Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài: Thực Trạng Và Giải Pháp Nâng Cao
Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại
Công Ty We Are Engineering
TPHCM
1
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
LỜI MỞ ĐẦU
Trong công cuộc đổi mới và phát triển đất nước như hiện nay, Việt Nam đang chuyển mình, hối
hả hội nhập kinh tế quốc tế. Đây là một cơ hội cũng như thách thức lớn đối với nền kinh tế Việt
Nam nói chung và các doanh nghiệp tại Việt nam nói riêng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp
phải tìm những phương thức đổi mới để tồn tại và phát triển, đủ sức cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác trong và ngoài nước.
Trong quá trình này, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận ra rằng: con người là tài sản quan trọng
nhất để một doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển. Và vấn đề về nguồn nhân lực và việc
quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, chất lượng cao, hơn bao giờ hết trở thành mối
quan tâm hàng đầu của nhà nước, của doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc
vào tính hiệu quả của cách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả cách quản
lý chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp
Đồng thời, việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả không hề đơn
giản. Bởi với thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, mỗi doanh nghiệp có phương
hướng, kế hoạch, môi trường và điều kiện phát triển khác nhau. Đòi hỏi các doanh nghiệp phải
linh hoạt và có phương thức đổi mới trong quá trình quản lý nguồn nhân lực phù hợp với điều
kiện, tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp.
Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp cùng với kiến thức tích luỹ được trong quá trình học tập và làm việc tôi đă

Công ty TNHH WAE là một công ty sản xuất phần mềm mobile nhỏ được thành lập vào
11/2008 tại Việt Nam. Hiện nay, lĩnh vực CNTT tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, có
thể nói, Việt Nam trở thành cường quốc gia công phần mềm đứng thứ ba trên thế giới, sau
Trung Quốc, Ấn Độ. Như vậy, sự cạnh tranh trên thị trường gia công phần mềm ngày càng
khốc liệt, nhất là đối với một công ty gia công phần mềm nhỏ như WAE.
Thực trạng cho thấy, các công ty phần mềm lớn tạo Việt Nam, như FSOFT, CMC
SOFT, TMA, GLOBAL CYBER SOFT Việt Nam, Viettel đang ngày càng thu hút được
nhiều nhân tài hơn, với các chế độ đãi ngộ tốt hơn, và cùng với đó là nạn chảy máu nhân tài
từ các công ty nhỏ diễn ra mạnh mẽ hơn, WAE cũng là một trong số các nạn nhân. (trong
năm 2012, WAE có 3 key members ra đi tìm công ty mới với mức lương + chế độ đãi ngộ
hấp dẫn hơn).
Như vậy, làm thế nào để nâng cao được vị thế cạnh tranh trên thị trường? Làm thế nào
để giữ chân được các nhân viên tài năng, để họ tiếp tục cống hiến nhiệt huyết và tài năng
của họ cho công ty. Đó chính là lý do mà tôi chọn đề tài này.
I.2. Mục tiêu
• Nắm rõ và đánh giá tình hình thực tế về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
• Đề ra những giải pháp thiết thực để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty WAE. Ổn định và phát triển nhân lực, hỗ trợ cho việc hoạch định kế hoạch làm
việc và phát triển của Công ty Nghiên cứu về tình hình thực tế/ thực trang hoạt động của
các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
• Xây dựng chiến lược về nhân lực và định hướng phát triển cho công ty trong 5 năm tới
một cách hiệu quả.
I.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng:
Nghiên cứu trên 2 nhóm chính:
• Nhóm nhân viên: nhân viên mới và nhân viên lâu năm
4
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
• Nhóm các nhà quản lý.
 Phạm vi:

