
khảo sát bằng email và việc thu thập dữ liệu là lâu và người trả lời có thể không có động lực thực
hiện bài khảo sát hay họ có thể quên nó. Cách giải quyết vấn đề này là gửi trực tiếp bảng câu hỏi
tới sinh viên trong lớp và sinh viên sẽ hoàn thành nó ngay lập tức. Mục đích là thuyết phục sinh
viên tham gia cuộc khảo sát bằng cả 2 cách, trả lời bảng câu hỏi trực tiếp và tham gia cuộc khảo
sát qua internet. Những sinh viên tham gia sẽ được chia làm 2 nhóm. Nhóm trả lời bảng câu hỏi
trực tiếp và không tham gia khảo sát qua internet. Nhóm tham gia khảo sát bằng cả 2 hình thức.
Những câu trả lời từ 2 nhóm sẽ được so sánh để thấy được ý nghĩa của sự khác nhau nếu có. Sự
kết hợp 2 cách tiếp cận giúp nhận được nhiều phản hồi từ rất nhiều sinh viên trong thời gian ngắn
và chi phí thấp.
1.6. Kết cấu bài nghiên cứu
Chương 1: TỔNG QUAN
Chương 2: CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

- Các yếu tố bên trong công việc: Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao
động đang làm.
Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao động
cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu
của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao đọng dễ dẫn đến tình trạng chán nản,
không tập trung vào công việc.
- Các yếu tố thuộc môi trường quản lý.
Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đề có những ảnh hưởng nhất định tới động lực làm
việc của người lao động, cụ thể.
+ Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực
lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường lam việc đảm bảo an toàn, vệ sinh người
lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.
+ Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố tri công việc phục vụ cho người lao động đảm
bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của
bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng.
+ Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ đã phục vụ.
Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người
lao động sẽ co động lực để làm việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao độngkhông công bằng sẽ có
ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công
bằng. Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất
tạo tam lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể.
+ Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn
tại trong mọi tổ chức. Hoạt đọng đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao
động đã thực hiên được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh
giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các
quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của
từng người nên nếu đánh giá không chính xác co thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
Trang 6
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
+ Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của người lao động mà

chẽ, họ tin rằng hiệu suất lao động sẽ đạt cao.
Tuy nhiên, các cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works - một
nhà máy lắp ráp của Western Electric ở phía bắc Illinois (Mỹ), trong suốt thập niên 1920 đã bộc
lộ nhược điểm của thuyết X. Ông đã tập trung tiến hành thử nghiệm trên một nhóm nhân viên
bằng cách thường xuyên thay đổi môi trường làm việc của họ như tăng lương, thưởng, điều
chỉnh nhiệt độ và ánh sáng, nghỉ giải lao Hiệu suất làm việc tăng lên, nhưng sự cải thiện ấy
dường như độc lập với điều kiện làm việc. Kết luận được đưa ra rằng: điều khiến nhân viên làm
việc tốt hơn là cấp quản lý đã tỏ ra quan tâm đến những hình thức cải thiện ấy. Việc thảo luận về
thời gian làm việc và nghỉ ngơi với nhân viên đã làm nhân viên cảm thấy rằng cấp quản lý đã
xem họ là thành viên của một tập thể - điều mà trước đó họ chưa từng cảm nhận được.
Theo David Garvin và Norman Klein, nghiên cứu của Mayo đã chỉ ra rằng kết quả `công
việc không chỉ phụ thuộc vào việc thiết kế công việc khoa học, mà còn chịu ảnh hưởng bởi các
chuẩn mực xã hội, giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên và mức độ tham gia của nhân viên vào
các quyết định ở nơi làm việc: “Hiệu suất làm việc cao gắn liền với sự thoả mãn của nhân viên,
và sự thoả mãn ấy lại gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu và được tham
gia vào việc ra quyết định”.
Qua đó, có thể thấy, sự thoả mãn và tận tâm của nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất làm
việc; điều này dẫn đến một sự nhìn nhận và cách tư duy mới về những động lực thúc đẩy nhân
viên nơi làm việc. Những phát hiện này đã dần thay thế quan điểm thiển cận về bản chất con
người của thuyết X. Thuyết X không hẳn là hoàn toàn sai, bởi tiền thưởng và việc thiết kế công
việc có thể giúp cải thiện hiệu suất làm việc.
- Theo thuyết Y, người có bản chất Y là người: ham thích làm việc; biết tự kiểm soát để
hoàn thành mục tiêu; sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm; có khả năng sáng tạo trong công việc.
Như vậy, thuyết Y nhìn nhận con người theo hướng tích cực. Nhân viên sẽ được khuyến
khích bằng hoạt động sáng tạo và chủ động tham gia vào kế hoạch cũng như công việc chung
của tổ chức.
Trang 8
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tuỳ theo bản chất của người lao
động để có chính sách động viên thích hợp: đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng

Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức.
• Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.
• Sự giám sát công việc.
• Tiền lương.
• Các mối quan hệ con người trong tổ chức.
• Các điều kiện làm việc.
Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt nhưng yếu tố tác động tới tạo động lực và sự thỏa mãn nhu
cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới thiết kế và thiết kế lại ở
nhiều công ty.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức. Theo học thuyết này
một sự nỗ lực nhâts định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết
quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho
người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần
thưởng.
Học thuyết công bằng của J Stacy Adam.
J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và
các quyền lợi họ được hưởng với người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được sự công bằng
nếu:
hư vậy theo J Stacy Adam để tạo ra được động lực cho lao động, nhà quản lý phải tạo được sự
cân bằng giưa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được.
Trang 10
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
CHƯƠNG III: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1. Bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi gồm 3 câu hỏi về các nhân tố của động lực, 3 câu hỏi về cá nhân người trả lời và
câu hỏi về quan hệ của học tập và công việc. Thông tin cá nhân của người tham gia khảo sát sẽ
được bảo mật và họ được khích lệ tham gia cuộc khảo sát bởi nó không làm mất nhiều thời gian
của họ. Câu hỏi đầu tiên người trả lời được yêu cầu sắp xếp thứ tự quan trọng của 13 yếu tố về