5
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
II. CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
II.1. Nhận thức về nguồn nhân lực:
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay
đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trước
đây, phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là
lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chị phí tối thiểu thì
từ những năm 80 đến nay, với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo
hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các
khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát
triển.
Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ
thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử
dụng nguồn lực con người.
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng hạn như:
• Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xă hội của quốc gia, khu
vực, thế giới (1). Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi
nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực,
sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;
• Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá
đối với nguồn nhân lực đă đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ làn nghề,
kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng
tiềm năng của con ngườii. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận
này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm
đượ cđánh giá cao là coi các tiềm năng của con ngýời cũng là năng lực khả năng
để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về nguồn
nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc

và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng
của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới.
II.2. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa con
7
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc. Tại một thời điểm nào đó
trong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp có thể cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào
khối lượng công việc. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn
khổ đã định sẵn, công việc được sắp xếp có trật tự, kỉ cương và phù hợp với khả năng của người
lao động.
Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, đào
tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việc cao trong một tổ chức
nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra.
Việc quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của các
doanh nghiệp. Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách có khoa học, hợp với điều kiện
thực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởi những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao,
hiểu biết rộng, biết cách làm việc với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ
trong một tập thể. Do đó, quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề khó khăn, phức tạp hơn nhiều
so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
II.3. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
 Số lượng nhân lực: chính là tổng số người được tổ chức thuê vào làm việc , được trả
lương hàng tháng và có tên trong danh sách nhân sự của tổ chức đó
 Cơ cấu tuổi: cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổi khác nhau của nguồn
nhân lực
 Chất lượng của nguồn nhân lực: biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độ chuyên môn, trình
độ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ, thể lực…
 Thứ bậc của nhân lực: lực lượng nguồn nhân lực được phân thành các thứ bậc khác nhau
thông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗi cá nhân. Thứ bậc được phân
chia từ cấp cao đến cấp thấp. Qua đây, ngưòi lao động có thể đánh giá được năng lực

• Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình
hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phù
hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp
đặt ra.
• Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng
nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức.
 Vai trò:
Quản trị nguồn nhân lực có thể được chia theo các tầm quan trọng sau đây: Tầm quan trọng
của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình
9
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng nâng cao, khi công việc ngày càng
phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, khi hầu hết doanh nghiệp phải đối
đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thối kinh
tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi
mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm,
các nhà quản lý không có ý tưởng về kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng ra quyết
định, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành
chính, vấn đề sử dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm
mấu chốt của quản trị.
• Quản trị nguồn nhân lực là nơi đề ra các chính sách, chế độ về nhân viên như:
chính sách tuyển dụng, lương bổng đào tạo, sa thải, thăng tiến như thế nào?
• Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện tất cả các dịch vụ về nhân viên như: quản
lý hồ sơ, tổ chức tuyển chọn, tổ chức đào tạo, tổ chức bố trí.
• Quản trị nguồn nhân lực là nơi có thể thực hiện chức năng kiểm tra các vấn đề về
nhân viên ở các đơn vị cơ sở.
• Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện chức năng cố vấn về nhân viên cho các
đơn vị cơ sở.
II.5. Các phương pháp đánh giá hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân

đo lường chuẩn xác các mức độ khác nhau của sự hoàn thành công việc hay không
hoàn thành công việc, tức là đạt được hay không đạt được mục tiêu;
• Tính tin cậy. Thể hiện sự nhất quán của các đánh giá trong toàn bộ quá trình đánh
giá cho dù chúng được thực hiện với phương pháp nào. Tức là hệ thống đánh giá
phải bảo đảm sao cho đối với mỗi đối tượng đánh giá thì kết quả đánh giá của các
chủ thể đánh giá khác nhau phải thống nhất về cơ bản;
• Tính được chấp nhận. Tính này thể hiện và cũng đặt ra đòi hỏi với hệ thống đánh
giá mà trong đó các chỉ số đánh giá phải được đối tượng đánh giá chấp nhận, tức là
thuyết phục được họ;
• Tính thực tiễn. Thể hiện ở việc các phương pháp đánh giá phải khả thi với những
công cụ đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện không chỉ với đối tượng đánh giá mà cả
với nhà quản lý;
• Tính không lỗi. Đánh giá nguồn nhân lực là hoạt động của con người do vậy
thường hay gặp phải các lỗi như: thiên vị, xu hướng trung bình, thái cực, định
kiến, ảnh hưởng của các sự kiện gần nhất.v.v để tránh các lỗi này các nhà khoa
học đã nghiên cứu và đưa ra yêu cầu về tính không lỗi của hệ thống đánh giá.
11
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Theo sự nghiên cứu thống kê thì có nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng trong đánh
giá nguồn nhân lực. Do khung khổ của bài viết nên chỉ có thể nêu khái quát một số phương
pháp sau:
• Đánh giá theo phương pháp "internal evaluation" - đánh giá trong và "exterior
evaluation" - đánh giá ngoài. Thực chất đây là cách đánh giá dựa trên các giác độ
tiếp cận khác nhau theo phạm vi của đối tượng đánh giá từ chủ thể đánh giá. Đánh
giá trong là sự tự đánh giá (ví dụ: một tổ chức xem xét đánh giá về chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức mình - trong trường hợp này tổ chức đó vừa là chủ thể
đánh giá vừa là đối tượng đánh giá và do vậy là đánh giá trong). Đánh giá ngoài
khác với đánh giá trong ở chỗ chủ thể đánh giá không cùng là đối tượng đánh giá
(ví dụ: tổ chức cấp trên đánh giá chất lượng nguồn nhân lực các tổ chức cấp dưới).
Phương pháp này được đề xướng, thực hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX và

hoạt động của đối tượng đánh giá do vậy "trong - ngoài" hay "trước - sau" đều
không phải là những phương pháp tối ưu bởi vì cả hai phương pháp trên đều
không đạt được đầy đủ các yêu cầu của quá trình đánh giá. Theo đó Deleroix đề
xuất phương pháp đánh giá mới với các yêu cầu cụ thể như: Tính thường xuyên,
liên tục (có thể khoảng thời gian cho một chu kỳ đánh giá dài ngắn khác nhau
nhưng phải là một chu trình có tính quy luật); Tính thâm nhập (chủ thể đánh giá
không chỉ nhận biết đối tượng qua những biểu hiện bên ngoài như số lượng, trạng
thái hành động.v.v mà thông qua các biểu hiện đó phải nhận biết được sát thực
nhất bản chất, tính chất, nội dung các hoạt động mà đối tượng đánh giá thực hiện);
Tính đạt được mục tiêu của đối tượng đánh giá (một tổ chức hay một cá nhân khi
thực hiện những hoạt động luôn hướng tới những mục tiêu nhất định và bản thân
tính chất, mức độ của mục tiêu đã cho ta thấy tiềm năng cũng như năng lực của
nguồn nhân lực. Mặt khác để đạt được mục tiêu cần phải áp dụng, thực hiện các
biện pháp, nhiệm vụ nhất định. Thông qua đó ta có thể đánh giá được chất lượng
nguồn nhân lực).
• Đánh giá tròn (round evaluation), còn được gọi với cái tên khác là đánh giá 360
độ. Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến trong quản lý nguồn nhân lực ở
khu vực tư của Mỹ và một số nước khác. Những người đề xướng cho phương pháp
đánh giá này là George T.Milkovich và John W.Boudreau đều là những nhà
nghiên cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ, nêu luận đề với câu hỏi là nhà quản
13
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
trị nhân lực làm thể nào để đánh giá đúng được nguồn nhân lực đang quản lý? Câu
trả lời được lý giải như sau: Tính đúng đắn của các đánh giá phụ thuộc nhiều vào
các thông tin chính xác mà nhà quản trị có được về hoạt động của nguồn nhân lực
do mình quản lý và hơn ai hết những người trong tổ chức biết rõ và có thể cung
cấp những thông tin tin cậy nhất cho việc đánh giá. Tuy nhiên bản chất của đánh
giá là do con người thực hiện và vì vậy nó luôn mang tính chủ quan nên cần khắc
phục bằng cách không tạo ra các cực lệch trong đánh giá. Theo cách đó chúng ta
có được những chỉ số chung về đối tượng đánh giá. Như vậy, so với phương pháp

thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi cơ cấu tổ chức tinh giảm biên chế nhằm
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
 Lợi ích của phân tích công việc.
Cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành
động nào cần được tiến hành thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị
dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc…
Không biết phân tích nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa
các bộ phận trong cơ cấu doanh nghiệp, không thể đánh giá được các yêu cầu của công
việc. Do đó, không thể tuyển chọn nhân viên cho đúng công việc, không thể đánh giá
được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, không thể trả lương, kích thích
kịp thời chính xác.
 Quy trình thực hiện phân tích công việc.
*Nội dung và trình tự tiến hành phân tích công việc.
• Xác định mục tiêu của phân tích công việc trên cơ sở lựa chọn phương pháp thu
thập thông tin khác.
• Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn ở: sơ đồ bộ máy quản lý doanh nghiệp, chức
năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong doạnh nghiệp, quy trình công nghệ có liên
quan đến công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
• Chọn lựa công việc đặc trưng, chủ chốt để tiến hành phân tích công việc.
• Áp dụng các phương pháp: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát, nhật ký công việc
để thu thập thông tin.
• Kiểm tra xác nhận lại thông tin đã thu thập.
• Tiến hành xác định bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
15
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
* Nội dung của bảng mô tả công việc.
• Thông tin về công việc: tên công việc, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cán bộ
lãnh đạo, giám sát thực hiện, người thực hiện và người phê duyệt bảng mô tả.
• Tóm tắt công việc.
• Mối quan hệ trong công việc.

- Thường có tình trạng nể nang, không đảm bảo chính xác hoàn toàn về tiêu chuẩn.
- Có tình trạng rập khuôn tức là lập lại nề nếp phong thái làm việc cũ do đó không
có nhân tố mới, kinh nghiệm mới. Nhưng nếu tuyển từ bên ngoài thì họ có những
cách làm việc, kinh nghiệm, nhân tố mới làm thay đổi bầu không khí làm việc
trong doanh nghiệp.
16
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
- Thường có tình trạng bè phái, không thán phục lẫn nhau cho nên rất khó làm việc.
* Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp có các ưu nhược điểm sau:
Khi đưa ra quyết định tuyển dụng, doanh nghiệp có thể áp dụng hoặc kết hợp một số
hình thức tuyển dụng sao để thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài như: thông qua quảng
cáo, qua các cơ quan giới thiệu việc làm, từ các trường đại học và các hình thức khác
như: ứng viên tự đến xin việc thông qua mạng internet, ứng viên của nhân viên trong
doanh nghiệp…
• Ưu điểm:
- Thông qua giới thiệu việc làm: Tiết kiệm chi phí, thời gian, số lượng nhân viên
xin nghỉ việc ít.
- Thông qua các trường học: ứng viên được đào tạo đầy đủ kiến thức, có óc sáng tạo
trong công việc.
- Từ nhân viên cũ: dễ dàng thích ứng với công việc mới, nhiệt tình trong công việc
và làm việc có hiệu quả.
• Nhược điểm:
- Thông qua giới thiệu việc làm: không chủ động, không tích cực trong công việc và
dễ có tình trạng thiên vị.
- Thông qua các trường học: ứng viên thiếu kinh nghiệm và không chủ động vì phải
phụ thuộc vào khóa đào tạo của trường.
- Từ nhân viên cũ: gây tư tưởng không tốt cho nhân viên và nhân viên có thể bỏ đi
hoặc quay lại bất cứ lúc nào.
 Chính sách tuyển dụng.
• Các công việc còn trống chỗ cần phải công bố công khai kèm theo tiêu chuẩn chế