Kovach ta loại đi nhân tố “Chia sẻ những vấn đề cá nhân”. Lý do là bởi nhân tố này là không
quan trọng với bài nghiên cứu và xu hướng hiện nay là các vấn đề cá nhân của nhân viên thường
được tách rời với công việc và sinh viên mới ra trường thường giữ những vị trí thấp do đó mức
ảnh hưởng của các vấn đề cá nhân với công việc là không quan trọng. Thay vào đó bài nghiên
thêm vào 4 nhân tố đó là “Giao tiếp mở” lấy từ bài nghiên cứu của (Nelson, 2001, as cited in
Sonawane, 2008), “Tự do lên kế hoạch và thực thi công việc một cách độc” (Nelson, 2001, as
cited in Sonawane, 2008), ”Công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm” (Harpaz, 1990),
“Tham gia thiết lập mục tiêu cho công việc” (Reif, 1975). Lý do chính cho việc chọn 13 nhân tố
đặc biệt này là chúng bao quát được những lý thuyết và mô hình chính về động lực.
Mỗi nhân tố trong 13 nhân tố đưa ra có thể được giải thích bằng lý thuyết đã đưa ra trong phần
thứ nhất của bài. Nếu chúng ta dùng mô hình thứ bậc tháp nhu cầu của Maslow thì nhân tố “công
viêc hấp đẫn” có thể hiểu như là ước vọng của bản thân, “Lương cao” như là nhân tố sinh học, “
Được đánh giá cao về công việc đã thực hiện” như là nhu cầu được coi trọng, “ Công việc an
toàn” như là nhu cầu về an toàn. Những nhân tố đặc biệt này cũng có thể được giải thích bằng
những lý thuyết khác như “ Được đánh giá cao về công việc đã thực hiện” có thể dùng lý thuyết
công của Adam giải thích hỗ trợ. Người lao động sẽ cảm thấy mất động lực nếu như có sự đánh
giá không công bằng giữa các nhân viên khi so sánh với cùng một khối lượng công việc. Hay
thuyết của Vroom có thể giải thích được tại sao “Công việc hấp dẫn lại là động lực thúc đẩy nhân
viên. Cho ví dụ, nếu người quản lý mời chào công việc với nhiều cơ hội cho người tuyển dụng
trong trường đại học để thăm dò và xác định xem cái sẽ là sự quan tâm của người được tuyển
dụng, chúng sẽ là động lực kích thích cái mong muốn của người được tuyển dụng về công việc
họ quan tâm. Phân tích sâu hơn về sự quan trọng của các nhân tố và mối quan hệ của chúng với
lý thuyết về động lực sẽ thấy có một sự hỗ trợ cực lớn từ lý thuyết cho việc lựa chọn những nhân
tố nghiên cứu, điều này cũng tạo lên một sự thuận lợi cho ta có thể so sánh kết quả của nghiên
cứu với các nghiên cứu trước. Điều này cũng giải thích rằng những nhóm người khác nhau sẽ bị
thúc đẩy bởi những nhân tố khác nhau.
Trang 12
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
Sẽ có khả năng bài nghiên cứu sẽ bỏ sót một vài nhân tố quan trọng với sinh viên hoặc sẽ có một
vài nhân tố mới sẽ trở lên quan trọng trong việc thúc đẩy sau khi nghiên cứu được thực hiện. Vì

với tất cả sinh viên. Nhân tố xếp thứ 3 là việc cảm nhận tốt về công việc và sự an toàn. Cả 2
nhóm đều đồng ý rằng sự thăng tiến, phát triển trong tổ chức và được đánh giá đúng về công việc
đã thực hiện là những nhân tố được xếp hạng quan trọng trong 5 nhân tố từ trên xuống.
Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những sinh viên chuẩn bị đi làm bị thúc đẩy bởi nhiều nhân
tố khác nhau. Do đó phương pháp thúc đẩy họ có hiệu quả không chỉ dựa vào những động lực
bên trong mà còn dựa vào những động lực bên ngoài. Bằng cách nhận ra các yếu tố quan trọng
nhất với họ các tổ chức có thể vượt qua những thách thức về thu hút, động viên và giữ chân họ
3.4 Kết luận.
Đề tài nghiên cứu: Phân tích những nhân tố là động lực thúc đẩy đối với sinh viên trường kinh tế
TP. . Với kiến thức được học trên giảng đường, cùng với sự chỉ bảo tận tình của giảng viên
hướng dẫn, em mong rằng bài làm sẽ cung cấp cái nhìn tổng quát về hệ thống các nhân tố là
động lực đối với sinh viên.
Hạn chế của đề tài là để tài chỉ dừng lại ở bước thiết kế nghiên cứu chứ chưa đi sâu vào khảo sát
thực tế nên không có được kết quả cuối cùng để biết được những nhân tố thực sự quan trọng tác
động tới sinh viên hay so sánh với các kết quả của các nghiên cứu tương tự để rút kinh nghiệm
và đưa ra những hướng nghiên cứu tiếp theo./.
Trang 14
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân
2. Giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn
3. Giáo trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực của PGS.TS Trần Kim Dung
4. Herzberg, F. (1974). Motivation-Hygiene Profiles: Pinpointing what ails the organization.
Organizational Dynamics
5. Kinnear, L., & Sutherland, M. (2000). Determinants of organisational commitment amongst
knowledge workers. South African Journal of Business Management, Sep2000
6. Kovach, K. (1987). What Motivates Employees? Workers and Supervisors Give Different
Answers. Business Horizons, Sep/Oct87
Trang 15