công những thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
• Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp
quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi theo quy trình công nghệ, kỹ thuật và
môi trường kinh doanh.
• Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cộng đồng với
các nhà quản trị, đề ra các chính sách về nguồn nhân lực về quản lý nguồn nhân
lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
• Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng
thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
• Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp
cho nhân viên có được những kỹ năng cấn thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế
cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
• Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, được trang bị những chuyên môn cần
thiết sẽ kích thích các nhân viên thực hiện tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn
được trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
 Chu trình đào tạo và phát triển.
• Doanh nghiệp thường áp dụng 6 tháng đào tạo 1 lần, hoặc 1 năm đào tạo 1 lần với
18
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp để nâng cao tay nghề, trình độ,
chuyên môn…, và đào tạo thường xuyên các nhân viên mới vào nhận việc ở doanh
nghiệp với các phương thức đào tạo có thể đào tạo tại doanh nghiệp hoặc đào tạo
ngoài doanh nghiệp.
• Phương thức đào tạo tại doanh nghiệp gồm: Mở lớp, phân công kèm cặp tại chỗ,
thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, hội thảo chuyên môn, luân phiên công việc.
• Đào tạo ngoài doanh nghiệp gồm: Đi học tại các trường, trung tâm, tham quan DN
bạn, địa phương khác, quốc gia khác.

- Môi trường của công ty là một yếu tố rất quan trọng khi ấn định lương bổng…
19
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
và điều đặc biệt quan trọng là xét yếu tố về bản thân nhân viên và yêu cầu công
việc, bên cạnh đó nhà quản trị cần biết đánh giá thành tích công tác một cách
khoa học, có như vậy mới thiết lập được một hệ thống lương bổng và đãi ngộ
hợp lý và thoả đáng.
• Quản trị tiền lương.
- Quản trị tiền lương là một công việc bắt buộc mà tất cả các doanh nghiệp đều
phải thực hiện bất kể doanh nghiệp thuộc loại hình hoạt động nào. Công việc
Quản trị tiền lương bao gồm tính lương, bảo hiểm, thuế thu nhập cá nhân, thực
hiện các báo cáo liên quan đến tăng giảm nhân sự, quản lý, theo dõi và đối chiếu
thông tin liên quan đến lao động - tiền lương Quản trị tiền lương phải đảm bảo
tính chính xác, đúng thời hạn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên, thông qua
đó duy trì và thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên đây cũng là gánh
nặng của không ít doanh nghiệp do tính chất lặp đi lặp lại hàng tháng cùng với
sự thường xuyên thay đổi của các qui định và thủ tục hành chính có liên quan.
Điều này là một trong những lý do chính để dịch vụ Quản trị tiền lương ra đời,
giúp giải thoát bộ phận nhân sự của các doanh nghiệp khỏi các các công việc
liên quan đến thủ tục hành chính cũng như việc cập nhật các thông tin về pháp
luật có liên quan nhanh chóng kịp thời và mang tính chuyên môn cao.
 Trả công cho nhân viên.
Sau quá trình lao động cống hiến của nhân viên thì họ sẽ được nhận phần tiền
công cho những đóng góp của mình. Tuỳ thuộc vào khả năng làm việc của từng cá nhân
mà mức tiền công này cao hay thấp. Hình thức trả công có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp.
Trực tiếp chính là tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp Còn gián tiếp là tiền công mà người
lao động được hưởng duới các hình thức như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lương
hưu…Tiền công mà người lao động được hưởng còn thể hiện dưới hình thức phi tài
chính như môi trường làm việc tốt, thái độ của ban quản lý đối với nhân viên, các cuộc
đi tham quan, nghỉ mát…

trực tiếp sản xuất tại các nhà máy, phân xưởng, các sản phẩm mà họ làm ra có
khả năng kiểm tra dễ dàng và chính xác, tiền công của ngưòi lao động được tính
bằng giá công làm ra mỗi sản phẩm nhân với số lượng sản phẩm sản xuất được.
Trả công trực tiếp cho người lao động sẽ giúp khuyến khích cường độ lao động
và ý thức rèn luyện nâng cao tay nghề. Nhưng bên cạnh đó họ lại không để ý
nhiều đến việc bảo quản máy móc trang thiết bị sản xuất, tiết kiệm nguyên vật
liệu và lơ là công việc cũng như ý thức tập thể.
• Trả công bằng hình thức khoán: các nhà quản lý áp dụng hình thức trả công này
21
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
đối với các công việc có khối lượng lớn, khó ứớc tính được thời gian hoàn thành.
Đây cũng là hình thức nâng cao được năng suất lao động và ý thức hoàn thành
trước thới hạn được giao, vì cho dù thời gian kéo dài bao lâu thì số tiền công
nhận được vẫn vậy.
• Trả công theo hình thức gián tiếp: Các tổ chức thường áp dụng hình thức này để
trả công cho những lao động không chính thức tạo ra sản phẩm, chỉ phụ gia cho
lao động chính hưởng lương theo sản phẩm. Tiền công của lao động phụ này phụ
thuộc và tỷ lệ thuận với kết quả sản xuất của ngưòi lao động chính.
• Trả công theo sản phẩm có thưởng: Hình thức này thường áp dụng đi kèm với
hình thức trả khoán, người chủ sẽ căn cứ theo mức độ hoàn thành kế hoạch của
ngưòi lao động để định mức tiền thưởng thêm.
• Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: Đây là hình thức áp dụng cho các công việc
mang tính phức tạp theo thời gian hoặc áp dụng để trả công cho các bộ phận còn
yếu trong một khâu sản xuất nhằm kích thích tinh thần làm việc, đẩy nhanh tiến
độ sản xuất.
III. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
III.1. Quy trình nghiên cứu: gồm hai quá trình
 Quá trình thu thập hồ sơ, tài liệu:
• Các tài liệu thu thập được từ internet, sách tham khảo.
• Các báo cáo tài chính của công ty WAE qua các năm 2010, 2011, 2012 nhằm

III.3. Phương pháp xử lí và phân tích dữ liệu
 Đối với phần định lượng
• Dùng các sơ đồ, mô hình, thang đo mức độ quan trọng để phân tích dữ liệu.
• Dùng phần mềm SPSS để xử lý số liệu.
 Định tính:
• Rút ra được các yếu tố suy ra từ tài liệu.
• Kiểm tra bằng định lượng
23
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
IV. HIỆN THỰC VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY WAE VIỆT NAM
IV.1. Tổng quan về công ty WAE Việt Nam
Được thành lập vào ngày 4/11/2008, công ty TNHH WE ARE ENGINEERING là
công ty giải pháp phần mềm có 100% vốn chủ sở hữu nước ngoài, có trụ sở chính tại
Osaka, Nhật Bản. Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực phát triển, tích hợp các phần
mềm nhúng trên mobile, phát triển game trên mobile, web và nghiên cứu robot.
Công ty luôn mang đến cho khách hàng các giải pháp công nghệ, các sản phẩm phần
mềm tiện ích với mức giá phải chăng. Khách hàng chính của WAE là công ty sản suất
điện thoại lớn thứ 4 tại Nhật Bản, KYOCERA, ngoài ra, công ty còn một số khách hàng
là các nhà sản xuất điện thoại nhỏ tại Mỹ, Hàn Quốc.
Năm 2012, đáp ứng lại lòng tin tưởng của khách hàng, công ty đã đạt chứng nhận
chứng chỉ CMMI level 3.
IV.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
 Sơ đồ tổ chức công ty WAE
24
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực
 Nhân viên và cơ cấu nhân viên WAE
Hiện nay, WAE có 137 nhân viên, trong đó:
• Cơ cấu theo trình độ chuyên môn:
- 97 người là lập trình viên.